《生产与运作管理》复习重点(整理)

1、生产与运作管理复习重点CH1：生产与运作管理的目标提高生产率；降低生产成本；确保品质；确保准时交货；提高生产系统的柔性；安 全、清洁、文明生产。MTS与MTO的特点及主要区别项目存货生产（MTS）订货生产（MTO）产品标准产品非标产品对产品的需求可以预测难以预测价格事先确定（生产企业）订货时确定（双方）交货期不重要，可随时供货很重要，订货时确定生产依据按预测生产，有库存按订单生产，无库存设备多米用专用高效设备多采用通用设备大量大批生产与单件小批生产类型的比较工程大量大批生产类型单件小批生产类型特征品种少且相对稳定每一种产品生产量大多采用专用设备按对象原则布置车间标准产品和工艺，重复生产品种繁多

2、且多变每一种产品生产量小多采用通用设备按工艺原则布置车间每种产品重新设计、重编工艺优点自动化水平高，用人少生产效率高，产出率高生产周期短，资金周转快生产成本低产品质量高而稳定生产系统柔性强能满足客户的个性化需求缺点生产系统柔性差不能及时满足个性化需求自动化水平低，用人多生产效率低，产出率不高生产周期长，资金周转慢生产成本高产品质量不易保证4工艺专业化原则与对象专业化原则的概念及特点工艺专业化原则：按照工艺特点设置生产单位。特点：是将完成相同工艺的设备和工人集中在一个生产单位里，对多种不同的零件进 行相同工艺的加工。对象专业化原则：以产品（零件或部件）为对象来设置生产单位。特点：是将生产某种产品

3、（零部件）所需的不同类型的设备、工装和工人集中在一个 生产单位里，以完成该种产品（零部件）的全部或大部分工艺过程。合理组织生产过程的基本要求生产过程的连续性2.生产过程的平行性3.生产过程的比例性生产过程的均衡性5.生产过程的柔性6,生产过程的准时性零件在工序间三种移动方式生产周期的计算(计算题)CH2：进行外部环境分析与内部环境分析的目的通过对外部环境分析，找出企业的经营机会，发现企业面临的威胁，以抓住机会， 规避风险。通过对内部环境的分析，明确企业的优势，发现企业的劣势(隐忧)，以发挥优 势，消除隐忧，扬长避短，构建企业的经营优势。宏观环境分析的主要因素经济环境；政治与法律环境；社会文化环

4、境；技术环境；市场机会和环境威胁变量。波特的“五力”模型何谓SWOT分析？ SWOT分析的目的SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评 价，从而选择最佳经营战略的常用方法。这里：S是指企业内部的优势(Strengths)，W是指企业内部的劣势(Weaknesses),O是指企业外部环境的机会(Opportunities)，T是指企业外部环境的威胁(Threats)。波士顿矩阵法的原理及应用该矩阵指出了每个经营业务(产品)在竞争中的地位，使企业了解它的作用或任 务，从而有选择和集中地运用企业有限的资源。波士顿矩阵将企业不同的经营业务(产品)综合到一个矩阵中，具有

5、简单明了的效 果。较为合理的产品结构是：“明星”产品约占公司全部销售额的30%40%；“金牛”产品约占公司全部销售额的40%50%；“问题”产品约占公司全部销售额的15%20%；“瘦狗”产品约占公司全部销售额的5% 10%。何谓专业化、一体化、多样化发展战略？各有何优缺点？三种战略分别适合 于什么样的企业？专业化发展战略集中资源做好一种产品，努力提高其市场地位。优点：管理简单，可以获得专业化生产的规模经济。缺点：环境适应力差，风险较大。注意：该战略只适合于小型企业。一体化发展战略包括前向一体化，如纺织企业做服装；后向一体化，如汽车企业生产座椅、CD，计 算机企业做芯片等。优点：便于企业掌控核心

