_研发变革管理培训教材（72页）ppt课件

1、研发变革管理cnshu 精品资料网课程目录2、工程启动3 、工程方案4、工程控制1、概述cnshu 精品资料网单元一、概述研发R&DR：研讨D：开发概念、技术预研/开发、样品、产品预研/开发、商品概述有关研发的根本概念cnshu 精品资料网企业运营的三种方式工程型产品型运营型cnshu 精品资料网产品生命周期概念开发验证发布工程启动方案决策产品发布方案概念评审生命周期管理产品开发产品运营产品谋划市场需求产品规划cnshu 精品资料网产品胜利的规范市场胜利财务胜利cnshu 精品资料网如何了解市场胜利和财务胜利利润市场份额防火墙产品利润产品cnshu 精品资料网产品生命周期管理架构启动方案阅历数

2、据库控制总结工程管理体系PMT市场管理体系公司愿景与目的产品线战略平台/技术/产品产品决策管理方案与调度采购物料制造产品订单交付客户效力物流管理供应链管理体系工程任务书产品开发工程义务书技术/平台开发工程义务书客户称心度客户不称心度很好的执行很差的执行根本需求根本需求最好满足的需求最好满足的需求兴奋需求兴奋需求市场需求管理流程、工具、方法公司KPI工程KPI公司战略绩效管理体系资源部门KPI产品线KPICRMRDMERPOA企业知识门户EKP基于业务IT规划路标规划业务方案产品线业务方案竞争信息战略分解技术开展市场需求PACPAC流程驱动的组织体系商品化商品化PDTPDTLMT产品开发体系RM

3、资源资源资源研发市场支持PM职位体系和技术任职资历技术开发T平台开发VTDT技术开发体系cnshu 精品资料网五个团队的责任PAC：产品审批委员会，担任产品战略决策PMT：产品管理团队，担任产品规划，是PAC的顾问机构做正确的事PDT：产品开发团队，担任在PAC的授权下完成产品开发义务，对产品的市场胜利和财务胜利担任把事情做正确LMT：生命周期管理团队，担任产品运营TDT：技术开发团队，担任在PAC的授权下完成技术开发义务，对技术胜利担任cnshu 精品资料网课程目录2、工程启动3 、工程方案4、工程控制1、概述cnshu 精品资料网单元二、工程启动工程：为构成某独有的产品或效力所做的暂时任务

4、例如：开发一款手机举行一场婚礼什么是工程？cnshu 精品资料网具有特定而明确的最终目的特定的生命周期，明确的开场和终了日期涉及到多个部门和专业采用合同书、义务书或文件的方式发布具有特别的时间、本钱和性能要求靠工程团队的努力来实现工程的特征cnshu 精品资料网什么是工程管理工程管理就是把知识、技艺、工具和技术运用到项目活动中去，以便到达工程的要求。详细过程中将涉及以下3个根本平衡：范围、时间、本钱和质量具有不同要求和期望的投资者已识别需求和潜在需求期望cnshu 精品资料网工程管理过程cnshu 精品资料网生命周期工程管理过程与开发过程的关系发布验证开发方案概念启动执行控制方案收尾启动执行控

5、制方案收尾启动执行控制方案收尾工程管理过程产品开发工程周期工程经理产品生命周期产品经理产品谋划过程cnshu 精品资料网明确工程目的组建工程组制定工程方案监控范围变化控制方案执行整理、完善工程文档构成知识网络工程管理全过程包括以下任务cnshu 精品资料网工程管理的九大知识领域工程管理领域工程综合管理工程方案管理工程范围管理工程本钱管理工程质量管理工程人力资源管理工程沟通管理工程风险管理工程采购管理cnshu 精品资料网工程管理领域与过程组合cnshu 精品资料网工程启动前的预备任务下达工程义务书组建工程团队预备工程环境工程开工会cnshu 精品资料网研发方式的演化cnshu 精品资料网跨部门

6、的产品开发团队PDT工程经理财务市场采购制造技术支持开发渠道效力渠道支持软件硬件构造系统工程手册定价投入产出分析竞争对手分析客户调研渠道管理行销谋划供应商优选器件优选采购订单跟踪供应商管理试产工艺工程消费测试测试知识产权本钱核算培训规范工程经理物料方案cnshu 精品资料网跨部门团队的益处资源分配表达市场驱动创新的原那么权益的设置保证了创新概念的实施有利于个人学习与组织学习的兼顾有利于隐性知识和阅历的获得有利于跨越组织边境的学习cnshu 精品资料网容易产生的问题职能部门与工程小组的权责划分不清小组成员的角色和责任不明晰对跨部门的团队的运作了解不一致中心工程小组没有得到适当的授权小组成员没有全

