房地产项目的流程优化及售后管理-培训ppt课件

1、房地产工程的流程优化及售后管理X年X月X日万科为什么能在宏观调控中实现加速度？从04年开场的宏观调控被许多业内人士看成是一场危机。但是任何危机都具有两面性，它既能够是生存的要挟，又能够是开展的机遇。优秀的公司总是能抓住危机带来的开展机遇。万科近五年的开展速度：2003年以前，万科不断坚持着20%左右的增长率；而从04年宏观调控开场，万科的开展速度提高了一倍，到达40%左右。07年中报这两个数字更高达89%和%。 房地产工程的流程优化与售后管理 热销书一书的作者拉里和拉姆，06年又推出了一部新作，此书一问世就登上了的畅销书排行榜。书中征引英国著名的小说家Henry Tomlinson的话说：“将

2、军们往往在预备打过去的战争。作者说，企业家们经常具有炽热的热情，但所执行的是错误的战略，做着错误的事情。他们没有了解复杂的市场变化，他们还在面对“过去的市场。因此，决议成败的工具、做法和行为可以总结为一句话： 要么转型，要么破产。也许，我们可以从一本书里找到一点提示。中国房地产行业正在面临着市场巨变，仅举三点：第一、市场竞争日益猛烈，房地产行业开场走上资本集中的道路中国房地产市场呈现出高度分散、大大小小开发商各自拓荒的特点。据统计，全国有六万家左右的开发商。在大部分城市中，每个开发商实际上仅仅拥有几百个客户。对比成熟的房地产市场：香港前九家开发商的市场占有率到达80%；而日本排在第一位的开展商

3、，市场占有率到达29%。大型开发商加快瓜分全国市场万科的应对：早在95年，万科就提出了专业化的道路。并为此用了长达十年的时间来完成专业化进程。专业化的提升，为其顺应市场集中的趋势，规划全国市场，扩展市场份额奠定了坚实的根底。万科的全国市场占有率曾经从2001年的0.88%，稳步提升到2006年的1.25%,成为国内最大的开发商。随着客户选择产品、选择效力、选择品牌才干的提高，中国房地产行业开场走上资本集中的道路。资本集中的过程意味着行业竞争开场激化。第二、买卖双方的市场矛盾开场激化由于房价的快速上涨，对比过去一、二年，老百姓在一些大城市买一套住房要多30%50%的债务负担，“房奴也随之成为这几

4、年的流行词。 房地产行业的客户关系日益紧张。在媒体上，有人充溢敌视地煽动：房地产已成为洗劫民众财富、制造社会不公、破坏社会稳定、为宽广民众最“深恶痛绝的“恶行业。 万科的应对：万科以为，本人运营住宅业十多年来积累的最重要的财富，就是一大批忠实客户。06年，万科进一步提出改动企业运营方式，将以工程为中心的运营方式转向以客户为中心的运营方式。 第三、房地产市场与政府的开展目的日益对立有人这样概括房价过快上涨的四大“挤出效应：抑制居民其他消费；加剧收入不公；浪费社会资源；影响乡村剩余劳动力稳定转移。显然这些都是与政府的开展目的相对立的。 在一系列措施出台后，今年1月16日，国税总局出台土地增值税清算

5、的通知。9月27日央行又出台购买第二套房首付不得低于40%的通知。清算土地增值税等一系列政策对房地产开发行业的开展影响深远，它打击囤积土地；抑制高档工程；要求严厉本钱管理；迫使开发商改动盈利方式从单工程高利润开发转向成规模高周转开发。万科的应对：由于专业化的提升，万科的周转率曾经远超越行业平均程度，在同等的利润率程度下，可以获得更高的资产报答率。万科充分利用了周转速度和规模效应，同时操作着100个左右的工程， 多工程快速操作，可以合理躲避土地增值税，提高公司的运营效益。第一讲：开发商的企业转型与创新第二讲：开发商的专业运作平台第三讲：开发商的客户效力管理下面将从三个方面详细解读“万科为什么能在

6、宏观调控中实现加速度，其中有万科的思索与作法，也不乏其他优秀开发商的思索与作法，我们应该能从中为本人找出一个称心的回答。第一讲：开发商的企业转型与制度创新一、大浪淘沙中的选择: 要么转型，要么破产二、转型的突破口：创建客户型企业的六大理由三、重塑开展商的中心竞争力：客户导向的专业化操作基本内容高速开展的中国经济引发了爆炸式的城市化速度，房地产开发还是个幼稚的行业，忽然承当起为数以亿计的城市家庭提供住所的重担。开发商们采用的小而全的管理方式、手任务坊式的消费手段、叫卖式的运营方法，很快就显得不相顺应。1994年5月开场的宏观调控，范围广，力度大，曾经导致全国房地产市场大萧条，近50%的开发商没有

