演示文稿265569

1、案例101德勒会计师事务所整合安达信组员：黄健 苏先龙 马小晴 姚敦慧1背景当事人：德勒会计师事务所 是德勤全球(Deloitte Touche Tohmatsu)在美国的分支机构，后者在126个国 家内共有59,000名员工。公司的咨询部门德勤咨询(Deloitte Consulting)在全美有2,900名员工，是业内最大的公司之一。其特长在于国际商务。德勤咨询无疑完善了母公司的业务范围。公司所强调的是维持与客户之间的长期业务关系，其75%以上的业务都来自于老客户。当事人安达信会计师事务所（英国、瑞典 和芬兰的业务） 安达信会计师事务所在全球专业服务业处于领导地位。凭借自身在企业咨询、审计

2、、税务和企业融资等领域全面深入的专业技术、经验和知识，向客户提供一体化的解决方案。并在一些国家和地区提供法律咨询服务。安达信在全世界84个国家拥有85,000多名员工。多年来，安达信公司经常被世界主要媒体及出版物评为“最适合工作的公司”，并在有关客户满意度的独立调查中持续名列榜首。2事件 安达信自1985年开始就为安然公司做审计，做了整整16年。除了单纯的审计外，安达信还提供内部审计和咨询服务。20世纪90年代中期，安达信与安然签署了一项补充协议，安达信包揽安然的外部审计工作。不仅如此，安然公司的咨询业务也全部由安达信负责。安然从1997年到2001年间虚构利润5.86亿美元，并隐藏了数亿美元

3、的债务。美国监管部门的调查发现，安然公司的雇员中居然有100多位来自安达信，包括首席会计师和财务总监等高级职员，而在董事会中，有一半的董事与安达信有着直接或间接的联系。3 2001年10月安然财务丑闻爆发，美国证监会（SEC）宣布对安然进行调查。可就在同时，安达信的休斯敦事务所从10月23日开始的两个星期中销毁了数千页安然公司的文件。而公司在10月17日就已得知美国证券交易委员会在对安然公司的财务状况进行调查，直到11月8日收到证券交易委员会的传票后才停止销毁文件。2001年12月安然宣布破产。2002年1月安达信承认销毁文件，Arthur Andersen芝加哥总部提出：这是休斯敦事务所所为

4、。2002年初Arthur Andersen将负责安然审计的资深合伙人大卫邓肯除名。而大卫邓肯则申辨：这是总部的授意。在初步调查的基础上，司法部于3月14日对Arthur Andersen提起刑事诉讼，罪名是妨碍司法公正，理由是该公司在安然丑闻事发后毁掉了相关文件和电脑记录，从而开创了美国历史上第一起大型会计行受到刑事调查的案例。4 安达信企业文化： 1被成功冲昏头脑 2逃避现实 3害怕老板甚于竞争 4风险过大 5并购成癖 6倾听华尔街甚于员工 7战略盲进 8危险的企业文化 9新经济的死亡螺旋 10虚设的董事会 分析：看似微不足道的欺诈行为，安达信公司已经为自己的行为付出了倒闭的代价，深刻剖析

5、该公司的恶果是由于在堕落的企业文化环境下萌芽、发展，并长期得不到监管和纠正而导致的，安达信的企业文化制造了监管机制缺失下的利益冲突！5德勒公司企业文化： 1、很少有自负的员工，工作较务实，不浮夸，对客户和工作高度负责。 2、员工有很大的自由度去安排工作时间，重视制度的适应度，建造轻松和谐的组织氛围，上下级关系和谐亲近，交流较广。 3、民主型的领导模式，尊重员工的私人事务，并鼓励员工做到工作娱乐两不误。分析：好的职业素质更能保证好的工作质量，防止不道德的行为滋生。上下级之间的交流可以有效的加强业务交流，有利于内部监督。劳逸结合有助于员工身心的全面发展，民主型领导的导向行为更能指引员工做正确的事。

6、德勒公司的文化更谨慎，稳健和全面。6合并不同的组织文化在不同的两群人融合并开展合作是相当困难的。首先，建立了一个统一的整合团队，明确一个统一的领导。建立新的行政组织体系，明确整合的行为规范（新员工都被将其电脑介入德勒系统、更换新号码、新名片），在制度上予以规范和整合。其次，通过网络时时监控团队的每一个单元，并对不达标的时时纠正。使员工能切实感受到来自企业是督促和关心，逐渐融入组织的精神之中。第三，建立高层电话会议常态机制，不断对市场定位进行修正，并与员工分享。把团队现状向执行委和董事会汇报，形成一种简洁有效的组织环境，较少扯皮、腐败。第四，员工们随隶属不同公司，但却有着相似的社会文化背景，同样

7、是高智商的精英人群，彼此的交流和接受相当，便于合作和工作的开展。7阻力：一是文化定位不准和随之而来的冲突 整合不足 缺乏组织的协同性。不同的组织文化，如前所述员工产生了不同的组织文化差异，短时间内是不可能完全改变的。并且，老员工和新员工之间的“领地”斗争也在暗暗的进行着，怎样协调好组织团结、组织凝聚问题，营造一个良好的企业环境，成为整合小组重大的挑战。 这些差异都对合并产生了深刻的影响。8合并之后的方向人员整合和信息系统的整合只是企业整合发展的一部分条件，而决定企业能否持续发展的是企业能否拿到更多市场，挣去更多利润。管理层应从内部抓起，首先了解内部人员的结构、水平和负责方向。明确自己的位置。企业刚整合了安达信英国、芬兰和瑞典的业务，各区的负责不同，人员气质也不同，要求组织内部要建立起一种气氛，不断认清自己，不断发展自己，与时俱进的企业精神。其次，了解竞争对手的现状和发展，时时优化自身水平并超越。这些市场是否发生着大的变化，原来安达信的做法是否可以借鉴等。市场竞争，不进则退，建立激烈的斗争思想，使员工有危机感，紧迫感，更内督促员工不断学习