2-绩效评核的技巧ppt课件

1、绩效评核的技巧张 瑞 明1绩效评核的技巧绩效评核概论1. 员工绩效不彰的主要缘由2. 绩效评核制度的整合3. 绩效评核的周期4. 评核期前的责任人力资源部门5. 评核期初的责任直属主管6. 评核期中的责任直属主管7. 评核期后的责任直属主管8. 除了直属主管，谁可协助绩效评核？9. 绩效评核的三种目的绩效评核的目的培训开展培训开展方案的拟定绩效评核的目的人力资源决策绩效评核的目的人力资源管理10. 新进员工的绩效评核11. 调职员工的绩效评核2绩效评核的技巧特性取向评核方法1. 特性取向的评核方法2. 三种评核方法之比较3. 选择特性作为评核要素的原那么4. 常被用作评核要素的特性5. 表列评

2、核表Graphic Rating Scale6. 交错陈列法Alternation Ranking Method7. 适用交错陈列法的情境8. 两两比较法Paired Comparison Method9. 适用两两比较法的情境10. 特性取向评核方法的特点11. 特性取向评核方法的比较3绩效评核的技巧行为取向评核方法1. 行为取向的评核方法2. 三种评核方法之比较3. 察看行为作为评核根据的原那么4. 如何根据重要事件评核员工绩效5. 重要事件法Critical Incident Method6. 工厂对副厂长依重要事件法所记录的评核表7. 表达性表格Narrative Forms8. 行为

3、定向评核表Behaviorally Anchored Rating Scales9. BARS之构面评核要素10. 超级市场收银员的绩效构面知识与判别之BARS11. BARS之优点12. 行为取向评核方法的比较4绩效评核的技巧结果取向评核方法1. 绩效评核的三种方法 2. 三种评核方法之比较3. 目的管理的定义4. 任务目的的内涵5. 任务目的设定表格范例6. 目的管理的实施步骤7. 目的管理的PDCA管理循环8. 目的管理的责任9. 目的管理的时程10. 问题与讨论11. 目的管理与运营体系的整合12. 目的管理与传统管理的比较13. 目的管理的优点14. 目的管理的缺陷5绩效评核概论6员

4、工绩效不彰的主要缘由Poor Performance FeedbackHigh Individual Stress LevelsNo Performance StandardsLack of Clear Individual GoalsReward Not Performance BasedPoor Performance RewardedNo Career PlanningFear of Failare or Punishment Inability to Envision OutcomesPoor Company-Sponsored TrainingInability to Concent

5、rate on TaskLow Worker Self-EsteemLow Compensation60%40%39%37%31%31%28%23%8%9%14%17%22%Closing the Human Performance GapThe Conference Board 1994American Society of Training & Development7绩效评核制度的整合(一)1. 向上整合：绩效评核往上整合为目的管理，目的的达成即绩效的来源，而再往上整合为战略规划。2. 向下整合：绩效评核往下整合为培训开展，再往下整合为教育训练。3. 程度整合：目的管理的程度整合为预算编

6、列。 以整个人力资源管理体系来看，绩效评核不应该只是一个独立功能，而应是整个人力资源管理体系的一部分，必需向上、向下及程度的整合，才干将绩效评核制度提升为绩效管理制度：8绩效评核制度的整合(二)战略规划目的管理绩效评核培训开展教育训练预算编列绩效面谈预算编列绩效面谈9绩效评核的周期1. 绩效评核的周期应与会计年度一致以方便：员工绩效之衡量人力资源决策之执行2. 绩效评核应重质不分量：落实绩效评核之实施，每年评核一次即可除非环境变化很快或很大，否那么每年评核二次或二次以上，往往过于劳师动众且易流于方式评核期间太短，绩效进展有限，绩效评核意义不大。10评核期前的责任人力资源部门(一)人力资源部门必

