策略实施专业培训教材

1、策略实施专业培训教材第一节 公司战略与组织结构一、组织结构的构成要素 1、组织结构：企业采用的、按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法。 2、构成要素 （1）分工 纵向分工 横向分工 （2）整合二、纵横向分工结构（一）纵向分工结构（1）高长型组织结构（2）扁平型组织结构2、纵向分工结构组织内部的管理问题（1）集权与分权集权型对分权型 集权型企业：拥有多级管理层；管理幅度较窄，呈现出层级式结构；将决策权分配给高层管理。（一）集权决策的特点 1、优点（1）易于协调各职能；（2）对上下沟通的形式进行了规范；（3）能与企业的目标达成一致；（4）危机情况下快速决策；（5）实现规模经济；（6）适用于由外

2、部机构实施密切监控的企业。 2、缺点（1）高层可能不会重视个别部门的不同要求；（2）决策时间过长；（3）级别较低的管理者职业发展有限。第二节 企业设计（二）分权决策的特点 1、分权型结构：包含更少的管理层，将决策权分配到较低的层级，有较宽的管理幅度并呈现出扁平型结构。 2、优点 （1）分权制减少了信息沟通障碍； （2）提高了企业反应能力； （3）为决策提供了更多的信息并对员工产生了激励效应。第二节 企业设计分权理论提倡将非关键性活动外包出去。（2）中层管理人员人数（3）信息传递（4）协调与激励第一节 组织结构（二）横向分工结构1、横向分工结构的基本类型（1）创业型组织结构（“直线型组织结构”）

3、 a、适用范围：小型，生产技术比较简单的企业 b、特点：实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令。 总部不设职能机构，一切管理职能由主管执行。/ 优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。/ 缺点：要求行政负责人通晓多种知识和技能。在业务复杂、规模较大的情况下，最高主管难以胜任。第一节 组织结构（2）职能制组织结构 a、职能制组织：各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。 b、优点： （a）通过集中某一类型的活动来实现规模经济； （b）将关键活动指定为职能部门而与战略相关联； （c）工作效率得到提高； （d）总部便于监控各个部门。 c、缺点： （a）过度细分，协调时可能出现问题

4、（b）职能间发生冲突、各自为政 （c）难以确定各项产品产生的盈亏 （d）等级层次及集权决策放慢反应速度 d、适用范围：现代企业不采用职能型结构第一节 组织结构（3）事业部制组织机构 a、事业部制：高度（层）集权下的分权管理体制。总部保留人事决策，预算控制和监督权，并通过利润等指标对事业部进行控制。 b、适用范围：规模大，品种多，技术复杂的大型企业。 c、事业部划分依据：产品/服务、市场或地区1、区域事业部制结构：按特定的地理位置进行分类2、产品/品牌事业部制结构：以产品种类为基础设立若干产品部3、客户细分或市场细分事业部制结构：4、M型企业组织结构：每个事业部负责一个或多个产品线。区域事业部优

5、点：在企业与客户的联系上，能实现更好更快的地区决策；二是通过建立地区工厂或办事处会减少成本费用；三是有利于海外经营企业应多各种环境变化。缺点：管理成本重复；难以处理跨区域的大客户的事务。产品/品牌事业部制结构优点：一是生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调配合；二是各个事业部都可以集中精力在其自身的区域；三是易于出售和关闭经营不善的事业部。缺点：一是各个事业部之间为了争夺有限资源产生摩擦；二是各个事业部之间会存在管理成本的重叠和重复；三是如果事业部较大，难以协调；四是若产品事业部较大，事业部的高级管理层会缺乏整体观念。客户细分或市场细分事业部制结构M型企业组织

6、结构（多部门结构）M型结构将企业划分成若干个事业部，每一个事业部负责一个或多个产品线 。优点：一是便于企业的持续增长；二是由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，首席执行官所在的总部的员工的工作量会有所减轻；三是职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内进行再次分配；四是能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较。缺点：一是为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性；二是由于每个事业部都希望取得更多的资源，会在事业部之间滋生竞争和摩擦；三是事业部之间产生产品交易时，会造成确定转移价格时的冲突。第一节 组织结构（4）战略业务单位组织（SBU） 1、战略业务单位：

7、以企业所服务的独立的产品、行业或市场为基础，由企业若干事业部或事业部的某些部分组成的战略组织。 2、适用范围：规模较大的多元化经营的企业 3、优点：1）降低了总部的控制跨度； 2）控制幅度的降低减轻了总部的信息过度； （3）有类似使命、产品、市场或技术的事业部 能更好地协调； （4）易于监控每个战略业务单位的绩效。 缺点：（1）总部与事业部和产品层的关系变的疏远； （2）业务单位经理为取得更多的资源会引发摩擦，并对企业的总体绩效产生不利影响。 （5）矩阵制组织结构 1、矩阵组织：既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构。 2、适用：横向协作和攻关项目 3、优缺点

8、第一节 组织结构 组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造、生产各个不同阶段，由有关部门派人参加，做到条块结合。优点：一是由于项目经理与项目的关系更加紧密，因而能够更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力。二是能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场关注不足。三是与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策。四是实现了各个部门之间的协作以及各项职能工作和专门技术的相互交融。五是双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家不会只关注自身的业务范围。缺点：一是可能导致权力划分不清（