6、资源，获取利润。缺点：投资较大，不能专注于核心业务，风险较大。注意：后向一体化成功的概率很低，一般不要采用；前向一体化只适合于规模较大、实力雄厚、品牌知名度较高的企业。多样化发展战略关联多元化，进入与现有产品相关的经营领域，如冰箱业进入空调业；混合多元化， 进入与现有业务不相关的经营领域，如汽车企业做房地产，洗衣机企业做电脑等。 优点：风险较小，可以获得生产、技术、销售方面的协同效应。缺点：所需投资较大。注意：只适合于资金和技术力量雄厚、研发能力和市场开发能力较强的大型企业。常用的市场竞争战略有哪些类型？分别适合于什么情形？成本领先战略；差异化战略；目标集聚战略CH3：为什么所选址很重要？选址

7、对投资和成本有何影响？选址对投资的影响；2.选址对成本的影响；3.选址对员工的影响；4.选址一旦确定， 改变困难；5.厂址选择是企业成功的首要基。在不同的地点建立新厂或者新的服务设施投资不一样，在城市中心地带，低价高，投 资大；在郊区，则投资少。不同的选址会影响到提供产品和服务的成本，从而影响到价格和竞争力。在选址时，一般应考虑哪些因素？经济因素；政治因素；社会因素；自然因素。选址的评价方法有哪些？量本利分析法；因素评分法；重心法；线性规划运输法；仿真方法。CH4：设施布置的目标最短的物流路线；2.合理的面积利用；3.良好的工作环境；4.适当的发展余地；正确的功能区划；6.充分的利用周边环境与

8、条件；7. 一定的灵活性U型布置与直线式布置相比，有何优点？设备布置形式有哪几种类型？产品固定式布置；2.按产品布置；3,按工艺布置物料运量图法的具体做法统计车间内物料流量，绘制物料运量表。优先安排运量最大的车间，然后将与它流量最大的靠近布置，以此类推。最后，考虑其它因素进行改进和调整。作业相关图法的具体做法-P154装配线平衡（要求：画装配工艺顺序图、计算节拍、计算最少工作地数、确 定各工作地的工序、计算装配线时间损失率）（计算题）CH5：方法研究与作业测定有何作用（目的）方法研究的目的：改进工艺流程（程序）与工艺方法；改进工厂、车间和工作场所的平面布置；改进物流路线和储运方法；改进人、机、

9、物之间的配合，提高利用率；改进生产线、设备、工具和工位器具的设计；改进操作方法和操作动作，提高效率、降低疲劳；消除瓶颈环节，提高生产能力利用率；改善工作环境，降低劳动强度。作业测定的目的：制定作业的标准时间；将实际工作时间与标准时间进行对比，寻找改善的方向；发现时间的损失与浪费，提高时间利用率；确定奖励；估算成本；平衡工作量。ECRS的含义E取消；C-合并；R-重排；S-简化。标准时间的构成标准时间=正常作业时间+宽放时间=观测时间x（i +评定系数）+宽放时间宽放的种类作业宽放；管理宽放；生理宽放；疲劳宽放工作抽样法的用途是一种间断性观测方法，也称瞬时观测法。它是运用数理统计的原理，通过大量

10、的随 机观测，了解记录人和设备在各种状态（如工作、空闲等）下的次数，计算出它们各 占的百分比。CH6：生产计划的指标体系产品品种指标生产什么品名、规格、型号、种类数等产品质量指标一级品率、合格频率、废品率、返修率等产品产量指标生产多少 价值指标：（1）产值。（2）销售收入。（3）工业增加值出产期滚动计划法的概念及特点滚动计划（也称滑动计划）是一种动态编制计划的方法。滚动计划是是按照“近细远 粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修 订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。滚动计划的形式与特点：1.五年一滚动2. 一年一滚动3.