7、挺过严冬。据报道，近一年来，北京、上海数量庞大的小型开发商曾经开场放弃无力开发的工程或退出开发商行业。 业界预言，将有30%或以上的开发商出局，似乎正在成为现实。 本次宏观调控呢？一、大浪淘沙中的选择：要么转型，要么破产中国的房地产行业仅有20多年的历史，它的开展不断伴随着开展，规范，再开展, 再规范，每十年左右就有一次宏观调控。而北京师范大学金融中心发布的以为，今后几年80%到90%的开发商都会“死掉。 显然，我们正处在大浪淘沙的时期，市场正处在强迫洗牌、加速集中的过程中，如何实现企业的胜利转型，这已成为命系生死的抉择。但这还不是最后的结果。全国工商联房地产商会估计，新一轮宏观调控将会使一半

8、的房地产开发商因缺乏竞争力而被淘汰出局。 企业转型是必由之路企业转型就是改动一种活法。从改革开放以来，中国的企业大致有两种盈利方式：一种是作生意；一种是作企业。对开发商来讲，作生意，那么是利用关系运作土地，利用土地运作资金，利用资金开发产品去赚钱，作一把算一把。作企业，就是立足市场，建立一套现代企业的管理机制、业务流程和规范，走专业化开展的道路。稚嫩的行业，不能够产生大批成熟的企业。面对市场的开展与变化，开发商独一的生存之道就是走上企业转型的道路，将过去做生意的运作方式，改动成作企业的运作方式，也就是要走规范化、专业化的道路。万科在95年就开场走上这条专业化开展的道路。销售利润率10%6% 帕

9、尔迪 万科帕尔迪的销售利润率比万科低 67%规范化、专业化的差距：万科的楼盘每平米能多卖一、二千元;万科能同时运作100多个工程;万科的工程周转速度比平均速度快一倍；06年20项詹天佑金奖，万科独占5席这些就是大多数开发商与万科的专业化差距。在专业化方面，万科与美国最大的房地产开发公司帕尔迪公司的差距有多大？国内标杆万科：万科的标杆帕尔迪：20%12%净资产报答率 帕尔迪 万科 两个 67% 意味着两个企业的运作效益相差 2.8 倍净资产报答率，万科恰恰比帕尔迪低 67%规范化与专业化，就是要建立专业化的房地产开发企业的机制、流程和规范。这些机制、流程与规范集中表达在20个管理模块中20个管理

10、模块客户型企业是对比产品型企业而讲的。产品型企业将运营的中心放在产品上，客户型企业将运营的中心放在客户上。什么是客户型企业？一个广为流传的美国故事二、转型的突破口：创建客户型企业的六大理由理由一：买卖双方力量对比发生了变化21世纪被称为新经济时代，有两个显著特征：1、以现代传播技术为代表的新技术改动了买卖双方信息不对称；2、全球经济一体化突破了区域经济垄断，产品流动性大大加强。这两个特征大大改动了市场两端买卖双方的力量对比。为什么要创建客户型企业？简单地讲：客户资源是给开发商带来宏大的经济报答的独一资源。实证地讲：六大理由在买方与卖方的角力中，买方又一次获得了胜利。这种胜利颠覆了产品型企业根底

11、，孕育了客户型企业的机遇。案例：类似产品 ,为什么卖得不好买卖双方力量的变化，培育着“刁钻的客户群体。他们对产品百般苛求，但对效力的要求却越来越高。产品曾经不是决议他们购买与出价的独一要素。面对猛烈竞争的市场，06年和07年，开发商们纷纷打出了效力牌，有的公司开场启动4S效力任务；有的公司表示未来将在全国范围内提高效力程度，添加品牌投入；还有的公司将2007年定为效力晋级年。当竞争开场从产品转移到效力，进入到效力竞争阶段，往往意味这个行业走向了成熟。理由二：行业竞争的普遍规律行业竞争的三个阶段，房地产开发也不例外： 1、营销竞争；2、产品竞争；3、效力竞争92年海尔开场作加法, 决议以客户效力