7、须成为内部的绩效评核专家，根据组织长、中、短程目标，负责：已建立绩效评核制度未建立绩效评核制度1. 重设评核目的2. 重选评核方法3. 修正评核制度4. 修正评核表格1. 确定评核目的2. 选择评核方法3. 建立评核制度4. 设计评核表格11评核期前的责任人力资源部门(二)人力资源部门必须训练部门主管（员工的直属主管），使其知悉并且有能力：评核期初与员工沟通评核制度与员工沟通评核因素及绩效标准（或工作目标），设定绩效标准（或工作目标）评核期中观察、记录、回馈员工绩效必要时修正原定绩效标准（或工作目标）评核期后执行绩效评核（衡量、比较、判断、决定绩效）执行绩效面谈（设定工作目标、拟定发展计划）执

8、行人力资源决策（调薪、奖金、红利、股票、升迁）12评核期初的责任直属主管已实施目标管理未实施目标管理 1. 沟通评核制度2. 执行目标展开/目标面谈3. 设定工作目标1. 沟通评核制度2. 沟通评核因素及绩效 标准3. 设定绩效标准13评核期中的责任直属主管主管责任已实施目标管理未实施目标管理1观察员工绩效要求员工追踪工作目标进度主管观察员工重要事件2记录员工绩效要求员工记录工作目标进度主管记录员工重要事件3回馈员工绩效要求员工回馈工作目标进度主管回馈员工重要事件4修正绩效标准必要时协商修正原定工作目标必要时主管修正原定绩效标准14评核期后的责任直属主管主管责任已实施目标管理未实施目标管理1自

9、我评核要求员工自我评核周期末之目标达成要求员工自我汇报周期内之重要事件2绩效评核主管根据目标达成评核员工绩效主管根据重要事件评核员工绩效3绩效面谈1. 告知评核结果2. 探讨绩效问题3. 设定工作目标4. 拟定发展计划1. 告知评核结果2. 探讨绩效问题3. 设定绩效标准4. 拟定发展计划4人力资源决 策主管根据考绩：1. 调整薪资2. 发放奖金、红利、股票3. 办理升迁主管根据考绩：1. 调整薪资2. 发放奖金、红利、股票3. 办理升迁15除了直属主管，谁可协助绩效评核？员工本人可以提出自我评核，供直接主管参考第二层主管认可评核结果平行同事假设任务相依性很高，平行同事相互评核有其必要。人评会

10、通常由第二层主管召集各部门主管组成，担任陈列员工绩效顺序，实施强迫分配直属主管最熟习员工之任务内容、任务要求与任务结果，因此最有资历评核员工绩效，必需担任决议评核结果16绩效评核的三种目的(一)主要次要次要1.培训开展2. 人力资源决策3.人力资源管理提升才干提升志愿修正制度提升员工绩效提升员工绩效重要性员工面之初步目的手段最终目的组织面之初步目的17绩效评核的三种目的(二)绩效才干志愿(来自鼓励)培训开展1. 制度鼓励人力资源决策(组织管理才干)2. 主管鼓励(主管管理才干与人际才干)3. 自我鼓励(员工个人才干)18绩效评核的目的培训开展1. 称心且有提升潜力2. 称心但无提升潜力3. 不

11、称心但可以改良4. 不称心且无法改良前程管理绩效维持绩效改善根据评核结果之分类培训开展之目的辅导或劝退绩效面谈时，员工只须被告知培训开展之目的，并不须被告知其被分类的结果。19培训开展方案的拟定设定开展目的之后，主管应在绩效面谈时，与员工就未来一年的开展方案达成协议。培训开展方案内容如下：所应达成目标所应提升绩效所应发展能力(能力供需差距)培训发展方法工作中发展工作外发展训练需求(课程名称)完成期限负责人员员工期望主管期望双方共识20绩效评核的目的人力资源决策1. 薪资调整维持要素根据绩效调薪可以到达个别公平Individual Equity薪资调整宜保守，以便控制长期劳动本钱2. 奖金、红利