9、比如谁来负责预算），并在职能工作和项目之间产生冲突。二是双重权力容易使管理者之间产生冲突。三是管理层之间容易产生互不信任感，感觉权力会被争夺。四是协调所有的产品和地区增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长市场营销经理生产员工生产经理财务员工采购经理研发经理财务经理研发员工采购员工市场营销员工B项目经理C项目经理A项目经理生产员工财务员工研发员工采购员工市场营销员工生产员工财务员工研发员工采购员工市场营销员工经理（6）H型组织结构（控股企业/控股集团结构） 控股企业：企业集团中一个企业对其他企业拥有一种控股权。下属企业是子公司，子公司具有独立的法人资格。 （7）国际化经营企业的组织结

10、构组织结构与国际化经营战略相匹配。与“国际战略”相配套的“国际部结构”企业一般把产品开发的职能留在母国，在东道国建立制造和营销职能。国际部是一种事业部制，既可以按区域划分，也可以按产品划分，或是二者结合。“多国本土化战略”相配套的“全球区域分部结构”这里的地区分部可以是事业部，也可以是战略业务单位。其下属公司就像母公司的小型翻版，它在较小的“国内”市场规模较小地生产了同样的产品。因而称之为“袖珍翻牌”。由于生产规模小，生产成本较母公司高，但可越过贸易壁垒，仍能盈利。“全球化战略”相配套的“全球产品分部结构”全球化战略是向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家中集中地进行生产经营活

11、动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获取高额利润。“跨国战略”相配套的“跨国结构”跨国战略是将全球化战略的高效率与多国本土化的适应能力结合起来的战略类型。可同时获得两种结构的优势。跨国结构是从全球性产品-地区混合结构思路出发，从下属公司的功能与权力角度，对组织结构进一步优化。2、横向分工结构的基本协调机制（1）相互适应，自行调整这是一种自我调控方式。组织成员通过非正式的、平等的沟通达到协调，相互之间不存在指挥与被指挥的关系，也没有来自外界的干预。适合最简单的组织结构。（2）直接指挥，直接控制指挥的所有活动都按照一个人的决策和指令行事。（3）工作过程标准化通过预先制定的工作标准，来协调生产经营

12、活动。（4）工作成果标准化通过预先制定的工作成果标准，实现组织中各种活动的协调。（5）技艺（知识）标准化组织对其成员所拥有的技艺、知识加以标准化。（6）共同价值观组织内全体成员要对组织的战略、目标、宗旨、方针有共同的认识和共同的价值观念，充分地了解组织的处境和自己的工作在全局中的地位和作用，相互信任、彼此团结，具有使命感，组织内的协调和控制达到高度完美的状态。三、企业战略与组织结构钱德勒在战略和结构中提出结构服从战略的理论。（一）组织结构与战略的关系1、战略的前导性与结构的滞后性（1）战略前导性。是指企业战略的变化快于组织结构的变化。（2）结构滞后性。新旧结构交替有一定的时间过程；管理人员的抵

13、制。2、企业发展阶段与结构阶段一：企业特征：简单的小型企业。只生产一种产品，或生产一个产品系列，面对一个独特的小型市场。结构类型：从简单结构到职能结构。阶段二：企业特征：在较大的或多样化的市场上提供单一的或密切相关的产品或服务系列。结构类型：从职能结构到事业部结构。阶段三：企业特征：在多样化的市场上扩展相关的产品系列。结构类型：从事业部结构到矩阵结构。阶段四：企业特征：在大型的多元化产品市场进行多种经营，提供不相关的产品或服务。结构类型：从事业部制到战略业务单位结构。战略与结构（1）市场渗透战略简单的结构或形式。（2）市场开发战略要求有职能部门结构。（3）纵向一体化战略运用事业部制结构。（4）

14、多元化经营战略矩阵结构或经营业务单位结构。（二）组织的战略类型1、防御型战略组织追求一种稳定的环境，创造一个稳定的经营领域，占领一部分产品市场。在这个有限的市场中，采用竞争性定价或高质量产品来阻止竞争对手的进入。2、开拓型战略组织追求一种更为动态的环境，将其能力表现在探索和发现新产品和市场的机会上。3、分析型战略组织是上述两者的结合体，对各种战略进行理智的选择，试图以最小的风险、最大的机会获得利润。4、反应型战略组织对其外部环境的反应采取一种动荡不定的形式，缺少在变化的环境中随机应变的机制。它往往会对环境变化和不确定性作出不适当的反应，随后又会执行不力，对以后的经营行动犹豫不决。结果，反应型组织永远处于不稳定的状态。一个企业成为反应性组织，主要有以下三个原因：（1）决策层没有明文表达企业战略（2）管理层没有形成可适用于现有战略的组织结构（3）只注重保持现有的战略与结构的关系，忽视了外部环境条件的变化公司战略与企业文化一、企业文化的概念企业文化是企业成员共有的哲学、意识形态、价值观、信仰、假定、期望态度和道德规范。（1992.赫尔雷格尔）企业文化代表了企业内部的行为指针，它们不能由契约明确下来，但却制约和规范着企业的管理者和员工。二、企业文化的类型权力导向型：家族企业或开创企业。角色导向性：国有企业或