决策职能ppt课件

1、1决策职能 第一节 决策与决策科学第二节 决策程序第三节 决策方法.2第一节 决策与决策科学一、预测及预测方法二、决策与决策学三、决策的根本要素四、决策学的开展趋势 .3一、预 测一预测：研讨未来的科学；不是猜测二预测的程序 确定目的搜集资料选择方法展开预测检验评价三预测的方法.4一预 测预测：根据过去和如今的实践数据资料，运用已有的科学知识和手段来探求人们所关怀的事物在今后能够开展的趋势，并作出估计和评价，从而调理本人的行动方向，减少对未来事件的不确定性。预测的特点：具有科学性和逻辑性的实际根底；只提供决策进而编制方案作参考，而不是决策本身预测与决策的关系：预测方法和预测值是制定方案过程的一

2、个输入.5确定目的：目的明确，是搜集资料、选择方法的前提搜集资料：广泛搜集资料，包括反映预测对象变化的历史资料、环境资料，以及国内外同类预测的研讨成果。选择方法：据预测目的、信息资料、预测精度要求以及费用等选择适宜的预测方法，综合运用多种方法。展开预测：定性预测法需求具有丰富知识、阅历和综合分析才干的专家参与；定量分析方法，要求掌握大量信息、抓住本质联络、建立反映事物开展趋势的数学模型。检验评价：计算预测误差，发现事物变化，找出误差缘由，修正预测结果和数学模型。二预测程序.6三预测的方法1、定性预测法：根据历史资料和现实资料，依托人的阅历、知识和综合分析才干，对预测对象的未来开展趋势作出判别，

3、以判别为根据进展预测的方法。1专家会议法：有关专家在一同面对面地讨论。优点：集中讨论、相互启发、集思广益、取长补短；原理简单，预测迅速。缺陷：尊重权威、构成偏见；遭到时空限制和参与人数的限制，不易进展。.72德尔菲法也称专家判别法、团体预测法，主要依托专家的知识、阅历和分析判别才干，进展函询的预测方法。根本特点：专家参与，即由同一学科或不同窗科的专家共同参与预测；匿名进展，即参与预测的专家单独做出本人的判别；多次反响，即预测过程须经过几轮反响，各种专家意见相互补充、相互启发，趋于一致；运用统计方法，处置并作出定量判别。 运作方法：问卷建立调查组聚集估计数值参阅、修正写出最后报告。.82、定量预

4、测法统计预测法：根据较完备的历史统计数据，运用一定的数学方法提示有关变量之间的规律性联络，用以判别和推测未来开展变化趋势的预测方法。优点：定量分析，准确描画；受客观要素影响小；运用先进的统计计算工具。缺陷：机械，不灵敏，对资料质量和数量要求高。常见的方法：1挪动平均法：2指数平滑法折中法83-86页3回归分析法回归方程预测法86-88页.9二、决 策一决策的涵义二科学决策的条件三决策的特性四决策的位置与作用五决策的分类.10一决策的涵义不同的管理学派从不同的角度进展描画：西蒙提示管理的本质：“决策是管理的心脏；管理是一系列决策组成的；管理就是决策。 决策：从两个以上的备选方案中选择一个的过程。

5、系统论：决策是为了实现特定系统目的，根据客观能够性，在一定信息和阅历根底上，借助一定工具、技巧和方法，对决策的诸多要素进展准确的计算和判别选优后，最终作出决议。管理系统工程学：决策是一种发明性活动，是选择符合客观实践的最适当的行动方案。 .11决策的综合涵义决策者为理处理组织面临的问题，实现特定的组织目的，运用科学的实际和方法，系统地分析主客观条件，在充分搜集并详细分析有关信息的根底上，提出假设干可行方案，根据评定准那么和规范，从中选定作为人们行动纲领的最正确方案并付诸实施的过程。这一概念详细包括两层涵义：第一，决策是一种自觉的有目的的活动。第二，决策伴随的某种行动，是决策者与外部环境、内部条

