从合同商务及履行管理到商务合同经理分析

1、概念合同商务及履行管理业务的概括是：指在商业交易过程中，通过建立端到端合同及交易管理流程和规则，从而推动谈判水平提升，规范招投标及签约过程、提升交易和履约质量、确保回款、收入顺利实现以及合同顺利关闭为主要工作界面，从而提升交易质量和企业经营质量为目标的工作称之为合同商务及履行管理业务，对应的业务管理部门叫合同商务及履行管理部。背景合同商务业务是随着企业发展到规模化、现代化阶段，组织变革由职能型组织向市场导向的流程型组织，再到效益导向的效率性组织转变过程中出现的， 别小看这三个阶段，这可凝结了现在企业上百年历史经验的总结，具体的说，合同商务是个较晚出现的业务，其起源多为从公司法律部门或者财务部门

2、派生出来的，但又超过这两个部门业务范畴的新兴业务组织。意义合同商务部这时的出现就是建立了面向客户、一线的综合业务部门，公司急需这样的部门，所以用一位老专家的原话，一个项目或一单合同，不可能找5-10个各职能部门的评审负责人区和客户谈，哪个公司也没有这么多资源去浪费，即使有这么多人来去谈估计也得把客户气跑了，而合同商务部要比所有后端职能部门都要懂客户和一线销售人员的需求，了解项目交付的需求；同时合同商务部要比所有一线销售人员要懂公司各职能部门的要求和评审标准。这样，才能实现交易效率和风险防控的平衡，才能真正服务业务而不是制造问题。如何能让一个部门行使这么多职能部门的部门职能呢？部门部长换了几个职

3、位越来越高，但是效果却不明显，后来，想清楚了一件事，也就是答案只有一个，职能部门发展想着专业化转型，而非靠人海战术应对海量业务增长，而合同商务部们则要做好组织授权和行权工作，当然，合同商务部本身就是被授权的组织，这才能够“有法可依、执法必严”换句话说，合同商务部门不是职能部门，更不是后端部门，应该本身就是销售支持部门+业务部门，这样才能具有符合企业发展变革的价值和作用。才能培养出优秀的合同商务人才来。职能背景很多中小公司是没有这个岗位的，因为法律和财经等专业部门就可以部分或全部的行使相关职能，但对于大公司和不断变革升级类型的公司，这个业务就显得非常重要了，因为合同商务类本身就是效率提升、风险把

4、控的关键业务点，你想想，公司作为经营组织，大部分提供的是产品、服务或者两者的混合，目的是赚取利润。简单意义上讲，利润=收入-成本-费用-税。从这个公式来看，对于公司来说客户越多、订单越大则公司才能发展壮大，也就是“开源”。同时内部组织效率越高、成本和风险损失越小，则同样销售额产生的利润越高，这就是“节流”。优秀的公司一定是“开源”和“节流”共同推进的，而合同商务业务，做好了无论对于企业“开源”还是“节流”都均有重要的作用的。一、公司商务部出现的背景当年确定这三大业务也是有其历史原因的，HH公司业务快速发展，尤其是海外业务翻番式增长，但快速发展带来了一列问题：1、公司不知道签了多少合同或者合同原

5、件和电子件对不上；2、大项目尤其是海外大项目，招投标复杂且周期较长，投标一系列的应答、承诺以及达标文件和最终签约合同对不上，中文与外语版本对不上；3、合同归档的完整性和使用的IT便捷化问题；4、各职能部门只对明确的对应投标文件或合同部分进行评审和交付履行，没有人对整体合同履约交付把控，尤其是交叉部分和深度关联部分关注不够；5、合同分类复杂混乱，客户模板、公司模板、代理商模板；复杂工程类模板、简单购买类模板；A/B类客户模板、C/D类客户模板、定制开发项目模板、重复采购类合同模板等等多如牛毛且质量不一，缺乏管理和整合，签约效率低下且成本和风险较高；6、工程交付类项目往往是跨产品跨公司行业的（如E

6、PC项目或Turnkey项目），一家公司履约完毕不代表整体项目完成，但整体项目的交付进度又和本公司的验收和回款等息息相关，如何解决这个问题；7、合同一旦发生争议甚至违约责任，如何解决争议、如何赔偿及防控风险，这些信息如何预测和发生后及时传递到法务及相关处理部门8、合同质量如何去提升，什么人负责，传统的客户经理虽然有客户资源，但承担这部分职责明显不合适，又不可能让一众职能部门的人去谈判，成本效率太低，应出现一类角色代表职能部门的意见统一参与项目谈判和合同质量提升。二、这些问题无疑对公司整体业务带来了来极大的风险和不确定性，所以商务部门最初的核心业务就是围绕着这些问题展开工作的：一、建立文档中心和

7、文档纸面件与电子件归档，这个工作不复杂，投入足够操作类人员就可以解决的，主要工作为合同（投标文档及合同文档）寄回、合同录入、合同归档分类、合同文档备份等；二、随着合同归档工作的完整，另一件工作就显得尤为重要了电子合同IT化和合同拆分及解读。前者比较好理解，主要是要有工具支撑海量合同的电子化存储和使用；而后者形象点的说，就如同“庖丁解牛”，需要懂牛生理结构且下刀“稳准狠”的专业人才（合同商务经理）才能事半功倍，而拆分解读完的合同则由各部门则通过IT系统自动流往相关履约部门，便于高效履约，当然，其中一些“三不管”的风险点和关键点也是由合同商务部负责跟踪和推动解决，这就是合同履行监控。三、至于合同评