12、为突破口切入彩电,洗衣机,空调和IT的市场.海尔认识到,只需将优秀质量转化成优质效力,才干产生新的竞争优势.理由三：两个客户型企业的生长海尔集团公司大力倡导客户理念“客户是衣食父母建立了国内最大的客户效力体系从细微处着手,真正落实各项客户效力任务.今天的海尔曾经成为中国最大的电子信息企业,04年产值就超越1000亿,正在顺利地迈向大型跨国公司.初入房地产,万科就成立了中国第一个专业物业管理公司，将客户效力摆在重要位置.从此,物业管理成为万科房地产的著名品牌。万科企业提出了客户是我们永远的同伴的理念公司明确将客户关系管理列为规划设计、工程管理、营销管理、物业效力之后的第五大专业领域 06年，万科

13、属下物业管理公司的70 多个“物业管理处一致更名为“物业效力中心，向20 万客户阐明“效力为本的态度。今天的万科,曾经成为国内最大的专业房地产开发企业,成为全国房地产企业的领跑者.万科的目的：打造世界级的优秀房地产开发公司。理由四：老客户的经济意义由于规模开展的需求，万科将企业内部资源整合转向社会资源整合，展开大量的业务外包，甚至包括工程谋划、销售等万科传统的强项。只需一个例外，这就是物业管理。万科将能赚钱的业务都分包出去了，为什么唯独没有把赔钱的物业管理包出去？房地产企业直接花在客户身上的费用：1、营销费用；新客户 2、售后效力费用:老客户万科老客户的作用 根据万科早期楼盘的阅历数据：老客户

14、带来的客户占30%左右。定性测算：新、老客户投入产出对比模拟测算的结果：老客户的投入产出比至少是新客户的 4-5 倍为此，万科破费的代价有多大？超越 2 个亿 ！阅历与教训极大地教育了万科，修正了企业航行的船头，最终驶入客户型企业的航道。一组数字记录了万科的轨迹：万科已销售住宅的月返修量：2002年：0.321条/户2003年：0.253条/户2004年：0.128条/户2005年：0.118条/户理由五：处置客户赞扬的宏大本钱产品设计工程质量客户效力人力资源资金实力产品设计工程质量客户效力人力资源资金实力 大开发商： 中小开发商：理由六：木桶实际比拼最短的木板我们再来看看美国最大的房地产商

15、Pulte homes: 假设有什么胜利信条，按重要性陈列应是：客户社会企业，假设开发商充分思索客户需求，那么会很好地满足社会需求，在这两点得以满足后，事业开展那么顺理成章，不用担忧赚不到钱。 -PULTE地产国际公司前任主席Mr.JohnS.Gallagher经过反复购买或者转引见购买的比率Pulte Homes是独一一个全国客户称心度延续四年排名第一的房地产公司。三、重塑开展商的中心竞争力： 客户导向的专业化操作客户型企业的三个根本特征： 以客户为中心的企业文化 以客户为中心的管理架构 以客户为中心的业务流程 企业理念是企业及其员工的价值观，指点着企业运作，规范着员工的行为，起着规章制度起

16、不到的作用。要提高企业的客户效力素质，开展商首先要创新企业的客户理念。创新客户理念以提供发明性地处理方案来博得全球客户的尊崇。 瑞彻姆向客户提供世界上最有用途的和最有职业品德的全部效力。 嘉信理财 永远把客户放在第一位。 英伦航空 绅士和淑女为绅士和淑女效力。 卡尔顿连锁假设有什么胜利信条，按重要性陈列应是：客户社会企业。 Pulte homes 客户是我们的衣食父母。 海尔客户是我们永远的同伴。 万科客户型企业嘉信不同的企业文化指点着不同的企业行为。以客户为中心的企业文化，将会改动企业的运作方式和盈利方式。三个小时售罄万科会托尔斯泰讲过“幸福的家庭总是类似的，不幸的家庭各有各的不幸：盖洛普进

17、展的05年称心度调查显示，平均每个老客户向 6.28 人引荐了万科楼盘，实践成交量率为20.4%。 摘自万科05年年报2006 年相关数据继续提升，平均每个老客户向6.41 人引荐了万科楼盘，实践成交率为23.7。 摘自万科06年年报由于客户导向型赢利方式的转变，万客会万科的第二卖场，突破传统的、叫卖式营销的一统天下。老客户曾经成为万科业绩增长的强大动力：想象2007年将要发生惊人的数字：2006年万科有20万个老客户；这些老客户将向128.2 万人引荐万科楼盘206.41； 房地产开发企业的营销方式正在发生着一场悄然的革命：当传统的、叫卖式的营销还被大多数开发商所采用时，以效力为中心的新的营