7、心投入到任务中去与之相关的文化变革没有跟上cnshu 精品资料网优秀工程团队特征人数不多互补的技艺共同的目的共同的任务方法相互依赖并共同承当责任cnshu 精品资料网不同组织构造的特点 组织类型 项目特点职能型组织矩阵型组织项目型组织弱矩阵型平衡矩阵型强矩阵型项目经理的授权程度很少或没有 有限低中等中等-高高-几乎全权项目全职人员的百分比几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理角色兼职兼职全职全职全职cnshu 精品资料网公司总经理人力资源部总监财务部总监产品线总监构造部经理研发总监市场总监制造总监技术支持总监硬件部经理测试部经理处理方案经理产品行销经理采购部经理工艺部

8、经理消费方案经理工程部经理客服部经理PDT经理APDT经理BPDT经理C张工王工小李牛工陈工吴工陈工刘工周工陈工郑工季工卢工钟工小王王工李工何工庞工乔工周工王工苗工施工矩阵型组织构造PACcnshu 精品资料网矩阵式组织的难点为坚持两个系统之间的平衡，需求管理上进展不断的调整需求在管理上不懈努力，以到达较高的经济效益双重报告制度引起矛盾和混乱渠道的增生能够会导致信息的阻塞责任的重叠会引起竞相争夺地盘和使考核困难cnshu 精品资料网工程经理LPDT的职责指点整个工程小组与管理层进展沟通对工程的胜利担任cnshu 精品资料网工程经理素质模型工程管理含团队协作35%沟通及处置冲突15%技术才干15

9、%个人影响才干15%业务才干20%cnshu 精品资料网小组的职能专家对职能部门的交付担任管理外围小组中心成员的角色及义务cnshu 精品资料网独立完成产品定义、设计、开发和测试等任务关注于特定的功能性义务，“Just do it在特殊情况下，PDT小组能够没有外围小组，非常小的工程，职能部门在工程中的任务不多外围小组成员的角色及义务cnshu 精品资料网提供职能领域的技术指点建立优良的职能部门团队支持PDT任务职能部门经理的角色及义务cnshu 精品资料网课程目录2、工程启动3 、工程方案4、工程控制1、概述cnshu 精品资料网方案的作用单元三、工程方案为什么要做方案？cnshu 精品资料

10、网研发工程方案常见问题一不注重方案，为做方案而做方案工程方案主要用于汇报而不是用于管理工程方案目的不明确，缺乏根据，目的脱离实践工程方案任务量估计缺乏、过于乐观而且不现实短少历史工程的度量数据搜集，短少阅历自创工程方案没有分层分级，不具可操作性cnshu 精品资料网研发工程方案常见问题二任务义务分解不全面，受突发事件影响大方案不思索资源的配合和产品间的关联方案更多局限研发部门内部，没有贯穿全流程各个领域方案短少协同，交接不顺畅，等待多单纯的进度方案，短少质量、本钱、沟通等方案方案决策时间短，未充分思索清楚便仓促上阵cnshu 精品资料网工程方案管理的中心过程活动排序范围方案活动定义活开工期估算

11、进度方案制定范围定义资源方案本钱估算工程方案制定和控制风险管理方案风险管理本钱管理时间管理范围管理综合管理质量管理方案质量管理本钱预算cnshu 精品资料网工程进度管理分为5个步骤活动排序活动定义活开工期估算进度方案制定工程方案控制cnshu 精品资料网一个完好的方案包括以下要素：义务称号及层次时间进度阶段里程碑 资源本钱完成标志上层义务的约束 下层义务的配合方案的内容cnshu 精品资料网产品方案的制定是由上往下制定，由下往上修正；在制定每一层方案时均要充分思索上下层方案的约束关系;在与各相互关联的方案及与职能部门充分沟通和协调的根底上来制定产品的方案。方案制定的原那么cnshu 精品资料网

12、四级方案体系工程经理市场硬件软件测试制造效力主控板工程组背板工程组电源板工程组界面工程组数据库工程组协议工程组一周二周三周周围一级方案产品级二级方案职能领域级三级方案工程模块级周方案员工个人级cnshu 精品资料网WBS(任务分解构造) WBS：任务分解构造Work Breakdown Structure是将工程按照其内在构造或实施过程的顺序进展逐层分解而构成的构造表示图。详细表现为由完好定义一个工程的硬件、软件及其它任务义务而构成的面向义务或产品的家族树。WBS是实施工程、发明最终产品或效力所必需进展的全部活动的一张清单，它组织并定义了整个工程范围。也是进度方案、人员分配、预算方案的根底。c