8、审业务和合同模板管理，这个比较好理解，就是各专业职能部门就一个项目或一单合同中存在的属于各自领域的关键点和风险点进行识别、评估、改进建议等相关工作，只不过HH公司的合同评审一开始就行使了部分法务、财经、税务的职能，也算是小综合评审吧。而合同模板管理，则需要固化和简化客户化模板的数量、分类并固化公司（含子公司和代表处等分支组织）合同模板，并将模板按照不同层级予以分发和使用指导，并定期梳理收集最新变化并重新指定新模板等。三、合同商务部重要职能：投标一、首先挂在这个部门下的HR及运作支持我们不用赘述，第一个明显变化是增加了商务解决方案与投标业务，这是为什么呢，其实道理很简单，招标是属于邀约邀请，投标

9、是要约，中标通知书是承诺。合同是招投标后的结果，合同是根据招投标的内容来签订的，不得签订与招投标文件不一致的合同，否则可能会导致无效。但很多公司往往重合同轻投标，这里的轻投标不是指不重视投标，相反LTC流程更注重了线索以及后续形成的机会点，所以从销售资源匹配来说包含招投标在内的销售资源和决策权限加大了，但同时另外矛盾则出现了，突出表现在两个方面：1、机会点及招投标时间紧与充分准备应答时间长之间的矛盾；2、销售人员为获取项目乱承诺、缺乏答标技巧与职能部门出于风险和成本因素说“No”之间的矛盾。这也就是相当多的公司出现过的“没有订单喝西北风，有了订单没把握好造成赔钱”的状况普遍发生。所以，投标项目

10、关键交付点和风险点识别及合理应答统一管理工作则提上了议事议程，既然是招投标环节，就要今早尽快的摸清客户潜在需求，识别风险并引导规避或做好风险防范，由于按照招投标法规定投标应答中标后需与合同签订保持一致，所以投标应答及投标文件签署过程的风险控制住了，成本降下来了，项目签约履约过程中才能保障合理利润的形成。所以，既要确保及时响应，又要合理应答，就需要除销售及投标人员外增加一类能代表众多职能部门意见且又懂得客户谈判和沟通技巧的角色直接参与到招投标环节中来，这就是合同商务经理中的一类角色投标商务经理。这类角色以前是没有的，往往在抓住线索到投标阶段参与的角色是客户销售人员、产品方案人员、交付售后人员等，

11、法务、财务、税务、知识产权等业务线人员没有参加，那如何去提前识别和把控风险？此外，为了获取项目一线的各角色主要要去满足客户而扮演的“红脸”，那遇到风险点或者“交付陷阱”谁去和客户唱“白脸”呢，这时就需要一个前置介入的既综合又专业的人员投标商务经理来负责，既要做好投标相关文档准备工作，又要协调好一线和后端职能部门的关注点并引导客户和对风险项进行谈判，将问题提前解决，避免签约阶段无法挽回的局面发生。合同商务部重要职能出现：商务谈判那么根据以上的描述，除了“投标商务经理”的角色设定，又引出了一个新的概念“谈判”，谈判在商业社会和商业活动中是一种常见的必要行为，我们看看谈判的定义（百度）：“商务谈判是

12、买卖双方为了促成交易而进行的活动，或是为了解决买卖双方的争端，并取得各自的经济利益的一种方法和手段。”除正式场合下的谈判外，一切协商、交涉、商量、磋商等等，都可以看做谈判。规范化规模化的公司尤其全球化公司业务发展过程中各方面都会涉及到谈判业务，所以也不是任何人都能做好谈判专家的。而规孵化建立一个专业的“谈判业务中心”培养若干专业谈判人员在公司的发展过程中将显得尤为重要。（华为）谈判业务中心是以改善经营指标为目标，规划与建设和提升谈判能力为基础，通过谈判专家认证考核与激励和监督制定谈判业务规则，实现重大项目谈判支持这五个要素为职责的跨部门组织。谈判质量提升是合同质量提升的重中之重，谈判就像球赛中

13、的临门一脚，所有外围工作都要通过谈判落实到合同中。如何打造综合谈判专家？如何建设“谈判业务中心”？谈判专家的选拔和培养一定要遵循“来自一线、服务一线”的原则，谈判业务中心应该有独立的专家培养机制和“导师”，其余资源的产生则是通过能力培训、谈判流程的推广和落实，全面提升销售有关人员的普遍谈判能力和技巧后选拔出来的，当然要本着一定标准进行甄选，比如“人帅、嘴巧、反应快的”，当然，这是玩笑，但却是选拔是具备先天优势的“先手”条件。在“谈判业务中心”建设之初，不可避免的资源来源于项目参与和谈判经验最丰富的少量合同商务经理，但随着业务与考核及激励相挂钩的实现，则会越来越吸引更多的优秀销售人才参与其中，因

14、此，“谈判业务中心”应是以合同商务及履行管理部为行业管理，谈判专家人员关系仍隶属原组织的一种“跨部门组织运作”模式。其实很多公司某些岗位的管理和考核可能不止一个行业管理部门或不止一条管理业务线，这都正常，但对于独立的这些岗位从业者来说，有吸引力的激励甚至是晋升通道，才是推动他们不断进步、快速成长的主要驱动因素。合同商务部重要职能出现：组织评审与决策业务说完投标和谈判中心这两个新增业务外，我们再看“组织评审与决策业务”。小白，你发现这个“组织评审与决策”与刚才我跟你说的商务部时期的商务部管辖的“合同评审业务和合同模板管理”业务有什么区别啊？“首先合同模板管理不提了，不过我觉得不提不代表没有了，应