12、、股票分派鼓励要素根据绩效分派奖金、红利、股票可以到达鼓励的效果奖金、红利、股票分派宜大方，以便详细酬庸员工对公司的奉献 以上人力资源决策尚须考量公司支付才干、物价动摇、薪酬水准等其他要素。21绩效评核的目的人力资源管理1. 衡量员工任用之效果选才决策之正确性选才工具之效度2. 衡量培训开展之效果育才决策之正确性育才方法之效度22新进员工的绩效评核1. 已到职满三个月者：循正常绩效评核程序，完成果效评核。2. 到职未满三个月者：建议评核为平均等级，但有任务阅历之新进员工亦可循正常绩效评核程序，完成果效评核。会计年度终了前：23调职员工的绩效评核会计年度终了前：1. 已调职满三个月者：由目前的直

13、接主管执行绩效评核，但决议评核结果前须谘询前任主管2. 调职未满三个月者：由前任主管执行绩效评核，但是最终评核结果由目前主管决议24问 题 与 讨 论1. 请阅读台积电绩效制度的案例之后，经过小组讨论，请阐明：2. 台积电如何将战略规划、目的管理、绩效评核、培训开展、教育训练整合成一个完好的绩效管理体系？3. 台积电如何要求部门主管期初沟通绩效制度、期中跟催绩效进度、期后执行自我评核与绩效评核？4. 台积电如何实施绩效强迫分配？5. 台积电如何实施绩效面谈？6. 台积电如何根据绩效执行人力资源决策？25特性取向评核方法26特性取向的评核方法二、行为取向Behavioral Approaches

14、1. 重要事件法2. 表达性表格3. 行为定向评核表三、结果取向Outcome Approaches1. 目的管理法一、特性取向Trait Approaches 1. 表列评核表 2. 交错陈列法 3. 两两比较法27三种评核方法之比较评核方法评核内容特点1.特性取向(Trait Approaches)员工是怎样一个人(What Employee Is)对人不对事2.行为取向(Behavioral Approaches)员工做了些什么事？(What Employee Does?)把事情做对(苦劳)3.结果取向(Outcome Approaches)员工成就了些什么事？(What Employe

15、e Achieves?)做对的事(功劳)28选择特性为评核要素的原那么1. 根据组织使命、战略与目的，选择适当的评核要素。2. 所选择之评核要素必需具共通性，可以用来评核各种职位之不同绩效。3. 所选择之评核要素必需是重要的，可以用来评核每一职位的主要绩效。4. 所选择之评核要素必需是详细的，易于衡量并且可以被察看及记录。5. 所选择之评核要素必需是独立的，没有相互重叠与反复评价之处。特性取向评核方法所运用的“特性其实就是评核要素，选择评核要素的原那么如下：29常被用作评核要素的特性常用的评核要素如下：1. 任务质量2. 任务数量、任务效率或消费力3. 所需监视或独立作业4. 可信任度或任务交

16、期5. 团队协作或团队纪律6. 创新或变革7. 本钱控制或本钱概念8. 任务态度勤勉、忠实等等9. 任务才干或任务知识10. 出勤或考勤30表 列 评 核 表(Graphic Rating Scale)1. 选定评核绩效之特性Trait。2. 描画每一特性之定义或内容。3. 赋予每一特性权重。4. 以五点量表或四点量表来衡量每一特性之绩效。5. 描画量表每一等级之定义。6. 统计一切特性之绩效总分，完成总评。表列评核表是最简单也是最普遍之绩效评核方法，设计此表的步骤如下：31Example of a Graphic Rating Scale表列评核表范例Employee(员工姓名): Job

17、title(职称):Date(日期):Department(部门):Job number(工作职称代号):Rater(评估者):Reviewed by （复核）： （Reviewer comments on reverse）Employee comment（员工意见）：Date: Signature or initial（签名）： Note: in this form, the supervisor checks the appropriate box.FACTOR(要素)QUALITY(质量)Accuracy thoroughness appearance of outputUNSATISF

18、ACTORY(难以接受)So definitely inadequate that it Justifies releaseFAIR(普通)Minimal barely adequate to Justify retentionGOOD(好)Meets basic requirement For retentionSUPERIOT(优)Definitely above norm and basic requirementsEXCEPTIONAL(特优)Distinctly and consistently outstandingQUANTITY(数量)Volume of output and

