4-组织(合)ppt课件

1、组织Organization)中山大学公共卫生学院陈少贤 教授一、概述一组织任务的范围 组织任务是管理的根本职能之一。在方案任务职能确定了组织的详细目的，并对实现目的的途径作了大致的安排之后，为了使人们可以有效地任务，还必需设计和维持一种组织构造，它包括组织机构、职务系统和相互关系。此外，还要根据组织内外诸要素的变化，不断对组织构造作出调整和变革，以确保组织目的的实现。二组织的定义1-普通意义的组织美国管理学家切斯特巴纳德：由于生理的、心思的、物质的、社会的限制，人们为了到达个人和共同的目的，就必需协作，于是构成群体即组织。 它泛指各种各样的社会组织或事业单位。 2-管理学意义的组织组织是指按

2、照一定目的和程序而组成的一种权责角色构造the structure of roles)，其中有四个重要概念：1职权Authority)-指经一定正式程序所赋予某项职位的一种权益。2职责Responsibility)-指某项职位应该完成某项义务的责任。2-管理学意义的组织3担任Accountability)-反映上下级之间的一种关系。下级有向上级报告本人任务绩效的义务和责任；上级有对下级的任务进展必要指点的责任。4组织系统图Organizational chart)-反映组织内各机构、岗位上下左右相互关系的一种图表。三组织任务的特点组织任务是一个过程。组织任务是动态的。组织任务应注重非正式组织。

3、 * 非正式组织是指在组织成员之间感情相投的根底上，由于现实观念、喜好、兴趣、习惯、志向等一致而自发构成的结伙关系。二、组织构造设计职能型分部型简单型矩阵型网络型义务小组委员会1直线组织直线组织又称单线型组织，其特点是组织的指点人员对其所管辖的范围及其下属拥有完全的直接职权，不设职能机构，一切指挥与管理职能根本上都由其本人执行，或仅少数职能人员协助其任务。优点是构造简单，职责与权益明确，作出决议迅速，任务效率较高。缺陷是要求指点人员知晓多方面的知识和较强的任务才干，特别是对规模较大、业务比较复杂的组织，这往往是不易做到的。适用于组织规模较小，管理层次较简单的小型组织。8院长各诊疗科室直线组织构

4、造图2直线职能组织直线职能组织是按照组织和管理职能来划分部门和设置机构。这种组织实行的是高度集权，以保证组织内有一个一致的指挥与管理，同时有一套职能部门和人员，作为直线指挥人员的顾问助手，因此可以对本组织内的活动实行有效管理；缺陷是下一级部门的自动性与积极性发扬遭到一定限制，部门之间互通情况少，对新情况难以及时作出反响。比较适用于中型组织，我国的二级医院绝大多数采用这种组织构造。 9院长各诊疗科室各职能科室直线智能组织构造图3矩阵组织10院长职能科室A科研组织B科研组织C科研组织业务科室业务科室业务科室AAABBBCCC距阵组织图范例1-ABB公司ABB是国际上大型的设备制造商，世界各地员工有

5、21万,年销售额290亿美圆。领先领域：高速火车、机器人和环境控制等方面。懂事长珀西巴内韦克发明性地推行了双重指挥链，使一切员工同时接受所在国经理和所属业务群经理的双重指点。ABB有100个国家的经理，公司还配备65名全球经理，将他们组织到8个集团中：运输、自动化与工程、环境安装、金融效力、电子设备、以及三个电力事业集团发电、输电和配电。总部由6000人减少为150人。三、职务设计Job design)假设他透过显微镜察看一个组织，他会发现它是由成千上万个义务构成的。这些义务可以组合为职务。组织中人们所承当的职务并不是随机确定的。管理者该当对职务进展有认识的设计安排，以反映组织技术的要求以及任

