企业战略管理04-05内部环境分析与战略目标分析ppt课件

1、第四章 内部环境分析. 教学目的 经过本章的学习，我们应该到达这样的目的：了解企业内部环境分析的重要性，熟知企业资源的内容及内部价值链分析的运用，具备企业中心才干分析的根底，并可以运用各种综合战略分析技术来协助企业制定有针对性的战略。.学习义务经过本章的学习，主要掌握和了解：1.企业内部环境的含义；2.企业资源的分类、价值链分析及中心才干分析；3.SWOT分析技术、波士顿矩阵分析及相关财务比率分析的运用；4.通用矩阵分析法对波士顿矩阵的补充与完善。.第一节 企业资源环境分析 企业内部环境是指企业内部的物质、文化环境的总和，包括企业资源、企业才干、企业文化等要素，也称企业内部条件。即组织内部的一

2、种共享价值体系，包括企业的指点思想、运营理念和任务作风。 企业内部环境分析的内容包括很多方面，如企业资源条件分析、中心才干分析、SWOT分析、企业文化、价值链等。.第一节 企业资源环境分析一、企业资源分析的含义 企业资源分析是指公司为找出具有未来竞争优势的资源，对所拥有的资源进展识别和评价的过程。这一过程包括确定公司所拥有的资源，然后运用资源价值原理来确定哪些资源真正具有价值。 .二、企业资源分析的内容 企业资源分析偏重于企业内部。经过分析企业资源，确定企业的优势和优势，综合评价企业的战略才干。企业资源分析包括以下三方面： 1企业资源的单项分析。资源的单项分析可分为实物资源、人力资源、财务资源

3、、无形资产等分析。这些资源的辨识、确认是战略才干分析的根底，尤其要注重无形资产的评价。 2企业资源的平衡分析。根据协同实际，资源的合理配置可提供战略才干。可以从产品组合、才干与个人特性、资源柔性等方面分析资源配置的合理性。3企业资源的区域分析企业的资源不仅限于企业合法拥有的资源。企业往往对外部资源有很强的控制，供应商、分销商和顾客构成的价值链之间的联络经常是企业才干的基石。 .三、企业资源分析的实施 商誉，商标，人力资源等。企业资源分析是从全局来把握企业资源在量、质构造和分配、组合方面的情况，它构成企业的运营构造，也是构成企业实力的物质根底。 .第二节 企业中心才干分析一、企业中心才干的概念

4、根据麦肯锡咨询公司的观念，所谓中心才干是指某一组织内部一系列互补的技艺和知识的结合，它具有使一项或多项业务到达竞争领域一流程度的才干。 企业中心才干是企业的整体资源，它涉及企业的技术、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企业各部门和全体员工的共同行为。 .二、企业中心才干的特征企业中心才干的特征本质上是企业才干实际的普通逻辑推理，它阐明中心才干是企业继续竞争优势的源泉。中心才干的三大中心特征是：一价值特征：发明独特价值 中心才干的价值特征表如今三个方面： 1中心才干在企业发明价值和降低本钱方面具有中心位置，中心才干该当能显著提高企业的运营效率。 2中心才干能实现顾客所特别注重的价值，一项才干之

5、所以是中心的，它给消费者带来的益处应是关键的。 3中心才干是企业异于竞争对手的缘由，也是企业比竞争对手做得更好的缘由。因此中心才干对企业、顾客具有独特的价值，对企业博得和坚持竞争优势具有特殊的奉献。 。二资产特征：公用性资产 对企业中心才干的投资是不可复原性投资，因此中心才干可以看作是企业的一种专门资产，具有“资产公用性的特征.三知识特征：隐性知识 知识可以分为两大类：显性知识和隐性知识。具有信息特征的显性知识很容易被仿制，而具有方法论特征的知识那么相对来说较难仿制。 .第二节 企业中心才干分析三、企业中心才干的组成要素 由于在事物的开展过程中外因只是条件，内因才是起决议性作用的。所以，企业开

6、展中的外部环境要素，是企业中心才干构成的外在条件，对企业的作用可以看作是一种随机涨落力的作用；其构成的关键是企业内部资源与才干、创新、人力资本、管理机制以及企业文化等五个要素之间的整合协调作用。 .一资源与才干资源与才干是企业中心才干构成的根底。二创新创新是企业中心才干构成的根本。三人力资本和管理机制四企业文化当企业中心才干构成之后，中心才干是靠企业文化来表达和维持的。 .四、中心才干的培育那么如何培育企业的中心才干呢？从胜利企业的生长阅历看，可从以下四个方面来培育：一提高企业指点人的中心才干认识二掌握中心技术三集中资源进展差别化运营与管理四注重构建与开展企业的比较优势.第三节 价值链分析一、