19、contributionREQUIRED SUPERVISION(所需监视的程度)Need for advice direction of correctionATTENDANCE(出勤)Punctuality dependability and promptnessCONSERVATION(维持)Prevention of waste spoilage protection of equipment32没明确规范的表列评核表A Graphic Rating Scale with Unclear StandardsEXCELLENT优GOOD良FALR可POOR劣Quality of Work

20、品质 Quantity of Work 数量Creativity创造性Integrity整体性For example: What is meant by “good;quantity of work;and so forth.举例来阐明说什么是好，任务数量等均无定义清楚。33交错陈列法一(Alternation Ranking Method)运用交错陈列法的步骤如下：1. 选定评核要素2. 定义评核要素3. 赋予评核要素权重4. 针对每一评核要素，逐一进展绩效陈列5. 考量权重统计一切评核要素之绩效排名，完成总评之绩效排名。34交错陈列法二交错陈列法的绩效陈列步骤：1. 针对每一评核要素，逐一

21、进展绩效陈列。2. 将一切员工姓名列在一张表上。3. 将表上不是特别好也非特别差而无法陈列的姓名划掉。4. 将表现最正确的姓名记在另一表上，再将表现最差的姓名记在此表的另一边。5. 将表现次佳的姓名列上，再将表现次差的姓名列上。6. 以此类推，直到一切姓名都完成陈列。35交错陈列法RATING-RANKING SCALEColumn I (Most)最好1. 2. 3.4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Consider all those on your list in terms of their(quality). Cross out the names of any you c

22、annot rate on this quality. Then select the one you would regard as having most of the quality. Put his name in Column I, below, on the first line, numbered 1. Cross out on your list. Consult the list again and pick out the person having least of this quality. Put his name at the bottom of Column ,

23、on the line numbered 20. Cross out his name Now, from the remaining names on your list select the one having most of the quality. Put his name in the first column on line 2. Keep up this process until all names have been placed in the scale.Column (Least)最劣1. 2. 3.4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 36适用交错陈列法的情境1

24、. 部门员工以直接员工或基层员工为主。2. 部门员工人数众多。3. 部门员工的任务内容类似。37两 两 比 较 法 (一)(Paired Comparison Method)运用两两比较法的步骤如下：1. 选定评核要素。2. 定义评核要素。3. 赋予评核要素权重。4. 针对每一评核要素，以矩阵作两两比较。5. 考量权重统计一切评核要素之绩效，完成总评之绩效排名。38两两比较法(二)两两比较法的绩效陈列步骤：1. 针对每一评核要素，以矩阵作两两比较。2. 以“或“注明比较结果。3. 统计每一员工得到的“及“数。4. 统计员工在每一要素所得到的“及“数，确定总评的绩效陈列顺序。39两两比较法Ran

25、king Employees by the Paired Comparison Method“QUALITY OF WORK“CREATIVITY评定工程 ： 任务质量评定工程 ： 发明力Men Rated(被评者)AArtBBobEEdAArtBBobCChuckDDianeEEdAsComparedTo:与谁相较CChuckDDianeMen Rated(被评者)AArtBBobEEdAArtBBobCChuckDDianeEEdAsComparedTo:与谁相较CChuckDDianeBob Ranks Highest HereBob Ranks Highest HereNote:+me

26、an“better than:-means“worse thanfor each than. add upthe number of + in each column to get the “highestemployee.40适用两两比较法的情境1. 部门员工的层级与职能可以多样化。2. 部门员工人数有限。3. 部门员工的任务内容可以多样化。41特性取向评核方法的特点1. 设计：简单。2. 运用：简单。3. 绩效陈列：容易。4. 评核：客观觉得。5. 回馈：模糊。6. 表格：一切职位通用。42特性取向评核方法的比较制度设计表列评核表交错排列法两两比较法简单非常简单非常简单表格设计所有职位通用