13、nshu 精品资料网WBS分解方法当只需求列出活动清单，那么可采用头脑风暴法未思索活动间的依赖关系当一个开发团队具有所根据的产品开发流程时首先，按产品开发流程的活动先后顺序，进展任务义务分解；然后，进一步按产品的分解构造进展任务义务分解；当一个开发团队有现成的规范的WBS模板或其他类似工程的WBS参考时，可根据此模板，添加/删除一些活动以使它们更适宜于他的工程。cnshu 精品资料网WBS例如cnshu 精品资料网方案工具RDM运用cnshu 精品资料网课程目录2、工程启动3 、工程方案4、工程控制1、概述cnshu 精品资料网分层实施、分层控制工程经理中心小组成员工程组成员一级方案二级方案三

14、级方案cnshu 精品资料网常用的控制手段进度质量风险成本工作日志项目例会关键路径并行工作资源调整绩效考核沟通变更评审审计cnshu 精品资料网任务日志RDM任务日志+每日反响其它公司采用的任务日志方式表格模板提示：任务日志不是记流水帐任务日志纳入考核cnshu 精品资料网工程例会例会频度周或双周例会重点上周方案完成情况方案完成率风险滚动管理问题跟踪研发费用审视下周方案调整提示：工程例会不谈技术细节cnshu 精品资料网关键途径什么是关键途径？向关键途径要时间，向非关键途径要资源cnshu 精品资料网串行变并行跨部门开发团队关键途径义务分细，异步启动模块化、规范化、CBB异步开发cnshu 精

15、品资料网资源调整才干、任务负荷调整资源添加、互换、释放cnshu 精品资料网绩效考核工程经理要有考核权PDT考核的KPI例如RDM考核思绪cnshu 精品资料网沟通工程经理与工程成员的沟通工程经理与部门经理的沟通工程经理与高层指点的沟通cnshu 精品资料网变卦控制技术变卦：需求变卦规格变卦工程变卦非技术变卦工程方案变卦预算变卦cnshu 精品资料网审计CPDQL工程过程审计工程交付件审计外部顾问审计工程外人员审计外部审计内部审计cnshu 精品资料网评审操作中的常见问题评审抓壮丁评审会变成科普会评审会变成批斗会评审会偏离主题、堕入过多的技术细节没有结论或后续跟踪不力短少必要的评审规范cnsh

16、u 精品资料网产品测试管理产品开发中的技术评审点的设置TR1：产品需求 TR2：总体方案 TR3：样机功能和性能TR4：量产概念方案开发发布验证生命周期TR2TR4TR3TR1至少4个评审点cnshu 精品资料网技术评审过程制定评审方案评审要素表自检评审资料预备技术评审会议评审报告PDT经理审核报告评审报告发布评审结论执行评审报告会签遗留问题跟踪cnshu 精品资料网技术评审涉及的角色与职责工程经理LPDT最终点头者可以参与会议，也可以不参与LPDT没把握，就向PAC汇报cnshu 精品资料网技术评审涉及的角色与职责质量保证人员PQA过程把关组织自检、组织会议、确保评审流程规范执行cnshu

17、精品资料网技术评审涉及的角色与职责系统工程师SE技术最终把关平衡各专业领域的意见cnshu 精品资料网技术评审涉及的角色与职责评审专家PDT中心代表代表各专业领域发表意见可以向专业领域的其它专家求助，但由中心代表承当责任在所代表的领域与产品的整体利益之间获得平衡T/Q/C，表决评审结果cnshu 精品资料网如何下评审结论？经过没有遗留问题和只是一些没有处理风险可以很快处理的问题带风险经过遗留问题的处理存在一定风险，但不影响下一步活动的启动不经过遗留问题影响到下一步活动的启动，必需首先处理cnshu 精品资料网TR报告产质量量评价要素表检查情况遗留问题改良方案冲突点记录和结论风险分析评审结论过程规范和质量目的达成情况会签记录cnshu 精品资料网TR剪裁原那么剪裁分为：添加、删除、合并剪裁时机：剪裁需求在方案中定义遵照的原那么：剪裁不能损害质量目的达成剪裁要与流程、活动剪裁相一致剪裁要得到PDT一致赞同