7、价值链分析法概述价值链分析方法是企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有能够相对于最终产品产生增值行为，从而加强企业的竞争位置。 .第三节 价值链分析二、企业内部价值链分析一内部价值链分析的含义内部价值链分析指的是企业的内部价值运动。内部价值链分析始于原资料、外购件的采购，而终于产品的销售顾客价值的实现。 .第三节 价值链分析二内部价值链分析的内容 内部价值链分析包括三个主要内容： 1企业的根本职能活动；2企业的人力资源管理活动；3企业的消费运营活动又可分解为供应、消费、储运三个环节。 .第三节 价值链分析三内部价值链分析的运用 内部价值链分析是价值链分析的基点。一家企业被看

8、作一个系统，企业的各个部门是组成该系统的子系统。一项产品或效力在各个子系统流转并最终被提供应客户的过程即构成一条价值链。 .第四节 综合战略分析技术一、SWOT分析法SWOT分析算是一个众所周知的工具了，同样SWOT也是来自McKinsey咨询公司的。SWOT分析代表分析企业优势strength、优势weakness、时机opportunity和要挟threats。 .第四节 综合战略分析技术一模型含义引见 优优势分析主要是着眼于企业本身的实力及其与竞争对手的比较，而时机和要挟分析将留意力放在外部环境的变化及对企业的能够影响上。在分析时，应把一切的内部要素即优优势集中在一同，然后用外部的力量来

9、对这些要素进展评价。.第四节 综合战略分析技术二SWOT分析步骤 1) 确认当前的战略是什么；2) 确认企业外部环境的变化波特五力或者PEST； 3) 根据企业资源组合情况，确认企业的关键才干和关键限制；4) 按照通用矩阵或类似的方式打分评价 5)将结果在SWOT分析图上定位；.第四节 综合战略分析技术二、波士顿矩阵分析法波士顿矩阵(BCG矩阵)又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列构造管理法等。 一根本原理该方法是由波士顿咨询集团Boston Consulting Group，BCG在上世纪70年代初开发的。本法将企业一切产品从销售增长率和市场占有率角度进

10、展再组合。在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和20%作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“问号、“明星、“现金牛、“瘦狗。 .第四节 综合战略分析技术二根本步骤波士顿矩阵分析法的主要步骤包括：1.核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。时间可以是一年或是三年以致更长时间。市场占有率，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率，但是用最新资料。根本计算公式为：.第四节 综合战略分析技术2.绘制四象限图以10%的销售增长率和20%的市场占有率为高低规范分界限，将坐标图划分为四个象限。 .第四节 综合战略分

11、析技术1.明星产品stars它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品能够成为企业的现金牛产品，2.现金牛产品cash cow又称厚利产品，它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。3.问号产品question marks它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者阐明市场时机大，前景好，而后者那么阐明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金缺乏，负债比率高。4.瘦狗产品dogs 也称衰退类产品，它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群

12、。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损形状，负债比率高，无法为企业带来收益。.第四节 综合战略分析技术三波士顿矩阵的优缺陷1.波士顿矩阵的优点波士顿矩阵的优点是简单明了，可以使集团在资源有限的情况下，合理安排产品系列组合，收获或放弃萎缩产品，加大在更有开展前景的产品上投资。2.波士顿矩阵的缺陷波士顿矩阵的局限性在于：仅仅假设公司的业务开展依托的是内部融资，而没有思索外部融资。举债等方式筹措资金并不在BCG矩阵的思索之中。另一方面，BCG矩阵还假设这些业务是独立的，但是许多公司的业务在严密联络在一同的。 .第四节 综合战略分析技术四波士顿咨询集团法的运用法第一法那么：胜利的月牙环。在企业所从事的

13、事业领域内各种产品的分布假设显示月牙环形，这是胜利企业的意味，由于盈利大的产品不只一个，而且这些产品的销售收入都比较大，还有不少明星产品。问题产品和瘦狗产品的销售量都很少。假设产品构造显示的散乱分布，阐明其事业内的产品构造未规划好，企业业绩必然较差。这时就应区别不同产品，采用不同战略。第二法那么：黑球失败法那么。假设在第四象限内一个产品都没有，或者即使有，其销售收入也几乎近于零，可用一个大黑球表示。该种情况显示企业没有任何盈利大的产品，阐明该当对现有产品构造进展撤离、减少的战略调整，思索向其它事业浸透，开发新的事业。第三法那么：西北方向大吉。一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中于西北方向，