27、不需要表格不需要表格评核根据主观判断主观判断主观判断绩效排列容易非常容易非常容易绩效回馈不明确非常不明确非常不明确制度实施非常容易容易容易43行为取向评核方法44行为取向的评核方法一、特性取向(Trait Approaches)1. 表列评核表2. 交错陈列法3. 两两比较法二、行为取向(Behavioral Approaches)1. 重要事件法2. 表达性表格3. 行为定向评核表三、结果取向(Outcome Approaches)1. 目的管理法45三种评核方法之比较评核方法评核内容特点1特性取向(Trait Approaches)员工是怎样一个人(What Employee Is？)对人

28、不对事2行为取向(Behavioral Approaches)员工做了些什么事？(What Employee Does)把事情做对(苦劳)3结果取向(Outcome Approaches)员工成就了些什么事(What Employee Achieves?)做对的事(功劳)46察看行为作为评核根据的原那么1. 必需根据任务阐明书中的每一项任务内容所应达成的结果绩效规范，来察看、衡量员工的任务行为。2. 必需察看员工全年度的任务行为。3. 仅记录特别好或特别差的的任务行为或事件，此即为重要事件。4. 重要事件之描画必需客观、详细，尽量以量化的数据来描画。5. 察看所得的重要事件必需定时或适时回馈给

29、员工。47如何根据重要事件评核员工绩效1. 与任务内容的相关性。2. 是超越或低于绩效规范功或过。3. 偏离绩效规范的程度。4. 出现频率。5. 同一任务内容功过相抵的结果。根据重要事件评核员工绩效时，必需判别重要事件：48重 要 事 件 法(Critical Incident Method)运用重要事件的步骤如下：1. 详细阅读员工之任务阐明书，熟习其任务内容及其应达成之绩效规范。2. 根据任务内容及绩效规范，设计记录重要事件之表格。3. 察看员工的任务行为，随时记录重要事件。4. 定时或适时将重要事件回馈给员工以鼓励员工或改善员工绩效。5. 年度终了时，根据全年度之重要事件评核员工绩效。4

30、9工厂对副厂长依重要事件法所记录的评核表工作内容绩效标准重要事件安排厂房之产品制程充份利用厂内的人力及机械设备，确保订单如期交货确立新的制程系统；上个月迟交订单的情形减少10%；上个月厂内的机械使用率增加了20%监督原物料之取得及库存控制减少存货成本，同时保持随时有足够的原料供应上个月的库存成本增加了15%；零件“A”及“B”超订20%，零件“C”少订30%监督机械设备之维修不可因错误的操作而停机确立厂内预防性的维修系统；因发现不良零组件而防止了一件机械故障的发生50表达性表格(Narrative Forms)运用表达性表格的步骤如下：1. 设计表达性表格。2. 详细阅读员工之任务阐明书，熟习

31、其任务内容及其应达成之绩效规范。3. 察看员工的任务行为，随时记录重要事件。4. 定时或适时将重要事件回馈给员工以鼓励员工或要求改善。5. 年度终了时，根据全年度之重要事件，评核员工绩效：以重要事件表达员工之绩效，尤其着重员工所具备的才干。完成培训开展方案。评价员工能否需求额外的监视以及员工能否具备必要的阅历。完成总评。完成果效面谈，员工反映意见。51行为定向评核表(Behaviorally Anchored Rating Scales)1. 产生重要事件由熟习任务内容的人描画与绩效有关之重要事件。2. 开展绩效构面由绩效管理专家群组化事件，构成构面，每一构面并且加以定义。3. 重新定位事件由

32、另一组熟习任务内容的人确认每一构面内之事件。4. 衡量比较事件由第二组人决议每一事件在构面内之点数，普通运用七点或九点量表。5. 开展评核量表每一构面设计一个量表内包含六至七个事件(即行为定向)。此法兼具重要事件法之客观性及量化评核表之简单性，是一切绩效评核方法中较公平的一种。步骤如下：52BARS之构面评核要素1. 知识及判别Knowledge and Judgment2. 谨慎Conscientiousness3. 人际关系技艺Skill in Human Relations4. 收银机操作技艺Skill in Operation of Register5. 装袋技艺Skill in Ba