18、销方式却在悄然兴起。铺天盖地的广告轰炸，逐渐被客户细分、产品精准定位所取代；漫无目的的事件营销，逐渐被加强客户购房体验的一站式销售效力所取代；死缠烂打的推销方式，逐渐被客户资源的管理和开发所取代；看看万科的总结：“不断提升的老客户的推介购买和反复购买，成为公司得以在调控期间脱颖而出的最重要法宝之一。 摘自万科05年年报重组管理架构企业的管理架构是企业内部资源配置的方式，它对企业能否顺应市场，能否发扬效率，能否节约本钱起着决议性的作用。行业的幼稚，注定了大多数开发商并不明晰顺应本人的管理架构，它们不约而同地选择了照抄消费型企业的管理架构。通常，这种照抄产生了两种问题型架构：第一、冲突型管理架构。

19、表现为不同的专业和部门一个问题的处置总有不赞同见，大家不断反复着无休止的争论而找不到共识，决策效率极其低下。第二、非系统型管理架构。表现为不同的专业和部门按照“铁路警察，各管一段的方式操作工程，但没有人对工程进展系统和整体管理，出了问题，没人担任。要好！要多要省！要快！多快好省？天方夜谈！设计部经理审算部经理总经理销售部经理工程部经理冲突型管理架构设计变卦！样板间！又超了！图纸错了！究竟谁来担任？设计部经理审算部经理总经理销售部经理工程部经理非系统型管理架构问题出在什么地方？ 几乎一切的开发商都照抄了消费型企业的架构：职能制或工程制。传统的地产公司管理架构为理处理运转效率问题，万科不得不在05

20、年破天荒地设立了一个速度奖。问题的症结在于：身为效力型行业的开发商，偏偏选择了一个消费型企业的管理架构。需求面对终端客户的开发商是什么性质的企业？客户型企业管理架构的四个特点架构越简单，部门之间扯皮的事情就越少，就越能够将留意力集中在客户身上。客户代表制度要求每个部门设置一个客户代表岗位，了解客户需求，代表客户对部门及公司任务提出建议。简约合理的管理架构 客户代表制度开发商的权限系统及艰苦事件评审制度 相对放权，意味更多地给与客户效力人员灵敏处置客户事务的权益，意味着提高客户效力的效率。资源向客户效力任务倾斜要把具有高度责任感和良好专业素质的人力资源配置到客户效力任务岗位上再造业务流程客户需求

21、的产品及效力是经过业务流程消费出来的，重塑开展商的中心竞争力，离不开业务流程的再造。开展商依然维系着以产品为中心的业务流程，客户体验到的是这个流程的产出产品与效力。案例:开展商的中心流程案例：我的20种体验20种体验中，客户的正面体验只需2种，仅占所描画体验的10%。这就是开展商业务流程的产出，一个可悲的数字。作者的语气不乏调侃的味道，但说出来的却是亲身感受。 当客户赞扬激化后，人们往往指摘一线的客服人员。但一个根身手实是：最优秀的客服人员也无法用令客户不称心的产品和效力让客户称心。 开发商的两条业务链： 产品链: 设计 - 工程 本钱控制 效力链：销售 入住 物业管理案例：客户的“体验流程

22、流程再造需求经过四个根本步骤：1、列举客户在什么时间，什么地点能够与企业发生接触。2、分析在不同的接触时点，客户的要求是什么。3、根据客户的需求，制定效力方案。4、根据效力方案，改造现有业务流程。要以房地产客户的全面体验作为开发商的中心流程。房地产开发过程中，开发商应该可以回答四个根本问题： 1、做什么？ 2、什么规范？ 3、多少本钱？ 4、执行力？回答这四个问题，必需在公司构建四个专业体系： 1、专业流程体系； 2、方案管理体系； 3、本钱控制体系; 4、绩效管理体系；第二讲：开发商的专业运作平台房地产开发的产业链很长，它比其它行业更需求系统管理。虽然没有一个人可以在技术层面掌握这个链条的各

