公司战略重点(共12页)

1、一、产业(chny)五种竞争力-五力分析（一）概念(ginin)：每一产业(chny)中，都有五种基本竞争力量，即潜在竞争者，替代品，购买者，供应者，现有竞争者之间的抗衡，产业环境因素即五种竞争力量共同决定产业（业务）的竞争强度和获利能力。 （用于确定企业在行业中的竞争优势和行业的资本回报率。）（1）潜在进入者的进入威胁 1.潜在进入者将在两个方面减少现有厂商的利润：第一，进入者会瓜分原有的市场份额获得一些业务；第二，进入者减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争，减少价格成本差。 2.进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍（结构性障碍）与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击（行为性障碍），统称为

2、进入障碍。 结构性障碍：规模经济 ，产品差异 ，资金需求 ，转换成本，分销渠道 ，其他优势 ，政府政策行为性性障碍：限制进入定价 ，进入对方领域（2）替代产品的威胁 产品替代有两类，一类是直接产品替代，另一类是间接产品替代。直接产品替代。即某一种产品直接取代另一种产品。间接产品替代。即由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。 老产品能否被新产品替代主要取决于两种产品的性能价格比（价值功能/成本）的比较。 替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对老产品最终的取代。几种替代品长期共存也是很常见的情况。什么情况下，对现有厂商而言，替代品的威胁增大？买方的转换成本低；替代品的价格更低；替代品的质

3、量和性能比现有产品高。（3）供应商、购买者的议价能力1、影响供应商和购买者议价能力的因素:买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小。 产品差异化与资产专用性程度。 纵向一体化(沿产业链占据若干环节的业务布局)程度。 信息掌握的程度。 处于产业价值链不同阶段(jidun)的购买者或供应者讨价还价的能力不尽相同，导致各个阶段价值增值有很大差异。劳动力也是供应者的一部分。2、供应商的议价(y ji)能力 提高(t go)供应商议价能力因素: 替代品缺乏，无其他供货商。产品或服务的独特性，且转换成本高。供应商所处的行业由少数几家公司垄断主导，且面向大多数客户销售。 供应商的产品对于企业生产极其重要。 企

4、业采购量占供应商产量的比例很低。 供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场，即前向一体化威胁。 3、购买商的议价能力提高购买商议价能力因素: 购买商从卖方购买的产品占据卖方销售量的很大比例。购买商所购买的产品对其生产经营来说不是很重要，而且该产品缺少独特性。购买商转换其供应商的成本较低。 购买商所购买的产品或服务占企业成本的比例较高。在市场上，购买商所购买的产品或服务容易被替代。 购买商具有高超的谈判技巧。 购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务，即后向一体化的威胁。 （二）五力模型-应对战略1、首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的

5、竞争对手。 2、其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”。 3、最后，公司必须努力去改变这五种竞争力。二、内部环境分析：企业资源(zyun)：有形资源，是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源，无形资源，是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，组织资源，是指企业协调、配置各种资源的技能 。企业能力：1、研发能力：随着市场需求的不断变化和科学技术的持续进步，研发能力已成为保持企业竞争活力的关键因素。2、生产管理能力：生产管理能力主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量

6、管理。3、营销能力，企业的营销能力可分为三种能力：产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力。4、财务能力，企业的财务能力主要涉及两方面：一是筹集资金的能力；二是使用和管理所筹集资金的能力。5、组织管理能力，主要可以从这些方面进行衡量：（1）职能管理体系的任务分工；（2）岗位责任；（3）集权和分权(fn qun)的情况；（4）组织结构(直线职能、事业部等)；（5）管理层次和管理范围的匹配。 核心能力：核心能力就是企业在具有重要竞争意义的经营活动(hu dng)中能够比竞争对手做得更好的能力。标准：有价值，稀缺，难以模仿，难以替代。外包，是指企业动态地配置自身和其他企业的功能和服务，并利用企业外部