6、件进展某种交互作用的过程。 .12二科学决策的条件 1目的合理：意义明确的单一目的；2对系统要素的寻觅及思索深化而广泛；3各要素间的顺序陈列符合逻辑推理；4决策构造满足预定目的的要求；5决策本身符合效率、称心、经济性原那么。良好的决策活动，还必需依赖整个管理系统的辅助才干完成。 .13三决策的特性 决策是行动的根底：预先明确要处理的问题和目的，有哪些方法，哪种方法比较好。有明确的目的：决策是为理处理某一个问题，或者为了到达一定的目的，且目的还有一定的规范。 有可行方案：两个以上的可行方案。要进展因果分析和综合评价：每个可行方案都会对实现目的发扬积极和消极影响，须对每个可行方案进展综合分析和评价

7、，确定其实践效果和能够带来的潜在问题，以便比较其优劣。要经过方案的优选过程：从假设干可行方案中选择一个较为合理的方案。 .14四决策的位置与作用 决策贯穿于管理活动过程的一直，是管理的首要职能，是执行其他管理职能的前提。其正确性和科学性决议了管理活动的成败，关系到组织的生存开展。管理职能中的决策：方案：长久目的、实施战略、短期目的、目的困难程度组织：直接下属人数，组织集中度，职务设计，组织改组指点：如何对待缺乏积极性的雇员，最有效的指点方式，详细变化对工人消费力的影响，激发冲突的最恰当时机。控制：哪些活动需求控制，如何控制，绩效偏向到达何种程度算严重。.15五决策的分类 1、按决策的重要程度：

8、战略决策、管理决策和业务决策2、按决策的反复性分： 程序化、非程序化常规、非常规决策3、按决策的可靠程度分： 确定型决策、风险型决策、不确定型决策4、按决策主体来分： 集体决策与个人决策 .161战略决策：涉及组织大政方针、战略目的等艰苦事项进展的决策活动。事关组织未来开展方向和远景的全局性、长久性的大政方针，决议其兴衰存亡，关系其开展方向、开展规模和开展速度。主要协调组织与环境之间的关系，环境变化性大。主要由组织内最高管理层担任， 不过分依托复杂的数学模型及技术，定量分析和定性分析并重，对决策者的洞察力、判别力有很高的要求。如：企业目的和方针、产业开发和市场开发、投资、主要指点人选、组织构造

9、的调整等。1、按决策的重要程度分：战略决策、管理决策和业务决策 .172战术决策：是组织在内部范围内贯彻执行的决策，属于执行战略决策过程中的详细决策。重点是处理如何组织发动内部资源的详细问题，旨在实现组织内部各环节活动的高度协调和资源的合理运用，以提高经济效益和管理效能。普通由企业或组织的中间管理层担任进展。管理决策是每个管理主管人员的日常任务内容，依赖于主管人员的阅历和综合研讨方法，也可运用电脑和数学模型辅助决策。如企业的消费方案、营销方案、资金筹措、设备更新、新产品的定价等方面的决策。1、按决策的重要程度分：战略决策、管理决策和业务决策 .183业务决策：执行决策，涉及组织中的普通管理和任

10、务的详细决策活动，旨在提高日常任务效率和消费效率，合理组织业务活动进程。一切决策中，范围最小、影响最小的详细决策，是一切决策的根底，也是组织运转的根底。特点：作业性决策，技术性强，时间紧，普通由初级管理层担任进展。主要决策内容：任务义务的日常分配与检查、任务日程消费进度的监视与管理、岗位责任制的制定与执行、企业的库存控制、资料采购等方面的决策。大多数员工经常性的任务内容，在很大程度上依赖于决策者的阅历和常识，运用少量模型和电脑。 1、按决策的重要程度分：战略决策、管理决策和业务决策 .19三种决策有从属关系，相互依靠、相互影响，上下两层决策没有绝对界限，与三个管理层非一一对应 普通：高层管理者