11、 一个季度一滚动4. 一个月 一滚动影响生产能力的因素以代表产品计算生产能力的方法(计算题)1、代表产品法选定代表产品确定代表产品的原则：该产品反映企业专业方向，产量较大，占用劳动量较多，在结构和 工艺上具有代表性。计算用代表产品表示的生产能力M0 = T效XS / t0计算产品换算系数Ki = ti / t0 (i=1,2,n)(4)将各具体产品的产量换算成代表产品的产量Q0i = Ki X Qi例某厂生产A、B、C、D四种产品，其计划产量分别为220, 100, 190和50台，各种 产品在机械加工车间车床组的计划台时定额分别为50，70，100和50台时，车床组共有车 床12台，两班制，

12、每班8小时，设备停修率10%，试求车床组的生产能力。(每周按工作 五天计算)解(1)确定C为代表产品计算以C为代表产品表示的生产能力(365-10411)X2X8X(1-0.1)X12/100= 432 (台)计算各具体产品的生产能力产品名称计划产量Q单位产品台时定额t换算系数K换算为代表产品数量Q0甲二乂A220500.5110B100700.770C1901001.0190D501501.575合计445处理费非匀需求的策略由库存调节的策略一一以不变应万变。这种策略就是不增减工人人数、不加班加 点，维持正常的生产水平，仅仅通过库存来应对需求的不稳定。改变生产速率的策略以变应变。这种策略就是

13、通过改变生产速率(即调整周产 量或月产量的大小)，来应对需求的变化。这是准时化生产所采用的策略。改变工人数量的策略。这种策略就是根据市场需求的变化，来灵活和及时地改变工 人的数量。上述三种策略最好组合起来(混合策略)运用。波士顿矩阵法四象限法(波士顿矩阵法)：根据每种产品的销售增长率和相对市场占有率将企业的 产品分为四种类型，即四个象限，然后根据各种产品在象限中的位置来采取相应的策略。成本中心论、价格中心论、利润中心论三种经营思想的区别成本中心论销售=成本+利润 以成本为中心，加上预先设定的利润，由此得出售价 的经营思想。垄断性企业就是这种思想（2）价格中心论利润=售价-成本以售价为中心，企业

14、利润的高低完全取决于市场竞争的 状况以及价格的涨落。采用这种经营思想的企业大都属于没有危机感和缺乏改善意识的企 业，整天抱怨原材料价格上涨、人工成本上升、竞争日益激烈，而不是想办法如何通过改 善来消除浪费、提高效率和降低成本，这样的企业将难以生存和发展（尤其是汽车零部件 企业）。（3）利润中心论 成本=销售-利润 以利润为中心，当市场竞争加剧导致售价降低时，企业 想方设法降低成本，确保目标利润的实现。这种思想是根据售价和目标利润倒推出目标成 本，并强调通过改善来不断消除浪费、降低成本。这是企业的永续经营之道，采用这种经 营思想的企业就可以在竞争中永远立于不败之地。CH7：用期望损失最小法确定单

15、周期需求的最佳订货批量（计算题）期望损失最小法：期望损失最小法就是比较不同订货量下的期望损失，取期望损 失最小的订货量作为最佳订货量。设库存物品的单位成本为C，单位售价为P，若在预定的时间内卖不出去，则单 价只能降为S（SC）卖出，单件超储损失为C0=C-S；若需求超过订货，则单位缺货 损失为CU=P-C，设订货量为Q时，期望损失为EL（Q）。p（d）为需求量是d时的概 率。用期望利润最大法确定单周期需求的最佳订货批量（计算题）期望利润最大法就是比较不同订货量下的期望利润，取期望利润最大时的订货量 作为最佳订货量。设订货量为Q时，期望利润为Ep（Q）用经济订货批量模型确定最佳订货批量（计算题）

16、经济订货批量模型有如下假设条件：（1）总需求率已知并确定，以D表示，且单位时间的需求率均衡，以d表 示；（2）一次订货量无最大最小限制；（3）采购价格、运输成本、订货费等不随订货批量和时间的变化而变化；（4）订货提前期已知，且为常数；（5）不允许缺货；（6）库存持有费是库存量的线性函数；（7）货物集中入库，而不是陆续入库；设：D：对库存货物的年需求量C：货物的单价，元/件Q：每次订货的批量h：每件存货的年库存持有成本占其价值（C）的百分比H：每件存货的年库存持有成本，H=C*h,S： 一次订货的费用CT：年库存总费用例：神宇公司每年使用25000个齿轮零件，采购价格是每件34元。公司处 理和接