14、那么显示该企业的产品构造中明星产品越多，越有开展潜力；相反，产品的分布越是集中在东南角，阐明瘦狗类产品数量大，阐明该企业产品构造衰退，运营不胜利。第四法那么：积极挪动速度法那么。 .第四节 综合战略分析技术三、财务比率分析 比率分析法是以同一期财务报表上假设干重要工程的相关数据相互比较，求出比率，用以分析和评价公司的运营活动以及公司目前和历史情况的一种方法，是财务分析最根本的工具。 由于进展财务分析的目的不同，因此各种分析者包括债务人、管理当局，政府机构等所采取的偏重点也不同。作为股票投资者，主要是掌握和运用四类比率，即反映公司的获利才干比率、偿债才干比率、生长才干比率、周转才干比率这四大类财

15、务比率。 .第四节 综合战略分析技术四、通用矩阵分析法 针对波士顿矩阵所存在的很多问题，美国通用电气公司GE于70年代开发了新的投资组合分析方法GE矩阵(GE Matrix/Mckinsey Matrix)。GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进展评价，也可以表述一个公司的事业单位组合判别其强项和弱点。在需求对产业吸引力和业务虚力作广义而灵敏的定义时，可以以GE矩阵为根底进展战略规划。按市场吸引力和业务本身实力两个维度评价现有业务或事业单位，每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价目的。.第四节 综合战略

16、分析技术.第四节 综合战略分析技术一GE矩阵的运用技巧在战略规划过程中，运用GE矩阵必需阅历以下5个步骤：1.确定战略业务单位，并对每个战略业务单位进展内外部环境分析2.确定评价要素及每个要素权重 确定市场吸引力和企业竞争力的主要评价目的，及每一个目的所占的权重。3.进展评价打分 根据行业分析结果，对各战略业务单位的市场吸引力和竞争力进展评价和打分，并加权求和，得到每一项战略业务单元的市场吸引力和竞争力最终得分。4.将个战略单位标在GE矩阵上根据每个战略业务单位的市场吸引力和竞争力总体得分，将每个战略业务单位用圆圈标在GE矩阵上。5.对各战略单位战略进展阐明 根据每个战略业务单位在GE矩阵上的

17、位置，对各个战略业务单位的开展战略指点思想进展系统阐明和论述。假设用上图进展分析：绿色区域：采取增长与开展战略，应优先分配资源；黄色区域：采取维持或有选择开展战略，维护规模，调整开展方向； 红色区域：采取停顿、转移、撤离战略。.第四节 综合战略分析技术二GE矩阵的运用应该留意的问题在运用GE矩阵时，必需留意以下几个问题，否那么能够无法客观准确确定每项业务的定位和战略。1.评价目的尽量定量化对于每项评价目的尽量定量化，没法定量化的要划分量级，对每个量级的得分进展一致规定。2.不同业务之间每个评价目的的权重可以不同由于每一项战略业务单元所处的生命周期不同，每一项业务的特点也不同，企业关注每项业务的

18、偏重点也不同 .第四节 综合战略分析技术三GE矩阵与BCG矩阵的对比相比BCG矩阵，GE矩阵也提供了产业吸引力和业务虚力之间的类似比较，但不象BCG矩阵用市场增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实力，只是单一目的；而GE矩阵运用数量更多的要素来衡量这两个变量，纵轴用多个目的反响产业吸引力，横轴用多个目的反响企业竞争位置，同时添加了中间等级。也由于GE矩阵运用多个要素，可以经过增减某些要素或改动它们的重点所在，很容易地使GE矩阵顺应经理的详细意向或某产业特殊性的要求。.本 章 小 结本章主要引见了几个主要的企业内部环境分析内容及方法。1.企业资源分析是指公司为找出具有未来竞争优势的资源，对所

19、拥有的资源进展识别和评价的过程。这一过程包括确定公司所拥有的资源，然后运用资源价值原理来确定哪些资源真正具有价值。2.企业中心才干是企业的整体资源，它涉及企业的技术、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企业各部门和全体员工的共同行为。3.内部价值链分析指的是企业的内部价值运动。内部价值链分析始于原资料、外购件的采购，而终于产品的销售顾客价值的实现。4.SWOT分析是将对企业内外部条件各方面内容进展综合和概括，进而分析组织的优优势、面临的时机和要挟的一种方法。5.波士顿矩阵(BCG矩阵) 是将企业一切产品从销售增长率和市场占有率角度进展再组合。使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的