11、主要担任战略决策，中层管理者担任管理决策，基层管理者担任大部分业务决策。为提高管理者的积极性与决策质量，随着分权程度和劳动者参与决策程度的提高，三种决策在组织管理的三个层次上有适当的交叉：相当一部分业务决策转由一定任务自在度的作业人员做出；作业人员和基层管理者参与战略决策、管理决策越来越多，减少基层人员对决策结果的抵触心情，简化决策后的宣传任务，推进决策方案更快地贯彻实施。 战略管理、战术管理、作业管理的关系.201程序性决策常规决策：在日常管理任务中，对于以一样或根本一样的方式反复出现的问题，按照原来规定的程序、处置方法和规范去处理。决策人根本掌握问题的产生背景、特点及内外部要素，可根据长期

12、阅历或惯例来决策，并用程序、规章、规范等规定下来，作为处置类似问题的根据和准那么。 经过制定程序、决策模型和选择方案的规范，采用计算机化决策支持系统处置。 管理层面对程序化决策数量不同：高层管理者至少在40，中层管理者达6070，基层管理者高达8090Ricard Steers，1994。益处：是企业的珍贵财富；为新上岗者提供了学习范围，缩短其学习和培训时间；管理任务趋于简化和便利，便于权益下放，提高管理效率，降低管理本钱。 2、按决策的反复性分：程序化、非程序化.212非程序性决策：一次性决策、非常规决策，是指处理以往无先例可循的新问题，具有极大偶尔性和随机性，很少反复发生，且具有大量不确定

13、要素的决策活动。通常是有关艰苦战略问题的决策：如新产品开发、组织构造调整、市场开辟、人员培训、企业开展。往往缺乏准确可靠的统计数据与情报资料，决策者大多对处置这类问题阅历缺乏。处理这类问题：需思索内外部条件变动及其他不可量化的要素，依托最高决策者的丰富阅历、渊博的知识、敏锐的洞察力和活泼的逻辑思想。 2、按决策的反复性分：程序化、非程序化.221确定型决策：在稳定条件下，各种可行方案所需条件知，决策者确知自然形状的发生，每个方案只需一种结果，能预先准确理处理策的必然结果。普通可以运用数学模型求最优解。2风险型决策：随机决策，决策方案处在风险形状下，各种方案的潜在收益和风险与估计概率有关。 这类

14、决策面临的自然形状是一种随机事件，各种可行方案所需条件存在不可控要素，一个方案能够出现几个不同的结果，各种后果随机出现，但决策者可根据类似事件的历史统计资料估计各种自然形状的概率，按客观概率来确定决策结果，决策存在风险。经过衡量各备选方案成败的能够性，权衡利弊并择优。 3、按决策可靠程度分：确定型、风险型、不确定型.233不确定型决策：在不确定条件下进展，决策者不清楚一切的备选方案，以及与其相关的风险和能够的后果。不确定性：源于组织及其环境的复杂性和动态性。客观上存在两种以上的自然形状，其出现的概率未知，各种可行方案出现的后果不确定，完全凭决策者的阅历、觉得和估计作决策。在不稳定条件下进展有效

15、决策关键在于：决策人员对信息资料掌握的程度、信息资料的质量以及对未来情势的准确判别。决策主要依赖于：决策人员的直觉、阅历和判别才干，经过科学的方法来补充信息，转化为风险型，或者根据阅历、模糊决策。3、按决策可靠程度分：确定型、风险型、不确定型.24集体决策：是指多个人一同做出的决策；个人决策：是指单个人做出的决策。群体决策的优点： 1更大范围地汇总信息，提供更完好的信息；2拟定更多的备选方案；3得到更多人的认同，添加某个方案的接受性；4经过更好的沟通，提高合法性。群体决策的缺陷：1需求耗费更多的时间；2少数可统治，群体成员永远不会是完全平等的；3屈服大多数的压力，群体要屈服社会压力；4责任不清