15、该是这阶段模板管理工作基本完成，变成例行管理了，但这个评审为什么变成了组织评审，以及组织决策是个什么概念，我就搞不清楚了，难道从运动员变成了裁判员了”？小白若有所思。首先，我们看这块业务由“合同评审业务和合同模板管理”变为了“组织评审与决策”，你理解的模板业务例行化了这是对的，毕竟业务管理要随着业务发展和业务需求而变化嘛，组织评审和组织决策这个变化说起来就有点复杂了。评审业务大家都明白，就是围绕着履约这职能部门根据法律规定和约定进行专业化的评估、分析及改进建议，之前合同商务经理进行的是小综合评审（包括法务、回款、税务等），而随着流程变革LTC流程的落地，端到端的业务打通显得尤为必要，这里的组织

16、评审涉及到的阶段为ATB/ATC（投标阶段和签约阶段）的组织评审，执行的角色ATB阶段为投标商务经理/ATC阶段为合同商务经理（简称A），这两个角色在不同的阶段会针对投标文件及付件整体和合同及附件整体在IT系统中组织各设计角色进行评审，评审人涉及解决方案、服务交付、商法综合（具备资格的另一位合同商务经理，简称B）、财经四大类要素角色，之后组织评审的合同商务经理A会提交所有评审意见给合同商务经理B做“综合评审”，这里有两个注意点：1）合同商务经理B既是商法评审人，又是综合评审人；2）这里的综合评审，不仅是各业务部门的意见汇总，更是基于客户风险及资信评估、履约历史和能力、交易习惯及实际风险点等分析

17、、提炼出来的关键问题点。之后合同商务经理B会将综合评审意见反馈给合同商务经理A，合同商务经理A则视评审综合意见是否符合本层级组织授权范围内来操作是提交本级销售决策团队决策还是提交上级销售决策团队进行决策。最终决策意见如果不同意意见则由合同商务经理A反馈给项目经理由销售团队成员分工与客户沟通改进和修改，当然一些大项目的话直接由谈判专家出马，效果当然也就更有保障了；当对应的销售决策团队决策意见为“YES”的话，那就直接进行“同意”答标或者签约。当然，其实“组织评审与决策”这个动作还有一个非常重要的前置工作，叫“组织授权”，这是一个“黑箱机密”工作，合同商务及履行管理部需要组织包括产品定价/折扣、财

18、经付款及税率、法律风险及知识产权、供应链交付周期及货运方式等等合同涉及的各个要素对各层经营决策组织销售决策团队（SDT-Sales Decision Team）进行授权，当然，这个授权范围内的相当一部分授权是合同商务及履行管理部部长直接承担的。这里解释了综合评审的概念，也引出了组织决策的概念，我们关注到了在一个业务过程中，出现了三个合同商务经理概念，其实这就是合同商务这个大部门的各业务分类和角色分工了，也就是未来，你想做什么方面的合同商务经理呦！交易质量提升及新交易模式研究HH公司的业务发展是随时代发展而不断发展的，合同质量提升上升到交易质量提升就是一个突出的代表，从字面上理解合同质量提升主要

19、指的是合同文本（含投标应答及文件）和附件的书面风险、关键问题点的管理和提升；而交易质量提升则是一个更为全面和立体的概念，需要合同商务部从全流程审视交易的过程、本质和端到端履约动态，从交易主体的合规性、签约资质的合法性、涉及交易过程的完整性、交易协议的可执行性、协议履约的成本与风险匹配度、外部突发或影响因素的形成和发生以及变更方案或替代方案的可行性等等这些方面来评估并提升，其目标就是追求交易的在合法合约的框架下，按照可控原则顺利交付、降低风险和成本、确保回款和利润形成顺利，及时关闭合同并获得较高的客户满意度便于下次交易。、交易环境：比如在津巴布韦，经济社会极其不稳定货币贬值严重，有可能头天刚确定

20、金额签完合同,第二天津巴布韦币贬值到你怀疑人生，如何规避？比如用美元或欧元结算或加入价值保值约定等；2）、交易主体 ：比如签约主体是否具有签约权的法人机构，涉及外贸的要审视交易主体是否为来源于美国制裁国家或所谓的“制裁实体清单”等；3）、交易形式：是销售合同、还是资产置换（以物易物）、还是融资租赁，不同交易形式看起来结构相似，但在财务报表中的反应及履约风险等方面差距较大；4）交易过程：履约是否按照合同或附件约定进行？是否有外配套或外采购影响交易进度？履约交付证明能否支撑顺利回款？当发生己方违约时是否真正需要赔偿等等；5）、交易结果：很多交易并非买买苹果、猪肉这么简单，含定制开发类、含工程继承类

21、等，那么需要确定个标准/时间点认定整体交易已经完成，并且通过“概算、预算、核算、决算”等全流程评估交易的效率及效益；6）、交易后评估：也就是客户满意度，只要不是“一锤子买卖”，那么交易完成后要尽可能的获取客户三层面（操作客户层、关键客户层、决策客户层）的满意度反馈，这是保持和继续良好交易环境的必要条件，也有利于自身的不断改进进步。新交易模式研究与谈判业务中心其实一个道理，都是新形势下对合同商务从业人员提出的更高的要求，既不仅要精通传统交易模式和构建交易模型，更要深挖新的机会点和客户潜在交易意愿，对不同传统交易模式的新商业需求进行研究、分析、谈判，并制定交易模型和签约、履约模式。新交易模式不是无