33、gging6. 结帐任务之组织才干Organizational Ability of Check stand Work7. 金钱买卖之技艺Skill in Monetary Transactions8. 察看才干Observational Ability以超级市场之收银员为例，BARS应包含以下八个构面：53超级市场收银员的绩效构面知识与判别之BARS绩效极优 7绩效优 6绩效尚可 5绩效平平 4绩效稍差 3绩效差 2绩效甚差 1此收银员知道商品价钱，故应能找出未标价或标价错误的商品工程。此收银员应知道那些商品的价钱经常变动。此收银员应知道各种罐头的大小编号，如No.303, No.2, No

34、.2-1/2。此收银员在商品应否课税感到疑问时，会讨教其他收银员。此收银员对于标价与货品不相称时，会在加总金额前向其他收银员求证。在做速查时，此收银员在灯光一闪下，即可查知某一顾客所购的十五项商品。此收银员在不知道商品价钱时，会直接问顾客。与顾客或其他收银员在上班时间长谈聊天。休憩时间一到，此收银员立刻封锁出口，不顾成排等待的顾客。54行为定向评核表巡查警言A Behaviorally Anchored Scale for Patrol OfficerJob Knowledge: Awareness of procedures、laws, and court rulings and chang

35、es in them. 了解过程法律及法庭规那么及其改动他会遵照正确的过程来坚持犯罪现场的完好性Could be expected to follow correctProcedures for evidencepreservation at the scene of a crime.Could be expected to know he could break down a locked door while inhot pursuit and thus arrest a fleeingSuspect.Could be expected to occasionallyhave to ask

36、 other officers aboutpoints of law.能够会因欠缺法律知识而误导社会群众Could be expected to misinform the public on legal matters through lack of knowledge.评价者评价者SOURCE: Frank J. Landy and Don A. Trumbo, Psychology of Work Behavior(rev. ed: Homewood, IL: The Dorsey Press, 1980), P. 128. 1980 by the Dorsey Press. 98765

37、4321 very High 很高 Could be expected to befuuly aware of recent court rulings and conduct himself accordingly.Moderate 中等 Could be expected to search a suspects car two hours after the suspect was booked. Very low很低RaterRatee55BARS之优点1. 量表准确由熟习任务内容及绩效规范之员工所开展出来2. 规范明确以“重要事件解释绩效点数3. 回馈迅速被评核人可根据“重要事件立刻

38、获得回馈4. 构面独立构面多且独立，不致于以偏概全5. 一致可靠不会因评核人不同而有不同评核结果56行为取向评核方法的比较重要事件法叙述性表格行为定向评核表制度设计简单简单需要专业能力且耗时表格设计所有职位适用所有职位适用特定职位专用评核根据重要事件(事实)重要事件(事实)重要事件(事实)绩效排列困难困难容易(就同一职位而言)绩效回馈迅速、明确迅速、明确非常迅速、明确制度实施较多观察及叙述很多观察及叙述较多观察但只打分数57结果取向评核方法58绩效评核的三种方法一、特性取向Trait Approaches1. 表列评核表2. 交错陈列法3. 两两比较法成对比较法二、行为取向Behavioral

39、 Approaches1. 重要事件法2. 表达性表格3. 行为定向评核表三、结果取向Outcome Approaches1. 目的管理法59三种评核方法之比较评 核 方 法评 核 内 容特 点1特性取向(Trait Approaches)员工是怎样一个人(What Employee Is?)对人不对事2行为取向(Behavioral Approaches)员工做了些什么事？(What Employee Does)把事情做对(苦劳)3结果取向(Outcome Approaches)员工成就了些什么事(What Employee Achieves?)做对的事(功劳)60目的管理的定义1. 目的管理是一种结果取向的绩效评核方法，其实施步骤包括全公司性的目的设定目的展开及目的面谈、定期检讨、自我评核、绩效评核及绩效面谈，是一种纵向的部门别管理，在全面质量运营体系TQM中，不可或缺。2. 同时，目的管理强调将员工个人前程目的与公司整体运营目的严密结合，使员工个人生长与公司整体开展同步进