6、务人员的技巧、才干和偏好。只需这样，才干充分发扬其消费的潜力。(一) 职务专业化职务专业化继续指点着许多职务的设计。如消费工人依然在装配线上从事简单、反复的任务；办公室人员坐在计算机终端前执行规范化的义务；护士、会计和其他人员也发现，他们的许多义务都只需求从事狭窄的专业化活动。二职务轮换Job rotation)防止职务专业化及其缺陷的一种早期努力是职务轮换,使工人的活动多样化,防止产生厌倦。优点：拓宽员工的任务领域，给予他们更多任务体验和对组织活动的更多了解。缺陷：添加本钱，降低消费效率。能够使那些聪明而富有进取心的员工喜欢在选定的专业中寻觅更大更详细的责任积极性遭到影响。三职务扩展Job

7、enlargement)添加一项职务所完成的不同义务数目，并减少职务循环反复的频率。员工的反映：“以前，我只需一份烦人的任务。如今，由于职务扩展，我有三份烦人的任务。职务扩展试图防止过度专业化，但没有给员工的活动提供多少挑战性和意义。四职务丰富Job enrichment)是添加职务深度。花旗银行做法：把单一、常规、划分很细导致任务延误和高失误率的职务进展丰富化再设计。义务被组合起来，每个员工被给予完好地对特定产品领域的一小组顾客进展文件处置和顾客效力的责任。员工与顾客接触，从头到尾担任一项完好的买卖。一旦出问题，担任采取措施处理。结果阐明：改善任务质量，员工的积极性和满足感得到提高。花期银行

8、的例子并不能证明职务丰富化具有各方面的优点。它只普通阐明它有助于减少矿工，降低离任流动本钱。但对消费率这一关键问题，并没有具备有压服力的证据。四职务丰富五任务团队Work team )任务团队代表了一种日益盛行的职务设计方案。任务团队包括：综合性的和自我管理式的。综合性任务团队Integrated work teams)一系列义务被分派给一个小组由小组主管和假设干成员组成。小组然后再决议每个成员的详细义务，并在义务需求时在成员之间轮换任务。常运用于楼房建造和维修等活动。自我管理任务团队Self-managed work teams)自我管理任务团队假设干成员组成，主管职位可有可无具有更强的纵向

9、一体化特征和更大的自主权。汽车工业典型例子：克莱斯勒公司(Chrysler)采用自我管理任务团队开发出新型高档“蝰蛇(Viper)赛车和“LH中型轿车系列。通用汽车公司建造“土星(Saturn)牌轿车。六职务特征模型Job characteristics model,JCM)上述各种方法并没有提出一种实际框架，供分析职务或指点管理者设计职务运用。但职务特征模型提供了这种框架。它确定5种主要的职务特征见下页职务特征模型特点1-技艺多样性(Skill variety)：指一项职务要求员工运用各种技术和才干从事多种不同的活动的程度。2-义务同一性(Task identity)：指一项职务要求完成一项

10、完好的和具有同一性义务的程度。3-义务重要性(Task significance)： 指一项职务对其他人的任务和生活具有本质性影响的程度。4-自主性Autonomy):指一项职务给予任职者在安排任务进度和决议从事任务所运用的方法方面提供的本质性自在、独立和自主的程度。5-反响(Freedback)：指个人为从事职务所要求的任务活动所需获得的有关绩效信息的直接程度和明晰程度。职务特征模型的解释技艺多样性、义务同一性和义务重要性共同发明出有意义的任务。一项职务假设具有这三个特性，任职者会以为他的职务是重要、有价值和值得做的。拥有自主性的职务会给任职者带来一种对任务结果的个人责任感。假设职务能提供反

11、响，员工就会知道他所进展的任务的效果如何。职务特征模型的解释从鼓励的角度出发，假设一个人知道对结果的了解他个人责任感的体验在其关注有意义的体验的义务上完成得很好，那么，他会获得一种内在的鼓励。职务愈是具备这3个条件，员工的动机、绩效、和称心度就会愈强。七任务时间选择1-紧缩任务周Compressed work week): 4天40小时4-40方案。赞成者以为：可降低缺勤率、提高消费率和任务称心度。不赞成者以为：消费率在长任务日临近终了时会降低，对顾客与客户的效力会下降，延伸交货期遭反对，设备利用率下降。2-弹性任务时间制Flexible work time)弹性时间-6：00-9：00共同时