17、受每次订单的费用是500元，库存持有成本是每件每年7.8元。试问：（1）公司一次应采购多少齿轮零件？ （2）公司每年采购几次？（3）公司每间隔多少天订 货一次？用经济生产批量模型确定最佳订货批量（计算题）MRP的基本逻辑流程MRP的主要输入，MPS、BOM、INV的含义MPS是MRP的主要输入，它是MRP运行的驱动力量。BOM表示了产品的组成及结构信息，包括所需零部件的清单、产INV品工程的结构层次、制成最终产品的各个工艺阶段的先后顺序。库存状态文 件保存了每一种物料的有关数据，MRP系统关于订什么，订多少，何时发出订货 等重要信息，都存贮在库存状态文件中。ERP与MRP的联系与区别企业实施E

18、RP能带来哪些效果库存下降：10%-20%；拖期交货减少：80%； 采购提前期缩短：50%；停工待料减少：60%； 制造成本降低：12%；管理人员减少：10%； 生产能力提高：10%-15%；改善生产管理，保证均衡生产和质量稳定。CH9：全面质量管理的概念及特点全面质量管理（Total Quality Management,简称TQM）是指以质量为中心，以全员 参与为基础，指导和控制组织各方面的相互协调的活动，目的在于通过让顾客满意和 本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。其特点为：（1）全面的质量管理；（2）全过程的质量管理；（3）全员参加的质量管理；（4）全面质量管理采用的方法

19、是科学的、多种多样的全面质量管理的指导思想指导思想为：1.质量第一；2.用户至上；3.质量是设计、制造出来的；4.一切用数据说 话；5.一切以预防为主PDCA循环的四个步骤、八个阶段PDCA循环的四个步骤为：计划、实施、检查、处理；八个阶段为：分析现状，找出存在的质量问题；分析产生质量问题的原因；找 出影响大的原因；制定改进质量措施计划；执行质量改进措施计划；调查采取 措施的效果；总结经验、巩固成绩；提出尚未解决的问题。排列图法的具体应用（计算题）排列图法也叫巴雷特图法，它是用来寻找影响产品质量主要因素的一种方法，是依据 “关键的少数和次要的多数”的原理制作。排列图由两个纵坐标、一个横坐标、多

20、个 直方形和一条曲线（折线）构成。左边纵轴表示频数（如件数、数额等）；右边纵轴 表示累计频率（累计百分比）；横轴表示影响产品质量的各项因素（工程），并按其 影响大小，从左到右依次排列；直方形高度表示因素影响大小；曲线（折线）表示各 项累计频率的连线。例：某厂调查近一个月生产的产品，不合格品统计如下表：其排列图为：排列图、因果分析图、直方图、控制图、散布图的作用（1）.排列图依据“关键的少数和次要的多数”的原理制作，是用来寻找影响产品质量主要因素的一种方法。（2）.因果分析图将影响某一质量事项的各种原因，按主次因素形象地反映在一张图上，进而逐项分析、由大到小，达到解决质量问题的目的。（3）.直方

21、图由一系列宽度相等、高度不相等的矩形表示的数据分布图。它能形象、直观地表示产品质量的分布情况；通过观察分析，来判断和预测产品质量和工作 质量的好坏，进行适当的调整，解决生产中存在的问题。（4）.控制图的主要作用是用于分析工序质量及判断生产过程的工序质量的稳定性是否正常；用于工序质量控制，排除系统性因素干扰，防止不合格品的产生，为评 定产品质量提供依据。（5）.散布图也叫相关图，是描绘两种质量特性值之间相关关系的分布状态的图形。直方图的观察与分析直方图的常见典型形状：控制图的观察与分析控制图由中心线（CL）、上控制限（UCL）和下控制限（LCL），还有按时间顺序抽取 的样本统计量数值的描点序列（质量波动曲线）构成，上、下两条控制限均用虚线表 示。工序处于控制状态的判断规则是：控制图上的点子既不超过控制界限，又没有排 列分布缺陷。