基于战略的梯队人才培养ppt课件

1、基于战略的梯队人才培育梯队人才培育三、基于战略的梯队人才贮藏培育一、认识 二、 梯队人才 一、认识 二、 梯队人才 三、基于战略的梯队人才培育基于战略的梯队人才培育*商场成立于1984年，着力运营百货零售业务已逾26年，曾经开展为深圳和广东地域运营商场数量最多、销售额最高的连锁百货企业，正在稳健有序得向全国市场拓展。简 介战略分布图坚持“有效益扩张和“可继续开展原那么 开展区域：立足珠三角、拓展长三角、辐射闽三角、面向全中国 以自营为主，开展并购、管理输出、加盟、协作开发等方式 一、认识 二、梯队人才 人才开展途径 关键人才战略群组 三、基于战略的梯队人才培育基于战略的梯队人才培育实际分享梯队

2、人才培育专业线、管理线双通道开展途径基于员工梯队开展途径，构成员工生长系列培训 管理类晋升通道管理类晋升通道专业技术类晋升通道培训、学习、实际管理线专业线一线员工基层管理者基层管理干部中高层管理干部高管一线员工初级专业技术人员中级专业技术人员高级专业技术人员资深专业技术人员一个中心二翼齐飞战略方向开展目的关键胜利要素顾客称心度超越80分 让天虹员工得到当地同行业中上程度的薪酬和实现自我价值的舞台。关键人才战略群组快速开展华南、东南市场，稳步拓展华东、华中、北京市场，尝试进入西南、山东市场. 基于战略的梯队人才培育关键人才战略群组 一、认识 二、梯队人才 三、基于战略的梯队人才培育 流程保证 课

3、程体系 考核体系 师资体系 职业开展规划 制度保证基于战略的梯队人才培育招聘流程招聘测评方法招聘网络员工培训体系贮藏培育与干部继任方案开展途径自我学习热潮企业文化绩效管理系统绩效面谈机制人才清点机制人才测评工具岗位价值评价与宽带薪酬制度员工关系管理员工鼓励措施选人育人用人留人人力资源规划人力资源任务系统战略愿景扁平化的组织构架明确的职位设计明晰的岗位职责战略人力资源系统职业规划师资体系制度保证考核体系课程体系流程保证梯队人才培育基于战略的梯队人才培育体系引见人才需求分析系统人才现状评价系统人才培育系统人才清点个人开展方案上岗支持和辅导 人才需求分析系统确定人才需求 人才评价系统评价现有人才 人

4、才培育系统弥补人才差距关键岗位界定 人才测评 构成人才地图数量需求预测人才测评 导师系统培训系统基于战略的梯队人才培育流程保证胜任力规范建立人才管理体系确定人才要求评价现有人才弥补人才差距基于战略的梯队人才培育流程保证关键人才外部人力资源环境分析内部人力资源环境分析SWOT分析人才供应战略关键人才战略企业战略业务开展目的组织才干现状清点人力资源目的预测需求预测人力资源目的清点人员数量需求预测人员构造清点关键人才需求预测人才引进战略人才培育战略前瞻性、系统性的人才规划与调配针对短板缩短差距明确现状和差距第一阶段胜任力规范和测评第二阶段针对性培育第三阶段人才管理体系专业化人力资源管理战略性人力资源

5、管理基于战略的梯队人才培育流程保证基于战略的梯队人才培育流程保证战略演绎行为归纳组织中心才干分析岗位战略产出分析战略性胜任力推导深度行为访谈行为调查关键阅历分析胜任力模型高管基层管理者部长区总商场总经理营业员通用胜任力模型指点力模型 管理干部胜任力模型 通用胜任力模型岗位职责 胜任力模型 指点力模型义务越复杂，深层胜任力越重要特质与义务有关的知识和技艺例如:工程知识, 产品知识, 谈判技巧例如:耐力自动自觉人际敏感性影响力自信任务复杂性相对重要性高低基于战略的梯队人才培育流程保证评价规范明晰评价过程客观 基于潜力的评价发掘中高端岗位特有的指点力找到关键,对胜任素质明确分级发现员工长板，用其所长

6、发现个人才干与胜任素质规范的差距，加速提升成立“专家测评委员会，多方客观评价在原有绩效、360评价根底上，建立评价中心，多维度科学评价人才基于战略的梯队人才培育流程保证模拟任务会议案例分析和演说角色扮演模拟邮件处置公文筐练习市场敏锐（商场总经理胜任力模型）定义洞察所在区域市场的变化，并以此作为自己工作的行动指南。负面第0级闭门造车，对市场缺乏关注和分析未能察觉当地市场的明显特点，采用完全不符合当地特征的营销策略以自己对市场趋势的主观臆测作为工作的方向对影响市场各要素缺乏关注和总结入门第1级关注市场和竞争对手的基本情况普通第2级对市场 和竞争对手情况进行调查分析良好第3级对市场和竞争对手情况进行