12、间-9：00-12：00午餐：12：00-13：00共同时间：13：00-15：00弹性时间：15：00-18：00弹性任务时间的利弊利-减少缺勤率、提高士气、增进工人的消费率等。弊-不利于管理者对共同任务时间以外的下属进展指点；导致轮班混乱；由于有特殊技艺的人不在场导致问题更难处理；给方案和控制增添费事和本钱。3-职务分担Job sharing)指两个或更多的员工分担原来1周40小时的任务。职务分担是比弹性任务制更新的提法。益处：吸引更多人才；招聘到不能提供全日制效力的熟练人员；促进消费率的提高由于职务分担者通常比正常的全日制员工具有更好的出勤率。4-应急工Contingent worker

13、s)指临工和零工。应急工的配备是面临动态环境的组织的需求。德尔塔航空公司(Delta Air Lines)8%。苹果计算机公司(Apple Computer)17%。全美国超越25%，且每年添加20%。5-电子通讯Telecommuting)指利用电子计算机技术在家里任务。美国超越550万人利用电子通讯开展活动，如经过线接纳订单，填写报表及其它表格，信息处置和分析等。自动为员工提供电信手段的大公司有： 莱维斯特劳斯公司、太平洋贝儿公司、美国电报公司、国际商用机器公司、强生公司、美国捷运公司和J C彭尼公司等。利用电子通讯在家任务的利弊益处：减少在繁华市区交通的时间和心思压力；提高了处置家庭问题

14、如接送小孩等的灵敏性。问题：失去正常办公所提供的社交时机；在提薪和提升上能够会遭到更少思索；因少见面而不被注重？四、21世纪的组织传统的、垂直一体化的组织-经常以结合大企业的方式运作-正变得难以管理而不能生存。而取而代之的将是一种更加精益求精的企业，这种企业依托一种复杂的、能与其内部资源相互补充的外部关系网络。随着信息技术的革命性开展和全球经济一体化进程的加快，任何国家任何行业的企事业组织都无法防止日趋猛烈的市场竞争，必需在知识创新的根底上再造新的竞争优势。21世纪的企业必需注重构造的自顺应调整；必需设计灵敏而健全的组织系统和信息战略，不仅可以鼓励发明性任务而有效跟踪技术提高，而且可以约束投机

15、性行为而有效抗御商业风险，在先进的通讯网络支持下制定出最优化的任务流程，最终成为集新知识发现、新技术开发、新文化策源、新社会培育等功能于一体的市场竞争优胜者。21世纪组织任务大趋势一设计具有中心竞争力的组织二构建一流的组织流程三学习型组织一设计具有中心竞争力的组织注重变革的力量寻求中心竞争力找到适宜的构造锻造战略联盟外包面向虚拟世界的网络化学习评价知识坚持高昂的士气1-注重变革的力量1企业正在预备迎接更多变革，这种变革是迅速的和富有挑战性的。2公司正预备应对更多的竞争，以及更多变化方式的竞争压力从国际竞争到知识丰富的、以因特网为根底的竞争对手。3变革将由公司内部和外部的多重要素推进。 4将运用

16、一系列范围广泛的组织模型和管理方法来应对变革。驱动商业战略的4种力量客户对更高质量和效力的需求；吸引和留住最好人才的才干；国际竞争；新的和不断变化的技术。变革的力量来自-1不容逃避的全球化。 2紧缩本钱。3消费协作关系。4互为补充的技术外包。5分散风险葛兰素-威康。6更薄的利润。7管理的压力削减本钱。8学习或者消亡一个组织要想生存，其学习的速度必需超越，或最起码要等于环境变化的进度。9品牌的力量如麦当劳。10股东价值-会计规那么应是股东收益最大化。2-寻觅中心竞争力2021年竞争优势的推进力量：与供应商及客户关系。人才/人力资源。高消费率。有弹性的组织构造。低消费本钱。中心竞争力技术新产品/效