23、个细节。但这并不妨碍我们掌握系统的管理才干。系统才干的优势基本内容一、工程开发的中心流程体系: 专业化运作的根本保证二、开发商的方案管理体系: 提高运作效率的根本保证三、开发商的本钱控制体系: 实现利润的根本保证四、开发商的绩效管理体系: 提高执行力的根本保证只需构建了这四个专业体系，就搭起了公司专业化运作的系统管理平台。同理，只需掌握了这四个体系，就是一个优秀的总经理。流程管理计划管理绩效管理成本管理专业平台工程论证工程谋划设计管理物业前期介入、 物业管理、客户资源开发产品交付中心流程 产品定位、营销谋划、 销售管理工程管理一、房地产开发的中心流程： 专业化运作的根本保证作为开发商，我们可以

24、充分整合社会专业资源，将每个阶段都分包出去。但是，我们必需了解每个阶段本人要什么，怎样才干得到本人要的东西，也就是说，我们必需学会管理分包商。工程论证业务流程工程论证阶段是为终端客户挑选和获取土地的工程决策过程区域经济分析工程初步判别信息归档初步本钱分析初步设计分析工程调研工程初步谈判土地信息分析no初步操作判别工程立项可行性研讨参与招招标可行性报告评审信息归档初步经济测算初步工程报告no市场调查政策分析产品定位本钱测算营销分析经济测算工程协作谈判信息归档签署土地合同no土地增值税测算税务谋划工程开展战略产品建议书总体本钱控制目的 产品研讨初步产品建议工程开发方案主要节点工程开发任务指点书工程

25、运营方案指点书工程、本钱、营销、物业等专业配合工程概略分析区域规划分析区域市场分析 客户定位政策法律环境分析工程主题定位赢利方式确定 价钱定位差别化竞争战略工程谋划任务业务流程案例:一个工程的定位分包管理案例:工程谋划是按照客户的需求，完成市场定位、产品定位和价钱定位的产品决策过程。规划方案设计义务书委托设计单位景观设计委托 规划方案报建图 施工图设计义务书规划方案设计专家评审、方案优化销售包装设计流程 施工图设计委托 初步设计 施工图设计景观方案设计义务书 实施方案评审包装方案评审、确认 施工图提交设计方案评审、确认 施工图评审景观施工图设计义务书景观施工图评审景观施工图提交销售包装设计委托

26、销售包装方案提交设计根底资料搜集产品建议书 委托 概念设计设计管理业务总流程分包管理 案例：设计管理就是代表客户，将产品决策的意图经过设计机构落实到图纸。工程部成立市政配套调查工程进度方案工程管理部根底工程单位进场履行合同、管理监理公司三通一平工程采购根底工程采购根底施工施工监理采购现场临建、三通一平总包工程采购质量进度管理完工主体施工质量进度管理验收履行合同、管理监理公司总包队伍进场专项工程验收工程开工验收备案阐明书专业工程配合销售工程质量进度管理组织初步验收组织开工验收提出配合销售要求主体开工设备、资料分包工程采购供应商承包商进场工程管理阶段业务总流程施工管理阶段就是以客户代表的身份，经过

27、进度、质量和本钱的控制监控产品的消费过程。工程管理指点书工程物业移交质量记录管理技术管理进度管理监理单位管理文明施工管理质量管理本钱管理工程管理总流程本钱控制指点书施工预备管理工程验收管理分包管理案例公司运营方案 销售方案营销推行方案销售手册、楼书等销售人员培训一站式销售效力.制定营销方案销售事务管理 开盘卖场、样板房装修销售道具预备本钱总体决策工程开发方案销售阶段业务总流程 客户积累 强销期 尾盘 促销 售后效力销售管理阶段就是经过各种营销手段和销售效力，全面加强客户的购房体验，销售房屋回笼资金，实现利润。确定营销方案流程分析产品分析客户分析竞争对手提炼主题推行方案客户积累方案各阶段营销费用

28、方案各阶段推出单位均价各阶段推出单位确定阶段及相应的推行方案广告公司确定价钱政策广告创意VI设计、销售包装卖点组合楼盘称号开盘方案分包管理 案例房款结算、收取产权证费用审核合同总价、填写房屋交接书、交接产权证办理资料交验入住通知书、购房合同书、交款收据及身份证、图章；发放业主生活手册、装修须知、装修恳求表、业主情况登记表等相关文件；在上填写返修工程验收合格，领取钥匙验房、抄水电表，填写双方确认 交清一切入住费用 签收，签署再次验收，请业主在上签字 资料存档 现场接待、手续引导不合格产品交付流程图 寄发入住通知书入住预备方案入住预备资料入住预备表格客户验房质量规范产品交付阶段是向客户提供入住效力