22、源之水，无本之木。他一定是建立在一定确定客户、确定需求的基础之上，只不过该客户无法以传统交易模式进行交易，这就需要有能和客户一起面对新情况、解决新问题的合作者共同研究如果创新交易。比如客户今年的投资份额或采购金额已经完成，又有购买计划或使用要求怎么办？是否可以通过“预销售”的方法提前转移产品或服务的部分使用权，等客户有投资份额或采购金额后再转销售？再比如客户打算进行一项风险较大收益也较大的业务，希望公司能参与运营，这是就不是传统的采购方式了，是否能考虑使用PSG（Pay As Grow）、PSU（Pay As Use）、RS（Revenue Sharing）等模式，而这类收入分成模式下，产品和

23、服务如何作价？如何结算？如何规避运营风险？是否有退出机制和违约机制等。还有面对C2CB2CB2B不同行业不同类型客户，如何交易、如何签约、如何履约以及业务如何发展等等。如果说传统的商务经理的职业能力要求是风险评审和合同整体把控的话，合同商务经理的发展模型就更立体、更完善。既包括初级的合同处理和录入人员；也包含能评审风险的投标及标后中级人才；才包括能参与重大项目主导谈判的高级谈判专家、更包括能把握行业发展趋势、研究分析出新交易模式的行业领军者。合同商务及履行管理部的出现及其主要职能合同商务及履行管理部”（CCFM-Contract Commercial and Fulfilment Manage

24、ment Dept）的出现则是业务流程变革逐步成熟并完成落地匹配的结果。合同商务及履行管理部简单点的说是两个部门的合并而形成的：合同商务部侧重售前，属于销服体系的一级部门；合同管理部则偏重于售后的合同管理，涉及合同注册、变更、开票等业务管理，属于全球技术服务部下属部门。将合同管理部纳入商务部也是打通业务流程、提升交易效率和效益的角度而完成的。商务解决方案及投标、谈判中心、组织评审与决策交易质量提升”这四块业务我们不多赘述，主要讲讲变化点和新增业务。“新商业、新交易模式模式研究”，这块业务比之前多了一块“新商业模式研究”，刚才我们谈过了，新交易模式不是无源之水，无本之木。他一定是建立在一定确定客

25、户、确定需求的基础之上，只不过该客户无法以传统交易模式进行交易，这就需要有能和客户一起面对新情况、解决新问题的合作者共同研究如果创新交易。但新商业模式研究则往往突破固定行业或传统客户群，（2008年钱志新南京大学出版社新商业模式。）比如裂变模式(Business Name Consumer):即BNC模式，商家消费者和以个人名字为域名的商城互动。这种模式更多出现于诸如微信、抖音等新型行业或平台，突破传统B2C、C2C、O2O等模式的优势，同时解决了以上模式解决不了的弊端，做到了快速免费的推广企业和产品，每个人拥有自己姓名的商城，从而最大限度的挖掘出每个个人的资源和潜力。智能商城是一个集高端云技

26、术和独特裂变技术为一体的网络平台；这是一个超越所有传统商业模式和电子商务模式的新型商务模式；这是一个真正符合广大消费者零起步创业的舞台。“合同注册业务”：合同完成评审及签约后，合同商务经理会在已经录入合同的系统中点击“激活”合同，这就是一个已经生效的合同了，也意味着此单合同对企业开始形成订货数据，激活后合同经理通过共享的合同处理团队和系统在后端对合同进行“发布和注册”，这就相当于“拿着喇叭告诉后端的交付部门开工啦”。发布注册的合同会被仔细“拆分”，付款相关条款流到财经系统、到货条款流到供应链系统、标的金额拆分给产品线和服务系统（明报或暗报）等等，就像原材料投进自动生产机，产出的是产品和收入。“

27、风险管理业务”：如果说合同风险分为三部分：投标阶段、签约阶段、履约阶段，那么这里的风险管理更侧重于履约风险的监控和推动解决。投标阶段、签约阶段风险管理更多的是“事前防范、理论风险”，履约阶段的风险则是真正的风险，众所周知，即使再规范、正规的企业，只要不是“一手交钱一手交货、再见不认的一锤子买卖”外，在动辄以月甚至年为单位的交付周期，各个环节都有可能产生可预期和不可预期的风险，所以履约阶段的风险信息传递、评估及防范则直接与交付成本、违约罚金及后续的利润息息相关，现代企业精细化管理水平提升的标志就是“开源节流”，提升效率、降低成本及风险本身就是“节流”的重要体现。“合同变更业务”：对于包括ICT行

28、业、建筑行业等，项目往往包含土建、外包、设备采购、服务、软件定制开发等等要素，多以合同交易界面复杂、交付周期长、合同外采购及土建等因素复杂成为显著特点，由于客户需求、交易环境、履约实际是个动态的过程，在签约生效后的履约任何环节都有可能发生变更情况，举个栗子：A公司与B国B公司签约做“交钥匙”工程，其中包括A公司协助B公司使用A国的开发银行无息贷款用于购买A国的设备、软件、服务，由A为B公司建设4G全套网络，其实基本上除了电信运营牌照是B国B公司需要搞定外，整个资本运作、网络建设、网络维护都是A公司的事情了，那么这个合作项目则属于一个完整又复杂的“Turnkey项目”，其包含国家开发贷款业务、网

29、络设备采购、配套服务采购、国际海外货运、报关清关、国际物流装卸、第三方配套外采购、站点勘察及获取、他国子公司成立及资质准备、他国人员招聘及法律、工资体系建设、他国工程建设配套采购、他国行业及法律合规管理、付款及保理、验收及完工、保修及客户满意度等等整体过程的各个方面，在这么漫长的过程中，无论是A公司原因、B公司原因、B国政府及行业因素、第三方因素、不可抗力等等都会造成合同无法按照正常约定执行，那怎么办，道理很简单，合同变更。合同变更是建立在双方协商的基础上，本身是常见的一种行为，但在实际履约过程中，合同的变更往往导致交付周期变化、履约成本增加、交付风险加大、违约责任变化等等，而关于造成的成本增