17、力坚持优势的建议更注重中心组织的价值。亚太地域的公司希望在2021年仍坚持低本钱优势，而美洲公司那么希望维持其技术优势。85%的公司年营业额50亿美圆或以上的公司把“弹性组织构造作为2021年的一个主要竞争优势。更加注重组织的形状与构造而这种根本性的构造重组即使在10年前还是不可想象的。金融分析家要寻觅的不仅是业绩好的而且是“战略透明度高的公司。中心竞争力的规范总部位于英国的Ashridge 战略管理中心的马库斯亚历山大Marcus Alexander与大卫杨David Young以为：中心竞争力是一种技艺、活动力或力量，其衡量的规范有8条。中心竞争力的规范1激发内部或外部发明力。2总值的大比

18、例添加。3具有重要竞争优势。4忧患认识。5在如今或未来，竞争优势能被公司充分利用。6不论中心业务能否易被模拟，都是公司特别擅长的。7为开展竞争优势而采取的重点。8其他方面。范例2-太阳微系统公司的中心竞争力主导原那么：“我们不做他人做得更好的事公司副总裁斯科特凯利说：“我们对中心竞争力一直是沉思熟虑的。我们希望拥有与控制本人的技术、本人的操作系统和微处置器。10多年的信条-“网络就是计算机。坚持智能终端市场的领先位置，万维网的一切效力器34%是太阳维系统公司的。二构造杰出的流程在21世纪，继续的竞争优势将更多地出自新流程技术，而不是新产品技术。 -麻省理工学院斯隆管理学院莱斯特瑟罗1-流程的概

19、念指“为到达料想的目的或产品的一系列有序和完善的步骤或操作。 -韦氏大词典“流程思想旨在有条理地阐明如何进展任务。更好地任务意味着做适当的事情，采用适当的技术，准确地定位市场。流程改良会协助他完成一切这一切。 -美国强生公司全球质量管理部副总经理比尔奎宁2-流程优化流程优化是一项战略，经过不断开展完善优秀的业务流程坚持企业的竞争优势。努力于发明一流流程的企业比其他企业更明确怎样组织和管理其企业流程。他们的竞争哲学不仅基于优质的产品，而且基于杰出的流程。3-流程优化的范例1强生公司1991年在全公司采用了流程运营理念。被称为“质量签名的活动，由7个中心流程组成，既有激进的也有渐进的变革方法以坚持

20、其领先位置。自从开展这一活动以来，该公司每股净收益与年收入不断稳定上升。3-流程优化的范例2比利时的通讯公司1992年起努力于流程改动，将新装的等待时间从1年多缩短至几天。第二年宣布：“我们将向客户书面承诺新保证在5天内安装，维修在24小时内呼应。3-流程优化的范例31989-1993年之间，美国保险业巨子CIGNA进展了多达20项的流程改革，结果是：运营费用降低了42%，运营周期缩短了一半，顾客称心度上升了50%，质量规范提高了75%，在流程改革中每“栽种1美圆，在降低本钱和提高收入上会收获2-3美圆。4-麻省理工学院的见解1麻省理工学院研讨结果以为，有关企业运营的一些根本观念由于企业运营环

21、境的改动而面临挑战。普及全球的公司都在努力寻求有助于处理这些关键问题的方法，从而使企业从无序走向有序。对于大多数企业来说，答案就在于了解、重新设计以及管理企业的中心流程。4-麻省理工学院的见解2麻省理工学院提出面向21世纪企业管理的挑战：学会如何顺应。学会在难以预料的不断变化中准确定位。学会开发不熟习但是必要的技艺。学会管理。在新技术的冲击下学会调整。学会创新。学会判别胜利。三学习型组织：为运营胜利而管理知识未来企业与现今企业之间最明显的区别，将不在于他们制造的产品或运用的机器而是谁在任务，他们 为什么任务，以及任务对于他们意味着什么。 -列维斯特劳斯公司总裁和首席执行官罗伯特D 哈斯1-学习