7、的资源为企业内部的生产和经营服务。三：波士顿矩阵：市场增长率和市场占有率分析（一）问题型：最差现金流量状态（1）高增长需要投资支持，另一方面，低市场占有率，生成的资金很小。（2）是否值得继续投资需进行分析。 对应产品生命周期中的引入期。因种种原因未能开拓市场局面的新产品。对可能成为“明星”的产品进行重点投资和扶持。对问题产品的组织管理，最好采取智囊团或项目组织形式，选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责。二）明星型业务（高增长、强竞争地位） 通常迅速增长的市场，具有较大的市场份额。（1）增长和获利有着极好的长期机会，是企业资源的主要消费者，需大量投资。（2）为促使转化为Y，应在短期内有效供

8、给他们资源，支持其发展。明星业务(yw)适宜采用战略：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。明星(mngxng)业务的管理组织最好采用事业部形式，由对生产及时和销售两方面都很内行的经营者负责。（三）现金(xinjn)牛业务（低增长、高市场份额） 通常处于最佳的现金流量状态。处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而提供大量资金，支持其他业务。现金牛业务适宜采用战略收获1）在市场增长率下跌不可逆的情况下，使用收获战略，压缩投资，榨油式方式争取短期内获更多利润。2）对市场增长率仍有增长的业务，进一步市场细分，维持现状或延缓增长下降

9、速度。现金牛业务适合采用事业部制管理，经营者最好是市场营销型人物。（四）瘦狗型业务（低增长、低市场份额）有相对较少或微弱的现金流。处于饱和市场中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。瘦狗业务适宜采用战略撤退1）减少批量，逐渐撤退，对尚能自我维持的业务，应缩小经营范围，加强内部管理。（2）对市场增长率和企业市场占有率均极低的业务则应立即淘汰。（3）将剩余资源向其他产品转移。（4）整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其他事业部合并，统一管理。对策 含义 发展 以提高经营单位的相对市场占有率为目标，甚至不惜放弃短期收益“问题”成为“明星”保持 投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场占有率较

10、大的“现金牛”收割 主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入处境不佳的“现金牛”及没有发展前途的“问题” 和“瘦狗”放弃 目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务无利可图的“瘦狗”和“问题”（四）swot分析(fnx)1.增长(zngzhng)型战略SO杠杆(gnggn)效应（优势+机会）：企业可以用自身内部优势撬起外部机会，使机会与优势充分结合。 可采取的战略： 生产规模扩大化 市场规模扩大化 内涵型发展 联合、兼并 ，多样化经营 2.扭转型战略WO抑制型（机会+劣势）：当环境提供的机会与企业内部资源优势不相适合，或者不能相互重叠时

11、，企业的优势再大也将得不到发挥。在这种情形下，企业就需要提供和追加某种资源，以促进内部资源劣势向优势方面转化，从而迎合或适应外部机会。 可采取的战略： 克劣补短 业务转型3.多种经营战略ST脆弱型（优势+威胁）：脆弱型意味着优势的程度或强度的降低、减少。当环境状况对公司优势构成威胁时，优势得不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面。在这种情形下，企业必须克服威胁，以发挥优势。 可采取的战略： 纵向一体化 横向一体化 相关多元化 非相关多元化4. 防御型战略WT问题型（劣势+威胁）。当企业内部劣势与企业外部威胁相遇时，企业就面临着严峻挑战，如果处理不当，可能直接威胁到企业的生死存亡。 可采取的战略：

12、 市场/业务防御 业务转型 （五）一体化一、纵向一体化：1、前向一体化：获得(hud)分销商或零售商的所有权以加强对销售过程和渠道的控制。（1）现有销售(xioshu)商销售成本较高或者可靠性较差，难以满足企业的销售需要； （2）企业所在产业的增长(zngzhng)潜力较大； （3）企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等； （4）销售环节的利润率较高。2、后向一体化：（1）供应商成本较高、可靠性较差而难以满足企业需要； （2）供应商数量少而需求方竞争者多； （3）企业所在产业增长潜力较大； （4）企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等； （5）供应环节的利润率较高； （6）企业产品价格的稳

13、定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。 风险：（1）不熟悉新业务领域所带来的风险； （2）纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。外部供应商也许能以更高的性价比提供原材料； 增加企业的内部管理成本； 对原材料需求的变化可能引起生产能力平衡协调问题。二、横向一体化：企业收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长型战略，所常用的途径有购买、合并和联合。 适宜条件：（1）企业所在行业竞争较为激烈； （2）企业所在行业规模经济较为显著； （3）如果企业的横向一体化符合反垄断法的规定，则能在局部取得一