30、加及风险增加双方如何界定、如何承担的问题则就是变更方面的一个大学问了，在法律体系、监管体系成熟的欧美国家，商家往往能通过指定条款规避措施甚至是“变更陷阱”转移履约和变更带来的不确定性，当然，这些成本和风险均由欠缺经验的一方承担了，所以往往造成签约时预算盈利多少多少，实际交付完毕亏损多少多少，像华为这样的全球化成功典范，在2004-2008年几年中，同一个项目由于管理不好履约和变更，造成赔偿金额超过千万美元以上的项目不止一两单。“开票业务”：顾名思义，开具发票，很多人说，开发票不容易吗，不就是开局增值税发票或者普通发票吗？其实不然，因为如前所述，一手交钱一手交货类的交易往往多出现于B2C或者C2

31、C类型交易，B2B类型的交易往往意味着复杂和长周期，在此背景下，交付往往是分阶段分周期的，比如预付款、初验款、终验款、维保款等，于是，对应的开具发票也是视每个阶段履约标准的完成而进行的，而开具发票视付款的前提，因此，及时规范的开票非常重要。在常规公司，开票业务往往放在财务部门，而随着HH公司的组织业务变革完成，开票业务也由CCFM合同商务及履行管理部来承接。为什么呢？其实道理很简单对接客户需求和流程，开票及随后的付款究其根本，是取决于合同执行的程度，而作为公司唯一管理和熟悉的业务部门，这个职责理所应当的由合同经理来承担了，当然还有一个更深层次的原因，那就是由于行业项目的复杂性，往往是从不止一家

32、买设备和服务，但对于客户来说，这是一个项目，所以就存在客户侧一个项目其实对应着几个供应商的情况，这就造成客户界面的项目进度和单独每一家供应商的项目进度都不是严格匹配的，所谓“整体验收、整网验收”，自家交付完成了要开票找客户回款，但客户说我们这个阶段其他家还没有完成啊，怎么能给你一家付款呢？在这种情况下，怎么办呢？干等着其他供应商完成交付才等着回款? NO，这只是最不乐观的一种方法，合同商务经理的作用之一就是要想尽一切办法确保合同履约要满足尽快回款和确认收入，所以合同谈判（缩小交付或验收单元）、合同变更为利于验收和回款、框架+采购PO（订单）的方式均是解决这个“老大难”问题的方式之一，所以鉴于合

33、同商务及履行管理业务最熟悉合同和交付，开票业务也理所当然的交由此部门来进行管理了。合同商务及履行管理业务必须建立在两个背景之下：1、公司业务足够大、合同业务足够多、合同处理场景足够复杂甚至包括分阶段交付和客户化开发；2、主要客户为B类（商家及行业客户）或G类（政府及事业单位）客户，C类（普通消费者）则不需要过于繁杂的商务管理；3、客户公司快速发展的业务需要一个这样的部门来提升交易效率和能力，打破部门墙造成业务分裂和效率地下，并整体控制风险。从这个角度来讲这块业务非常很重要合同商务及履行管理业务作用主要体现为三大作用1、交易效率提升：像投标业务、合同注册、合同归档及文档管理等工作可以建立共享中心

34、机制运作，得益于办公电子化（5G高速传输及云数据处理能力）及物流行业的便捷，这几块业务完全可以摆脱国家、分/子公司、办事处的物理距离限制，由共享中心一定人员分工组成“流水线”式的操作，以区域、客户群、产品/服务等维度予以支持管理的模式，便于标准化作业和效率提升。2、交易能力提升：主要分两部分针对传统交易模式和常规交易场景；主要是梳理建立端到端销售业务流程及规则，并把从机会点（商机）到合同关闭细分为各个环节，并解读每一个执行关键点和风险点，再根据不同业务场景提炼出共性的提升交易质量的问题及解答给一线赋能，比如“Checklist”、“Question & Answer”等等易于操作和培训，这样一

35、线销售及交付人员则会很快的学到并在业务拓展的同时避免核心风险和高成本问题，从源头保证了初始交易沟通阶段高风险问题的及时规避和合理改善，记得我们领导大牛当时给全国销售人员写了一个只有10条的交易风险Checklist，并写了一首八言诗提炼风险点，那叫一个“油菜花”啊，简单易懂、朗朗上口，一线人员培训课上就背的滚瓜烂熟了，记住并能识别、改善这几条核心风险条款和事项，就能确保签到一份没有大风险的合同，待销售人员成长到一定阶段后，再组织一个提升运营和商务交易水平的系统培训，确保“颗粒归仓、概预核决算精细化”。针对新商业模式或新交易模式。通过培养交易模式及谈判专家，在传统的交易模式之外敏感感知新的交易可

36、能，积极参与客户需求对接和项目，将模糊的客户需求设计成为可交易、可执行、可回款的交易行为，抓住一切存在或潜在的机会为企业带来新的增长机会。3、交易利润提升：开源节流是企业不断发展的必要措施，开源主要指增加客户、增加销售额。同样，节流也很重要，剔除过度的资源耗用，提升交易效率并降低单位交易综合成本同样是企业节省不必要资金投入，赚取利润的最佳方法。特别是企业在发展过程中必然会遇到平缓期时，企业采购、生产、履约、库存、沟通、人力等各种各样的隐形成本，就成了阻碍企业持续发展的隐形杀手。日本企业将浪费视为企业管理的天敌，以浪费为耻，所以总是想尽一切办法去杜绝浪费，稻盛和夫曾说：“企业应对萧条时，更加要集