16、楚。4、按决策主体来分：集体决策与个人决策 .25二、决策的根本要素 决策者：决议性作用。要擅长利用思想库，启发、引导其他决策人员发表意见，并听取不赞同见；擅出息展信息处置；擅优点理客观规范与客观规范的关系；擅长及时调整和纠正决策失误。 决策目的：指点性作用。思索可到达的结果和可运用的资源，目的须明确详细，在时间、地点和数量上加以确定，同时从能够性、可靠性、重要性等方面区分主次。包括长期目的、中期目的和短期目的。 自然形状：决策问题所面临的可选择的自然形状备选方案：一系列可行方案决策后果：每种可行方案的结果决策准那么：制定和作出决策的详细规范.26三、决策学的开展趋势决策学作为一门新兴综合性学

17、科，构成了专门的实际和方法。一是常规决策正在朝着准确性、高速性和效益性方向开展；二是非常规决策的实际与方法正日渐构成、开展和完善；三是定性决策向定量决策和定性决策相结合的方向开展；四是单目的决策向多目的综合决策开展；五是战略决策向更远的未来开展。.27一、决策根本程序及其动态过程二、决策的普通原那么 第二节 决策程序 .28发现问题确定目的获取信息寻求可行方案寻求相关或限制要素方案评价方案择优执行与反响一、决策程序 .29决策的动态过程发现问题确定决策目的获取信息拟定可行方案寻求相关或限制要素评价方案方案择优执行与反响.30一发现问题 问题是什么性质、范围、程度、影响、后果、原因，现实与期望形

18、状之间的差别，规范，过去的绩效，预先设置目的。对以下三方面深化分析：1实践情况与原期望之间的差距在哪里？有多大？2呵斥此差距的直接或间接缘由是什么？3上级组织或外部环境能否是造本钱问题的根源？本问题对其他组织目的的影响程度如何？ 采用两种方法 ：1集中留意力于“目的已达成与“目的未达成的情况之间的不同。2寻觅反面证据来击败假想缘由。.31二确定目的 决策目的由上一阶段有待处理的问题决议。明确处理问题的最终目的，明确应达成的目的，对目的的优先顺序进展排序。确定目的需求作什么：决策目的须明确详细；明确的约束条件；处置好多目的之间的关系，每个目的并非同等重要，决策者如何衡量重要性；决策目的的数量化。

19、三种方法：一，把要处理的问题尽能够地集中，尽量减少目的数；二，按重要程度把目的排序，重要程度高的目的先行决策，减少目的间的矛盾；三是以总目的为基准进展协调。 .32选用哪种方案，视其在各相关限制要素的优劣位置及本钱效益而定。拟定备选方案应该做什么：整体详尽性原那么，把一切能够的备选放平安部构思出来，不要有任何脱漏。可行方案应尽能够详尽，数量越多、质量越好，选择的余地就越大寻觅方案的方法主要分为两类：1从过去的阅历中寻觅对策。 2从未来发明中寻觅对策。 三寻求可行方案 .33四寻求相关或限制要素 寻觅相关要素与限制要素，即列出各种对策及能够牵涉到的有利或不利的思索要素。所谓备选方案的限制要素或相

20、关要素，是指评价方案优劣后果应思索的对象。不同的决策问题，将有不同的思索要素，决策者必需针对特定问题，思索能够的相关要素。 .34五分析评价备选方案 先确定相关的限制要素，作为计算与比较的根底；再针对每一个备选方案及相关要素，估计方案的结果主要从数量方面，以利于备选对策间的比较。比较的过程包括：1估计能够发生的影响；2注重差别之处；3以金钱数字表达差别；4经过初选和归类来减少替代方案的数目；5集中关键要素，称心原那么和关键原那么来减少相关要素数量。评价程序：可行性能够性；称心度；后果评价代价与收益，正面、负面效果。 评价规范：合理性、可接受度、时效性、经济性 .35六选择方案并实施 在详尽分析

21、与比较后，选取一个最称心或最优的方案加以实施。方案的选择主要与决策者的价值观念、不确定性及其数量技巧相关。选择方案决议作什么1根本要求：谁决策谁担任；充分思索后果；审视称心程度；实施时机；注重智慧与信息人员的任务成果；时效观念。2选择方法：阅历判别、数学分析、实验法。 固定价值观念与目的的关系；对不确定性要素的适当调整。.36七检验方案的可靠性 追踪检查作得怎样样选定最优方案后，为确保决策能推进目的的达成，决策者还应在执行前进展方案的可靠性检验。可采用的方法主要包括：1听取不同的、甚至反面的意见。2将决策转换为详细的执行方案。3重新思索方案的前提假设。 4检讨被放弃的其他备选方案。 5征求赞同