7、系统性调研和分析优秀第4级洞悉市场机会并提前做准备战略性第5级建立市场信息收集机制、信息网络和渠道，并制定针对性竞争策略基于战略的梯队人才培育流程保证思想才干个性动机/内驱力知识技艺认识较容易开展提高较难改动和提升测评测评寻觅短板认识差距针对性提升人才的才干构造人岗匹配团队组合控制人才风险基于战略的梯队人才培育流程保证低 组织成熟度 高高 个人成熟度 低目的岗位合格分值才干长短板针对性的培育方案确认教练与导师明确意向区域培育重点：做好本职任务，提升本身才干指定教练短期0.5年内不需配导师培育重点：根据公司需求，横向轮岗指定教练短期0.5年内不需配导师培育重点：快速培育接班人，让其帮带指定教练、

8、导师培育重点：重点关注，目的岗位实习或有指向性的帮带指定教练、导师基于战略的梯队人才培育流程保证轮岗导师辅导挂职学习工程改良标杆学习实际培训根据7：2：1法那么培养计划(人力资源部、导师、教练共同使用)现岗位储备岗位亟待提升的能力项目（由专家委员会测评输出）能力识别长板：短板：培养时间 年 月 年 月导师： 主带教练：改进点项目具体方案时间帮带教练考核方式跟进部门理论培训本岗位强化（教练帮带）轮岗导师辅导项目研究担任教练指定接班人，制定帮带计划研发课程人力资源规划共性培育人才选拔任用确定人才需求数量建立人才供需统计表确定内外部人才获取战略才干提升班相关任职阅历内外部学阅历任职阅历日常绩效考核胜

9、任才干考核面试评分工程原人才培育选拔流程个性栽培定期评价人力资源规划共性培育优才识别选拔任用工程现人才培育选拔流程才干提升班相关任职阅历确定人才需求数量建立人才供需统计表确定内外部人才获取战略1、添加关键胜任才干模型评价，保证面谈客观性2、识别每个人的才干长短板及培育方案教练制、导师制、自我提升全方位实施，保证业务、心态同步提升减少选拔面试范围，提升有效性基于战略的梯队人才培育流程保证职业规划师资体系制度保证考核体系课程体系流程保证梯队人才培育基于战略的梯队人才培育课程体系人才需求分析系统人才现状评价系统人才培育系统区域总经理班商场总经理班商场总经理后备班商场总经理助理后备班部长强化班部长后备

10、班值班经理强化班值班经理自荐班基层管理者自荐班A班新员工入职培训基层管理者自荐班B班基层管理者强化班管理干部后备班A班管理干部强化班基层管理干部中层管理干部一线员工基层管理人员高管管理干部后备班B班商场总经理班MBA、EMBA、高级职业经理人培训班 不 同 职 级 的 能 力 提 升 培 训 不 同 岗 位 的 专 业 技 术 培 训基于战略的梯队人才培育课程体系职业规划师资体系制度保证考核体系课程体系流程保证梯队人才培育基于战略的梯队人才培育考核体系人才需求分析系统人才现状评价系统人才培育系统区域总经理班商场总经理班商场总经理后备班商场总经理助理后备班部长强化班部长后备班值班经理强化班值班经

11、理自荐班公司BSC区域BSC部门考核目的个人绩效目的基于战略的梯队人才培育考核体系公司BSC区域BSC部门考核目的个人绩效目的公司关键人才预备度区域人才预备度年度输出人才比率与接待实习比率教练帮带称心度与合格率职业规划师资体系制度保证考核体系课程体系流程保证梯队人才培育基于战略的梯队人才培育考核体系人才需求分析系统人才现状评价系统人才培育系统区域总经理班商场总经理班商场总经理后备班总经理助理后备班部长强化班部长后备班值班经理强化班值班经理自荐班公司BSC区域BSC部门考核目的个人绩效目的职业生涯课程职业生涯指点手册个人案例分享定期面谈规划基于战略的梯队人才培育职业生涯规划职业化技巧职业开展全景

12、图内职涯开展外职涯开展职业规划师资体系制度保证考核体系课程体系流程保证梯队人才培育基于战略的梯队人才培育师资体系人才需求分析系统人才现状评价系统人才培育系统区域总经理班商场总经理班商场总经理后备班总经理助理后备班部长强化班部长后备班值班经理强化班值班经理自荐班公司BSC区域BSC部门考核目的个人绩效目的职业生涯课程职业生涯指点手册个人案例分享定期面谈规划教练库导师库讲师库体验式培训师库培训管理者基于战略的梯队人才培育师资体系选拔1培育2认证3评优5管理4公司全员教练文化公司中高管担任导师导师辅导制200余位兼职讲师，开发并讲授近100门课程；总经理率先垂范，每年授课超越50小时。40位兼职体验式培训师，开发天虹特征的体验式课程“海岛生存、“城市生存、“沙盘推演、“寻宝沉船，每年满足5000人以上的培训需求，为公司节约拓展费用60-100万。职业规划师资体系制度保证考核体系课程体系流程保证梯队人才培育