37、中精力搞研发，开展降低成本的工作，让企业员工时刻具有危机意识” 。开源，企业都会做，增加产品和服务的市场竞争力增加销售收入，但节流却不是每个企业都会做的，欧美企业往往采取卖业务、裁员比较简单的方法，日本企业则更会在精细化管理和降低运营成本上做文章。公司全业务流程涉及各个环节，随着分工细化环节越多，会使产品和服务越精细化，但也会增加更多的成本和费用，简单的简化环节并不是解决经营效益的有效方法，确切的说，打通整个业务流程，再细化分工和提升效率方面不断找到新的平衡点，运用科技和管理提升的力量降低成本和费用才是王道。在经历过无纸化办公的技术改革后，越来越多的公司采购或开发各种诸如ERP、Oracle、

38、BI、企业微信等专业IT系统实现办公及业务自动化，IT工具、IT流程的不断升级就是提升效益的一个好的工具，但是否使是所有的企业发展问题都能用科技解决呢？答案显然不是，举个前几年有名的段子“某大型外企香皂工厂引进了一条香皂包装生产线，结果发现这条生产线有个缺陷：常常会有盒子里没装入香皂。总不能把空盒子卖给顾客啊，他们只得请了一个学自动化的博士后设计一个方案来分拣空的香皂盒。博士后拉起了一个十几人的科研攻关小组，综合采用了机械、微电子、自动化、X射线探测等技术，花了几十万，成功解决了问题。每当生产线上有空香皂盒通过，两旁的探测器会检测到，并且驱动一只机械手把空皂盒推走。无独有偶，中国南方有个乡镇企

39、业也买了同样的生产线，老板发现这个问题后大为发火，找了个小工来说：“你他妈给老子把这个搞定，不然你给老子爬走。”小工很快想出了办法：他花了90块钱在生产线旁边放了一台大功率电风扇猛吹，于是空皂盒都被吹走了。”段子可笑，但道理简单，技术无法完全取代人脑和人力，甚至有些情况下技术带来的不是效益提升，而是成本增加。所以现代化企业管理升级的目标都是打通业务流程、简轻一线销售负担、提升一线经营能力、加强业务传递效率，减少沟通和重复工作造成的资源浪费。合同商务及履行管理业务的出现则代表了这个阶段企业整体管理水平提升的标志。该业务的出现，意味着管理思维由矩阵式职能化向业务流效益化转变；由人嘴形成的管理语言向

40、业务本质的合同语言、交易语言转变；由靠各部门提升效益的“农业化”管理向规则、流程要效益的“机械化”管理的过渡。老板们会发现，随着合同商务及履行管理业务的充分展开和应用，通过商务经理介入项目使得获取项目越来越容易；打通招投标到签约再到履约流程打通使得交易风险越来越降低；降低罚金、交叉授权等并降低合同处理、履约的成本使得交易利润会逐步增加；缩短合同处理及履行周期、缩短项目交付和完成单元使得交易周转率会明显提升。而这种种的改善，则都会体现到项目损益表和企业经营财务报表之中。1、交易风险降低：由于商业的双方或多方利益不同、诉求不同，在广泛商业交易过程中存在着众多的不确定因素甚至不可能完成的任务，而越是

41、法律制度和监管规则成熟的市场，风险管理水平低的一方就方面临的的风险就越大，比如欧盟对中国光伏产业、造鞋行业、华为的制裁和处罚，美国采用法律和知识产权武器对包括我国在内的各国的一次次制裁、诉讼，都暴露出风险管理水平较低企业的薄弱环节，面临交易风险和合规风险，弱者轻则赔款、罚金，重则像30年前的东芝和现在的中兴失去全部或部分有企业独立经营权。建立健全合同商务及履行管理业务，有效组织集成法律、财经、税务、知识产权、产品、交付相关知识和能力，并以参与一线支撑一线的形式履行职权，才更有利于及时识别和防范经营风险，在获取交易机会和降低风险两者找到一个合理的平衡点。综上，合同商务及履行管理部业务至少在“提升

42、交易效率”、“提升交易能力”、“提升交易利润”、“降低交易风险”四大方面能够对企业的经营起到巨大的推动作用合同商务从业人员的能力模型和职业发展方向一、合同管理员有的公司也叫合同专员、订单专员。一般此岗位要求学历能力无需太高，大专以上即可，是本地化招聘的岗位，待遇略高于本地平均水平即可。工作界面也比较简单，常规化的合同处理将销售传递回的投标文档/合同及付件录入合同处理系统，进行组织评审评审通过后激活并将合同原件寄回公司归档在合同处理系统中将合同关键要素进行拆分便于交付履行当发生交易变更时按照合同变更流程组织变评审并重复第一阶段的等工作等。由此看出，这个岗位为操作类职能岗，适合本地化员工需求稳定、

43、便利的工作要求。同样，涉密层级不高，职业晋升空间不大，待遇相对较低。当然，也可以将合同管理员当作合同商务经理培养，纳入合同商务经理管理序列。二、投标商务经理投标商务经理主要工作界面在招投标环节，是招投标部门或投标中心重要一类角色。我们看到，国内相当一部分公司涉及招投标业务，以往都是一堆人包括销售、产品、服务、文员、财务等等一堆人通过人海战术进行，往往内部混乱、效率低下，不管投标期限多长，都要每天加班甚至通宵。这就是经验能力欠缺、角色流程不明的体现，所以，要提升项目招投标的规范性、效率和中标成功率，一个规范高效的组织非常重要，除传统的项目责任人、投标经理（具体负责人）、各职能角色外，投标商务经理