22、。 6试制或试销。 7序列决策法。 .37八决策过程中应留意的问题 1试图为错误的问题寻觅正确答案。2在不适当的时机制定决策。 3决策与行动脱节。此外，决策还应留意科学分配决策时间。为实现科学决策，决策者还应转变观念。 .38二、决策的普通原那么 1、经济性原那么结果、过程的经济性；把提高社会效益作为根本准那么2、发明性原那么非程序化决策，就是思想、思想、方法创新3、科学性原那么可行性研讨4、集体性原那么民主性原那么，群体决策.39复习思索题什么是预测？有哪些根本的预测方法？什么是决策？有哪些根本的类型？有何特点？不同管理层次采取的决策行动有哪些不同？他如何对待决策的普遍性？理性决策过程主要有

23、哪些主要步骤？决策应遵照哪些根本原那么？.40案例分析在一个高校中，导师和研讨生主要从事科技工程的研讨和开发。普通情况是：导师在恳求到课题后，由导师一致制定方案，确定研讨人员，决议经费的运用，学生担任详细执行，一切运转中出现的问题由导师决议如何处理。在导师工程较少的情况下，由于学生技术程度低，阅历也缺乏，这种方式保证了科研义务的有效完成。但随着工程数量的添加，导师开场顾此失彼，学生在研讨过程中碰到的一些问题时经常不能及时得到导师的指点，从而使研讨的效率大大降低，工程延期的景象增多。问：怎样才干改动这种情况？ .41The End of Section 2Thank you very much.

24、42第三节 决策方法 一、决策方法的根本类型二、确定型决策三、非确定型决策四、风险型决策.43一定性决策法二定量决策法一、决策方法的根本类型.44一定性决策法决策的“软技术，专家发明力技术：在历史资料和信息的根底上，决策者凭个人阅历、知识和判别才干，充分发扬专家内行的集体智慧，研讨决策对象的本质属性，找出事物的内在联络及规律，对备选方案进展抉择的方法。优点：灵敏简便，顺应性强，能调动专家的积极性；运用于影响决策的随机要素多且难以进展数量评价的社会问题、心思问题、行为问题等。缺陷：易受群体知识构造倾向性的影响。 .45奥斯本美首创，开发人的发明性思想的决策方法。经过约请有关专家敞开思绪，发明一种

25、自在奔放的思索环境，诱发发明性思想的共振与连锁反响。原那么：鼓励有创见的思想，制止任何批判。程序：约请专家主持人明确中心议题组织发言头脑风暴意见挑选评价，确定估计。 本卷须知：适于明确简单的问题，鉴别和评价意见的任务量较大；参与者56人最正确，10人为宜，时间12小时；鼓励独立思索，广开思绪，不反驳、总结或反复他人意见；意见越多越好，允许相互矛盾，可补充和发表一样意见，使其更具压服力。 1、头脑风暴法.46参与集体决策的成员面对面地接触，在一切意见或方案提出来后，再进展讨论，直到达成一致意见。实施程序：1决策成员面对面地接触，每个成员只记下问题，独立地写出本人的想法和意见。2每个成员依次详细地

26、公开论述其意见。3共同讨论所提出的方法，详细阐明和评价。4每个成员单独、匿名地给这些意见方法划分等级。5统计每个方案的决策评价等级，以最高等级方案作为最终的决策方案。 2、名义集体决策法 .47首创于美国兰德公司，由奥拉夫、海尔默等提出。采用函询调查，向预测对象有关领域的专家分别提出问题，将其意见综合、整理、归纳，再匿名反响给各个专家征求意见，然后综合、整理、反响，经过多次反复得到一个较一致可靠的意见。优点：把个别专家的思想系统化，集中多数人的才智，分析问题较全面；以匿名、函询方式进展，个人权威、资历、口才、劝说、压力等影响较小，利于获得专家真实的意见。 本卷须知：要求慎重地选择专家组的成员；