20、产品作出不同的开展决策。6.GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进展评价，也可以表述一个公司的事业单位组合判别其强项和弱点。它弥补了波士顿矩阵所存在的很多问题。7.比率分析法是以同一期财务报表上假设干重要工程的相关数据相互比较，求出比率，用以分析和评价公司的运营活动以及公司目前和历史情况的一种方法，是财务分析最根本的工具。 .第五章 战略目的分析 .教学目的 企业战略制定过程中的关键一步就是使命定位和战略目的制定。经过本章学习使学生根本了解和掌握企业使命的概念和使命定位的内容，对战略目的体系的构成有全面了解，同时对战略目的制定的原那么和方法有理性认识。.学

21、习义务经过本章的学习，主要掌握和了解：1.企业使命的含义、使命定位的内容和使命的描画；2.企业愿景、使命与战略的关系；3.企业战略目的的定义、特征、内容及其目的体系的构成；4.战略目的的制定原那么和制定方法。.第一节 企业愿景与使命一、企业愿景定位一企业愿景的涵义 企业愿景又译企业远景，简称愿景Vision，或译做远景、远见，在90年代盛行一时。所谓愿景，由组织內部的成员所制定，即由团队讨论，获得组织一致的共识，构成大家情愿全力以赴的未來方向。所谓愿景管理，就是结合个人价值观与组织目的，透过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景的三部曲，建立团队，迈向组织胜利，促使组织力量极大化发扬。.第一节 企业愿景

22、与使命二企业愿景的设定企业愿景是企业未来的目的、存在的意义，也是企业之根本所在。它回答的是企业为什么要存在，对社会有何奉献，它未来的开展是个什么样子等根本性的问题。普通来讲，企业的愿景通常包含四个方面的内容：1使整个人类社会受惠受害。例如，有些企业的愿景就表达出企业的存在就是要为社会发明某种价值；2实现企业的昌盛昌盛。例如，美国航空公司提出要做“全球的指点者，这就是谋求企业的昌盛昌盛；3员工可以敬业乐业；4 使客户心称心足。客户称心是最根底的愿景，由于客户是企业胜利最重要的要素，假设客户对企业的愿景不能认同，那么愿景也就失去了意义。.第一节 企业愿景与使命二企业使命定位的内容 企业使命的定位，

23、就是企业确定本人在消费者心中的关于企业业务范围的位置或印象。企业使命定位普通包括以下三个方面的内容。1企业生存目的定位 企业生存目的定位主要应该阐明企业要满足顾客的什么需求，而不是阐明企业要消费什么产品。2企业运营哲学定位 企业运营哲学是对企业运营活动本质性认识的高度概括，是包括企业的根本价值观、企业内共同认同的行为准那么及企业共同的信仰等在内的管理哲学。3企业笼统定位企业笼统是指企业以其产品和效力、经济效益和社会效益给社会公众和企业员工所留下的印象，换言之，也就是社会公众和企业员工对企业整体的看法和评价。 .第一节 企业愿景与使命三企业使命描画的构成要素从目前的实践情况看，由于每个企业认识程

24、度和运营环境的差别，它们所制定的企业使命在构成要素、方式和详细化等方面有着较大的不同之处。但普通而言，优秀的企业使命描画应尽能够多地包括以下九个根本要素：1顾客。即谁是企业的顾客或者说企业该当满足顾客哪些方面的需求。2产品或效力。即企业向顾客提供的产品或效力有哪些。3市场。即企业将在哪些地域范围或者行业领域内展开竞争。4技术。即企业采用的技术是什么以及能否满足顾客的要求。5对生存、增长和盈利的关注。6运营理念。即企业的运营目的是什么。7自我认识。即企业的竞争优势是什么。8对公众笼统的关怀。9对员工的关怀。 .第一节 企业愿景与使命三、企业愿景、使命与战略的关系一企业愿景与企业使命企业远景，实践

25、上是为企业描画未来的开展方向，回答企业要成为一个什么类型的公司，要占领什么样的市场，具有什么样的开展才干等问题。而企业使命是管理者确定的较长时期的消费运营的总方向、总目的、总特征和总的指点思想。它反映了企业管理者的价值观和企业力图为本人树立的笼统，提示本企业与同行业其他企业在目的上的差别，界定企业的主要产品和效力范围，以及企业试图满足的顾客根本需求。企业在远景中要详细地论述以下几个方面：1界定企业的当前业务，即要回答“我们是谁的问题。2确定企业的开展方向，即要回答“我们向何处去的问题。3界定实现开展规划的详细步骤，即要思索“我们如何才干到达那里的问题。4确定衡量效益的规范，即要回答“我们如何衡