44、的出现则有效解决了以上问题。投标商务经理其实论能力模型与合同商务经理大致一致（也可以不区分岗位名称统一按照合同商务经理管理，以分工形式安排具体工作），均要求具备投标评审、合同评审、决策、签约、履行及风险管理综合能力，并要求具备一定的谈判能力，主要区别为工作界面，投标商务经理侧重投标阶段项目参与、合同商务经理侧重中标后项目参与和管理提升。更准确地说是“一个工种两个队伍”，所以合同商务经理与投标商务经理的轮岗也是常见的。其主要工作界面为：标前信息收集（包括但不限于招标总金额、综合实力评分规则、发标投标流程及决策人信息、涉及竞争对手及其相关竞争力打分表收集等）、投标阶段针对项目除价格、技术方案、服务

45、方案外的泛商务问题进行投标准备、资质准备、文档组织评审、共同制作答标书、提交投标文档、答标等工作。所以说，投标商务经理介入项目，更便于理解客户、理解市场，是合同商务经理成长的必要阶段，当然其中部分是操作类工作、部分是业务性工作，所以投标商务经理是比较初级阶段的合同商务经理，其成长目标为中高级合同商务经理。三、合同商务经理我们可以看出，这里的合同商务经理与业界的合同管理经理和商务合同经理其实是两个概念，中国绝大多数公司的存在的合同管理经理和商务合同经理其实还停留在法务管理的部分职能部分，距离全业务流程打通的阶段还有差距，前两者侧重合同管理，而合同商务则已经上升到交易和经营层面审视和管理公司的合同

46、行为。所以合同商务经理是个规则制定者，也是规则的执行者，目前常见的职业级别为初级、中级、高级、资深几档，初级合同商务经理需要同时具备合同管理员和投标商务经理的素质模型，中级商务经理则更需具备独立参与项目和合同谈判及履约过程管理的能力；高级和资深合同商务经理则在解读项目经营财务数据、分析行业交易环境以及探索新商务/交易模式方面更有建树。从上图可看出，完整一个销售行为分为“线索管理、项目立项、标书准备、投标、谈判、合同评审、合同签订、合同交接”共计八大阶段（后面连接交付、回款、确认收入、交付完毕、完成利润等财务指标、合同关闭等阶段），其中从第三阶段“标书准备”到第八阶段也就是最后一阶段“交接”都涉

47、及到合同商务及履行管理经理的角色，当然都属于合同商务及履行管理部的责任范围之内，由此可见，在销售行为中，合同商务及履行管理的作用该是多么的重要。具体来说，一名优秀的合同商务经理具备哪些能力模型呢？从上图可以看出，一名优秀的合同商务经理需具备多重领域的知识和经验，如果说合同商务经理作为一个岗位的概念属于内涵，那么其素质模型和能力矩阵的外延则可以通过其专业到能力的横向+纵向发展作为评判标准。四、谈判专家谈判专家不是“无源之水、无本之木”，是来源于一线成长与一线的复合型专业人才，只有多年从一线项目和竞争中成长起来，深谙行业发展和客户需求，并对公司业务和风险防控、经营诉求也深入了解，在谈判过程中能平衡

48、交易双方的利益、并匹配最适合资源履行交易。谈判专家一般主要来源于几类：资深客户经理、产品经理或运营人才等由原职能转业务后具备综合谈判素质模型、合同商务资深专家、销售运营专家。当然，资深合同商务专家也是谈判专家最快速的来源，谈判专家之所以被称之为专家，是在于对于交易及谈判目标实现的掌控能力，谈判目标的顺利实现，一定要本着“双赢Win-Win”的核心原则开展。需要说明的是，这里的“双赢”是感觉而不一定是具体利益、是心理较量和平衡而不是所谓的一方面有“获胜感或占到便宜”、是设定方案的具体实现而不是一锤定音。所以真正的谈判专家总是能摸到对手的“七寸”，即使在谈判桌上体现的是温文尔雅也好、咄咄逼人也罢、

49、节节退让也可，但都属于其预期和掌控的策略步骤之内，也就是说，谈判专家出手，往往一定会实现较优甚至超出预期的谈判效果。一）、上图中简单明了的分析了成为谈判专家需要的主要要素和能力：1、客户关系及需求分析能力：任何交易和谈判目标的实现最基础的前提就是客户关系能力，良好甚至渗透率高的客户关系不仅是销售线索和机会点形成的前提，更是双方达成交易的可能性保障，而且通过海量客户信息确认80%-90%的需求（基本需求、投资预算、采购目标、付款及交付要求等）、通过关键客户关系和决策链客户情报分析得出最关键的5%-10% 的关键客户需求点（价格底线及浮动区间、技术实力等比重、引入乙方数量及比例分布等），这才能分析

50、出客户的谈判目标和谈判策略，从而方能制定好己方的目标和策略，知己知彼才能百战不殆！2、行业规则及交易习惯经验：除少量新兴行业和新商业模式/交易模式外，绝大多数行业和交易均遵循既定的规则或习惯，一般来说行业规则及交易习惯来源于三个因素： 国家相关法律规定地方行政规定或行业、协会规则长期交易形成的习惯性约定。在此前提下，交易各方在交易和谈判的过程中，无论需求的形成、采购的模式、交付的方式、付款的比例周期、验收和执行完毕的标准等都基本遵循一定的标准或者形式，这就代表谈判会比较聚焦的围绕这些关键过程或关键节点要素来展开，圈子画好了，关键点才更好把握，找到双方核心关注利益，站在对方角度考虑需求和底线，并