27、设计的咨讯问题要严厉限制。 3、德尔菲法.484、SWOT分析法环境的时机 改动型战略内部的优势 防御型战略 环境的要挟 多种运营战略内部的优势增长型战略 决策者在企业内部优势和优势及外部环境的时机和要挟的动态综合分析中，确定相应的生存和开展战略的决策分析方法。.49SWOT分析法确定活动方向和内容第一类企业：良好的外部时机和有利的内部条件；可采取增长型战略，充分掌握环境提供的开展良机。第二类企业：良好的外部时机，遭到内部优势的限制；可采取改动型战略，设法去除内部不利条件，尽快构成利用环境的才干。第三类企业：内部存在优势，外部面临宏大要挟；可采用防御型战略，避开要挟，消除优势。第四类企业：具有

28、强大的内部实力，但外部环境存在要挟；宜采用多种运营战略，分散运营风险，充分利用优势。 .50二定量决策法 在已有的历史资料和信息的根底上，借助于数学模型、电子计算机技术、专家阅历，对决策对象进展计算和定量化研讨以处理决策问题的方法。1、确定型决策方法2、风险型决策方法3、不确定型决策方法：大中取大法、小中取大法、懊悔值法、折中决策法。 .511、确定型决策 其客观条件经济事件的自然形状是一定和明确的，可对各方案的经济效果进展准确地计算。 1损益分析法2线性规划法3量本利分析决策方法 4库存论、排队论、网络技术等数学模型法5微分极值法：利用微分求导确定极大小值 .52盈亏平衡分析法固定本钱变动本

29、钱总收入总本钱本钱、销售收入借助盈亏平衡点进展分析，研讨消费运营一种产品到达“不盈不亏时的产量或收入的决策问题。 Q：盈亏平衡点产量或销量；C：总固定本钱；P：产品价钱；V：单位变动本钱。B：预期利润额EQ产量盈亏平衡点产量法： 盈亏平衡点销售额法： .53盈亏平衡分析Breakeven point Analysis.542、不确定型决策各种方案在不同自然形状下的结果不同，且每种自然形状下出现的概率无法预先估计。主要凭仗决策者的个人阅历，知识和判别力，因此要求决策者应敢于承当风险、开辟创新；不断积累阅历知识，不断提高决策实际程度和运用才干。主要方法有：最大损益值法冒险决策，乐观法 最大最小损益

30、法悲观决策，坏中求好最大调整收益法折衷准那么 懊悔值法最大懊悔值最小化准那么等概率法 .551赫威斯决策准那么 也称大中取大规范决策法最大损益值法，是一种冒险决策，乐观主义者行为准那么大中取大，好中求好：在一切备选方案中，比较各种方案的最理想形状，以其中最理想的形状威规范进展决策。首先找出某个方案的最大损益值；其次从最大的损益值中选择出最大的损益值。例题：P101 .562瓦尔德决策准那么也称为小中取大规范决策法，最大最小损益法，一种悲观主义者的行为准那么小中取大，坏中求好：在一切决策方案中，比较各个方案能够出现最坏情况，以其中最小损失为规范进展决策。首先找出方案的最小损益值；其次从最小损益值中选最大。例题：P102 .573萨凡奇决策准那么也称为懊悔值法，最大懊悔值最小化准那么：是指从懊悔值当中选择最小者为最正确方案。遗憾值懊悔值理想形状实践损失值首先计算出各种自然形状下的懊悔值；其次，算出不同方案的最大懊悔值；最后，选择最大懊悔值中最小值所对应的方案作为最优方案。 例题：P102.584现实定义规范法也称为最大调整收益法，一种折衷决策法。首先确定现实主义规范：给最好的自然形状确定一个乐观系数介于0与1之间，那么悲观系数为1。然后预测每个方案的预期利润，求得折衷收益值；比较各个方案的现实主义预测值，选择现实主义预测值最大者所对应的方案为最优方案。预测公式为：现实主义