26、量效益的问题。5界定企业远景的特殊性，即不同公司对远景有不同的表述，不具有普遍性。这样，企业才干制定出具有本人特性的、与众不同的战略。即使在同一行业里，企业的远景也会是不同的。.第一节 企业愿景与使命二企业战略与企业使命企业使命为管理者指明了超越个人、部分和短期需求的整体和耐久的开展方向。它使不同位置、不同民族、不同文化、不同利益的人建立起对企业的共同期望，从而博得社会的认同和呼应。它使企业全体成员共同的愿景得以反映，使员工们的精神境界得以升华。所以，清楚表述企业使命对企业开展和战略管理具有特别重要的意义，详细表如今：1.决议企业开展的方向2.制定战略目的的前提3.选择战略方案的根据4.分配资

27、源的根底5.企业组织和管理构造设计的前提6.鼓励企业和员工7.促进企业文化建立.第二节 战略目的体系一、企业战略目的的定义企业战略目的就是根据企业使命、战略理念和运营方针而制定的，在一定期限内该当到达的预期目的。 .第二节 战略目的体系二、企业战略目的的特征战略目的与企业其他目的相比，具有以下一些特点。一宏观性二相对稳定性三全面性四可分性五可接受性六可检验性七可挑战性.第二节 战略目的体系三、企业战略目的的内容不同的企业战略目的是有差别的。但概括起来，企业的主要目的普通包括以下内容：一盈利才干二消费效率三市场竞争位置四产品构造五财务情况 六企业生长七研讨与开发八人力资源九职工福利十社会责任的目

28、的.第二节 战略目的体系四、企业战略目的体系的构成 企业战略目的的构成可以从市场与商品构成目的、组织构造目的、企业规模以及设备投资目的、业绩目的以及社会目的五个方面来思索。一市场与商品构成目的企业首先要确定市场与商品构成目的，即企业预备进入什么市场和运营什么样的商品，二组织构造目的市场构造和商品构成的目的设定之后，为了实现这一目的，必需对现有的组织进展调整，确定组织构造目的。在设定组织构造目的时，一要留意组织的活性化，二要留意顺应企业环境的变化。三企业规模以及设备投资目的企业必需根据其规模、35年之后的销售额、员工人数、设备内容等可预知的事项来设定设备投资目的。四业绩目的业绩目的是35年后公司

29、的业绩，以及企业在业界的位置。五社会目的现代企业越来越多地认识到本人对用户及社会的责任。一方面，企业必需对本组织呵斥的社会影响担任；另一方面，企业还必需承当处理社会问题的部分责任。 .第三节 战略目的制定一、战略目的的制定原那么根据战略目的的含义及特点，企业在制定战略目的的过程中，应遵照以下根本原那么。一关键性原那么二可行性原那么三定量化原那么四鼓励性原那么五一致性原那么六灵敏性原那么.第三节 战略目的制定二、战略目的的制定方法普通而言，制定战略目的的过程需求阅历条件分析、拟定目的、评价选择和目确实定四个详细步骤。1.条件分析企业目的确实立需求以企业使命和愿景确立的方向为根据。2.拟定目的根据

30、条件分析，确定目的方向，并对沿着目的方向所要到达的程度做出初步的规定，从而构成可供决策选择的目的方案。3.评价选择战略目的拟定之后，就要组织人员进展评价选择。经过对比，权衡利弊，找出各种目的方案之间的优劣所在，并列出各个目的的综合陈列次序。4.目确实定目的确实定需求根据目的方向的正确程度、实现的能够性大小及期望效益的大小等方面进展综合思索，权衡定夺。.第三节 战略目的制定根据战略目的体系的不同方面采取不同的制定方法，普通常用的方法有以下几种：一时间序列分析法时间序列分析把过去和未来的某一目的值都看成是一个时间函数，这一序列是由相互配对的两个数列构成的，一个是反映时间顺序变化的数列，另一个是反映各个时间目的值变化的数列。二相关分析法 主要研讨变量之间存在的主从关系或因果关系，从而判别变量的开展趋势，在此根底上制定战略目的。三盈亏平衡分