22、型组织的概念一个学习型组织的中心是思想的转变从把我们本人当作与世隔绝，到与世界相连；从把问题看作是“外在的什么人或什么事引起的，到看出我们本人的行为如何产生了我们所阅历的问题。一个学习型的组织，是一个人们可以不断发现他们如何发明现实以及如何能改动它的地方。 -MIT彼德M圣吉2学习型组织的5项关键修炼自我超越改善心智方式建立共同愿景团队学习系统思索自我超越(Personal Mastery)分清什么是一个人在生活和任务中最想要的，然后自觉运用达成那些目的最重要的原那么和方法。经过教育、正规学习活动和任务阅历使本人在专业、技艺和任务上到达一个更高层次的熟练程度精益求精。改善心智方式(Improv

23、ing Mental Models)根本世界观，受组织构造、阅历、文化和信仰体系的影响。来自于过去的阅历、判别和觉得，影响着一个人听什么、说什么及如何对他人作出反响。 斧头的故事建立共同的愿景(Building Shared Vision)群体共同发明并实现前景的共同力量比任何单独个人都更加有力和有意义。人们早期发明对用户友好的计算机的梦想成了今日PC机众多奠基技术中的重要组成部分。团队学习(Team Learning)人们协作愉快，会比他们靠本人学习到更多的东西，获得更大的成果有效的团队学习包括无偏见地倾听他人的意见，从建立性的意见中发掘新思想，对于并不知道每一个问题的答案感到自在。系统思索

24、(System Thinking一个医院就是一个复杂的系统，有许多子系统。在医院中运用系统思想意味着不是将功能比如医疗、保健、财务、后勤等看作相互脱离的义务组，而应看作一个更大系统的部分。组成部分之间的关系可影响整体的运转。五 组织文化组织有没有文化？什么是最好的组织文化？如何构建组织文化？组织团队建立(斜坡根底管理止动力组织文化动力图1 组织的团队与文化建立表示图一组织文化的定义1、组织文化的定义组织文化-是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特征，区别于其他组织。组织文化关注的是员工怎样对待组织文化的特点，而不是他们能否喜欢组织文化。组织文化不同于任务称心度组织文化丈量员工如何对待本人

25、的组织，它鼓励团队任务吗？它奖励创新吗？它压制员工的创新吗？任务称心度丈量员工对任务环境的情感反响，它关注的是员工如何感受组织的期望、报酬体系等。组织文化对员工行为的影响很大，而民族文化的影响更大。在思索员工行为的影响要素时，更应该思索到民族文化。组织文化的根本特征创新与冒险组织在多大的程度上鼓励员工创新和冒险。留意细节组织在多大程度上期望员工做事缜密、擅长分析、留意细节。结果定向组织管理者在多大程度上集中留意力于结果而不是强调实现这些结果的手段。人际导向管理决策在多大程度上思索到决策结果对组织成员的影响。团队定向组织在多大程度上以团队而不是个人任务来组织活动。进取心员工的进取心和竞争性如何。

26、稳定性组织活动注重维持现状而不是注重生长的程度。2、组织文化的类型学院型提供大量的专门培训，然后指点员工在特定的职能领域内从事各种专业化的任务。如IBM、可口可乐、P&G、通用汽车公司。俱乐部型注重顺应、忠实感和承诺。资历、年龄和阅历至关重要。把管理人员培育成通才。如结合包裹公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队。棒球队型冒险家和革新家的天堂。根据员工产出付酬，员工拼命任务。堡垒型着眼于公司的生存，尽力保管本人尚未被销蚀的财富。这类公司任务平安保证缺乏，但对于喜欢流动性挑战的人来说，是令人兴奋的场所。二文化的作用它起着分界限的作用区别不同组织。表达组织成员对组织的一种认同感。使组织成员不仅注重自我利益，更思索组织利益。有助于加强社会系统的稳定性-文化是一种黏合剂，它经过为组织成员提供言行举止的规范，而把