51、合理利用行业规则和交易习惯，制定出来的策略才能有的放矢、少失偏颇。3、谈判策略及交易艺术能力：谈判是交易的水平，更是妥协的艺术。谈判本质就是达成预期交易目标，实现在双方同意前提下的己方利益最大化。为实现这一目的，因此必须采取科学、全面的谈判方法和技巧。二）、谈判最需要注意的三个注意前提条件有： 谈判主体要基本对等且具备决策权，很多公司的谈判代表犯过这个错误，谈了半天以为达成一致了，结果对方说你可以与我的上级谈了，其实这就是被对方牵着鼻子甚至是摸清底线的方法，常见的印度式和欧洲某些专业谈判公司就是采取这样的策略，一轮一轮没有穷尽，对手底线不断被打破、始终被牵着鼻子走导致最终交易质量很低。所以搞清

52、对方的身份、授权范围、喜好及合作意愿、其他决策角色态度等非常重要； 所有可能影响交易和谈判的因素，买方上级/监管部门关注点、整体市场需求及投资建设计划、包括但不限于客户各部门各角色意见及性格偏好、客户投资计划、希望引入几个厂商（投标及陪标分布）、对已方支持和反对角色和意见、历史交付满意度及问题解决程度、客户财报数据及痛点分析、双反交付周期契合度、客户支付能力和潜在风险等。这些都是可能影响谈判甚至交易的细节因素，虽然很多公司重视甲方的决策链和关键人物，但往往造成失败或损失的是一些微笑甚至不易关注到的问题，因此，客户全面信息获取和分析显得尤为重要，这也是形成优质谈判策略的前提； 友商（竞争对手）信

53、息，包括但不限于解决方案优缺点、商务价格体系及报价策略、此次投标底价、客户关系及重要支持角色、历史交易情况及整体交付优缺点等，这些既需要商业竞争信息的获取能力、也需要做好友商竞争资料的系统统计、分析、管理能力。三）、谈判前常见的策略 谈判开头策略：良好的谈判氛围、双方自我介绍、开场陈述这些是常见的谈判开始顺序和步骤，而对于采取何种方式开始谈判正题，可以大致总结一下4种：a、一致性开局：创造良好氛围，从双方合作益处及共同点出发开始谈判；b、开诚布公开局：坦诚己方观点、想法，快速打开局面；c、挑剔性开局：对对方失误分歧加以指责，造成对方内疚慌乱使其让步；d、进攻性开局：居高临下、盛气凌人，以高压气

54、势营造氛围，以攻为守。 讨价还价及退让策略a、斤斤计较型：针对所有分歧点条条争取，让对方摸不到已方核心利益、便于后续确保核心利益最大化基础上争取更多额外利益，此方法优点是有可能多争取利益，缺点是在核心利益双方较明确时易本末倒置或谈判效率过低甚至崩盘；b、一致优先型：双方先快速协商确定双方一致的观点或能尽快同意的分析点，再就争议较大的核心利益问题进行谈判先易后难；c、先难后易型：开局抛出双方分歧最大的核心问题讨论，随着核心问题的妥协达成，后续简易问题分歧再开谈判，此方法适用于谈判时间紧迫且双方合作紧密不存在谈判破裂的前提下展开；d、积少成多（蚕食）型：将核心目标分解，不集中一个环节谈判，人为的将

55、核心分歧“碎片化”并分解到后续几个环节并建立关联，使对方不易察觉却丧失主动权；e、最后期限（通牒）型：给整个谈判设定最后期限，利用时间或任务的紧迫感使对方让步，考验的是心理素质和方案预案的充足合理性。 谈判总结策略a、稳健型：每谈成一项或每天协商一致项，双方签字确认。逐步完成整体谈判进度；b、条件附加型：主要或整体谈判完成，但预设或总结处设置一条生效条件，如一方不满足或违反，则整体谈判成果失效；c、求同存异型：在整体谈判大目标完成的前提下，少量非核心利益争议无法达成一致，双方签订备忘录或会议纪要，确认谈判成果，争议部分后续协商。四）、破局“僵局”策略首先说，“僵局”是指因暂时的分歧或核心利益之

56、争而形成对峙，无论是和风细雨式的交涉还是激烈争执的谈判策略，及时走出“僵局”至关重要，否则谈判可能破裂。那么如何打破“僵局”呢？1、鼓励方式：“僵局”的形成，双方气氛已经恶化，迅速调整状态和谈判策略十分重要。用言语鼓励对方打破僵局，即体现出已方的诚意和胸怀，也利用人际关系中重要的“合则利”的思维惯性将压力传递到对方，被赞美和鼓励一方往往会“顺坡下驴”，重启谈判。1、冷静期策略：既然谈判已经陷入“僵局”，意味着按照目前的节奏和策略则无法继续谈判，较常见或行之有效的方法是设定一定时限的“冷静期”，可能1小时，也可能是一天，但不建议时间太长容易冷场。双方冷下下来，可以重新内部协商策略，也可以利用客户关系渗透对方获知底线或真实需求，寻求再次谈判的突破。2、搁置争议策略：也称跳跃式或横向式谈判方式，即遇到久谈不决的分歧点，双方同意迅速搁置争议，谈判下面的条款或事项，带其他问题全部解决，气氛较为宽松时回头再“啃硬骨头”，一般也会有较好的效果。3、改变谈判环境策略：谈判其实无处不在，在我们生活的方方面面都存在着谈判场景，仅从商