29、及保修期内维修效力的过程物业管理可行性分析物业管理委托合同签署物业管理费用测算物业管理方案谋划 物业接纳验收 物业管理前期介入 物业保洁开荒 委托资产管理签署物业管理合同 集中入住前期物业管理协议 委托资产运营委托代理任务保安保洁维修效力 尾盘销售委托暂时效力 保修期维修车位租赁商铺租赁会所运营会所、车位、商铺管理空置房管理物业管理业务主流程 装修管理物业效力阶段经过向客户提供保安、保洁、维修等效力，经过客户方案和人文关怀，管理客户资源。分包管理案例根据公布的数据，帕尔迪的周转率为1.13倍，万科的周转率为0.56，上市开发商平均周转率为0.3，而一些开发商的周转率只需0.2左右。假定它们投资

30、报答率都是25%，但年投资报答率却大相庭径。周转率比利润率更取决于公司的运作效率，而公司的运作效率主要取决于公司的方案管理才干28%14%7.5%5%年总投资报答率 帕尔迪 万科 上市公司 部分公司二、开发商的方案管理体系： 提高运作效率的根本保证部门月度方案工程开发方案本钱方案销售方案资金方案-管理方案年度运营方案目的 公司方案系统工程方案客户方案公司方案执行部门月度任务方案月度运营方案会议确认部门月度方案部门方案半月报半月方案例会确认下半月方案部门经理月报业务督办单公司月度通报 三、开发商的本钱控制体系： 实现利润的根本保证过去几年中，由于市场好，大多数开发商都赚了钱。赚了钱，这是市场送的

31、红包，并不能掩盖许多开发商运转中的薄弱环节本钱控制。随着市场的规范和成熟，房地产行业的利润平均化将是一个趋势，只需改动粗放式运营，强化本钱控制，构成行业本钱优势，才干赚更多的利润。房地产工程的本钱控制是一项系统性很强的任务，既要突出重点，抓住关键环节，又要强调全方位、全过程的本钱控制。房地产本钱控制总流程1、工程本钱控制体系目的本钱责任本钱+工程全本钱测算表目的本钱控制指导书责任本钱目的明细责任本钱体系表2、工程本钱控制过程确立目的衡量效果纠正偏向方案阶段的本钱建议施工图阶段的本钱建议工程本钱控制指点书工程结算管理本钱动态管理各项本钱控制要点工程经济效益总结本钱信息月报工程决算管理四、开发商的

32、绩效考核体系： 提高执行力的根本保证很多公司的高层都在埋怨本人员工的执行力差。问题出在哪里？问题出在缺乏鼓励机制上。流程制度不能保证胜利，由于没有执行的制度仅仅是几张纸。大公司靠企业文化拉动，小公司靠人的管理推进，但是公司的分配制度根本上维持在过去国有企业的大锅饭水准。绩效考核的两个根本前提：1、方案管理的完善2、薪酬体系的配合开发商的考核体系可以由三个部分组成： 1、三大专业考核系统：目的 2、目的管理考核：业绩 3、360度考评：才干三大专业考核系统参考平衡计分卡的方法，从财务、客户、内部管理和学习等四个维度出发，以设计、工程和销售的主要任务为考核点，其考核结果与年终奖金挂钩三大专业考核系

33、统财务客户流程学习客户型企业的考核体系必需参与客户维度的考核目的，否那么，客户效力就会流于方式360度考评目的管理考核：目的管理考核是为了保证年度方案的实现，对部门及员工的任务方案完成情况进展月度考核，考核结果与季度绩效工资挂钩。 360度考评是对员工的任务才干、任务态度和任务潜力进展评价考核，考核结果为员工薪资调整、职位升降、潜力培训开发提供根据。第三讲：开发商的客户效力管理二、开发商的产品效力：客户称心的根底三、开发商的销售效力：加强客户的购房体验四、客户资源的运营与管理：锁定、开发客户资源基本内容一、客户效力系统与管控：客户导向的运营方式在过去，效力仅是一项为销售产品而化钱的业务，如今却是重要 的利润之源： IBM经过电子商务效力，使亏损严重的企业起死回生。 GE公司在继续20年的业绩增长中，75的利润来自效力。 海尔靠着效力，构成了独特的竞争优势，打下了家电行业的半壁江山。 客户效力使万科在宏观调控中异军突起，一举奠定开发商龙头老大的位置。一、客户效力系统与管控：客户导向的运营方式因此万科启动了新一轮的变革，并称之为第二次专业化。万科以为，第二次专业化的