14、定的垄断地位； （4）企业所在行业增长潜力较大； （5）企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。 存在风险：企业文化的不同往往会导致横向一体化后出现管理成本增加、产品质量难以保证、协调关系复杂等问题。（六）多元化战略企业尽量增大产品大类和品种，进入与现有产品和市场(shchng)不同的领域，扩大企业的生产经营范围和市场范围，保证企业的长期生存与发展。 采用多元化战略(zhnl)的三大原因:在现有(xin yu)产品或市场中持续经营并不能达到目标。（发展到头了！）企业以前由于现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。（钱富裕）与在现有产品或市场中

15、的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。（资本逐利性）相关多元化：企业以现有业务或市场为基础进入相关产业或市场战略描述：有利于获得融合优势，即两种业务或两个市场同时经营的盈利能力大于各自经营时的盈利能力之和（范围经济）相关性可以从多个方面体现：产品、生产技术、管理技能、营销渠道、营销技能、用户等使用条件: 企业在产业或市场内具有较强的竞争优势，而该产业或市场的成长性或吸引力逐渐下降非关多元化：企业进入与当前产业和市场均不相关的领域，战略描述：目标是从财务上考虑平衡现金流或者获得新的利润增长点使用条件：企业当前产业或市场缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或市场 多元化战略优点

16、：分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护。 能更容易地从资本市场中获得融资。 在企业无法增长的情况下找到新的增长点。 利用未被充分利用的资源。 运用盈余资金。 获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损。 运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入(jnr)另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。 多元化战略(zhnl)风险：来自原有经营(jngyng)产业的风险。 市场整体风险。 产业进入风险。 产业退出风险。 内部经营整合风险。（七）外部并购：外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是并购，

17、并购包括收购与合并。分类标准类别按并购双方的行业分类横向并购并购方与被并购方处于同一行业。 例子：2006年国美并购永乐 纵向 并购 顺向 并购 沿着产品实体流动方向所发生的并购如生产企业并购销售商。逆向 并购 沿着产品实体流动的相反方向所发生的并购，如加工企业并购原料供应商。 例子：2011年中粮收购澳大利亚Tully糖厂 混合并购处于不同行业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购。 例子：美国在线收购时代华纳 分类标准类别按被并购方的态度分类友善并购并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购。敌意并购并购方不顾被并购方的意愿强行收购对方企业的

18、一类并购。按并购方的身份分类产业资本并购并购方为非金融企业。金融资本并购并购方为投资银行或非银行金融机构。按收购资金来源分类杠杆收购并购方的主体资金来源为对外负债。非杠杆收购并购方的主体资金来源是自有资金。并购(bn u)的动机 （1）避开进入壁垒，迅速进入，争取(zhngq)市场机会，规避各种风险。（2）获得(hud)协同效应。（3）克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。 个体理性导致集体非理性并购失败的原因 1、决策不当（不该买的买了） 波特的“吸引力测试”：理想的收购应该发生在一个不太具有吸引力但能够变得更具吸引力的行业中“进入成本”测试。为收购企业而支付的溢价是一个很重要的考

19、虑因素。“相得益彰”测试。收购必须能为股东带来他们自己无法创造的好处。并购后不能很好地进行企业整合（企业文化） 支付过高的并购费用（该买的买贵了） 4、跨国并购的政治风险 防范东道国的政治风险，具体措施可以考虑以下几点： 加强对东道国的政治风险的评估，完善动态监测和预警系统。 采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础。 实行企业当地化策略，减少与东道国之间的矛盾和摩擦。（七）内部发展企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源实现扩张。采取内部发展的动因（1）开发新产品的过程使企业能深刻了解(lioji)产品和市场。（2）不存在(cnzi)合适的收购对象。（3）保持同样的管理风格和企业文化，从而(cng r)减轻混乱程度。（4）为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前。（5）可能需要的代价较低，无需为商誉支付对价。（6）收购通常存在隐藏的或无法预测的损失，内部发展则不太可能。（7）可能是唯一合理、实现真正技术创新的方法。（8）可以有计划地进行，很容易从企业资源获得财务支持，且成本可按时间分摊，从