第七讲_战略管理ppt课件

1、第七讲 战略管理艾丽斯：请他通知我，从这里可以去哪儿？猫：这要看他想去哪儿。 Lewis CarrollKodak pulls shutter down on its past 2005年5月11日，伊士曼-柯达公司忽然宣布，公司现任总裁彭安东将于6月1日接替邓凯达出任首席执行官。这一幕曾经在柯达公 司上演过。就在6年前，曾经的天才管理少年乔治费希尔分开了柯达公司，彻底成认了本人的失败。当年他被柯达从摩托罗拉公司招募过来，委以重振柯达往日雄风的重担，却落得兵败麦城的下场。其继任者邓凯达立志要将柯达带入全新的数码时代。而此次轮到彭安东了，他是昔日惠普公司的管理明星，不断被以为是邓凯达的接班人。公

2、司称他此次接任首席执行官是公司平稳过渡的一部分。虽然去年柯达的数码业务收入到达了53亿美圆，但利润却仅为4600万美圆。与此同时，高利润率的胶卷业务也在快速萎缩。柯达公司估计，今年包括胶卷业务在内的规模达82亿美圆的传统业务收入将下降17%，其中的部分缘由是美国消费者购买的胶卷数量将减少30%。柯达远远没有实现今年第一季度的收入目的，并出现了1.42亿美圆的亏损，公司的姿态由此开场备受瞩目。更糟糕的是，为了获得更多的数码业务，柯达又被迫举债14亿美圆。这些情况促使信誉评级机构规范普尔和穆迪投资者效力公司在4月底将柯达的信誉等级从以前的AAA级下调到了渣滓股级别。到5月初，与52周以来的最高价相

3、比，柯达的股价已暴跌了30%。规范普尔的信誉分析人员斯蒂夫维尔金森以为：“投资柯达的风险很大。彭安东能应对如此宏大的挑战吗？ 专注于数码业务彭安东曾经定下了宏伟的目的。他承诺，2006年柯达的数码业务利润至少要增长5倍，到达2.75亿美圆。他能如此自信的一个重要缘由就是：越来越多的消费者开场去照片冲洗店把数码照片打印出来，而这一业务比销售低利润率的数码相机要赚钱得多。彭安东信誓旦旦地表示，“今年我们就要证明，柯达数码业务的盈利增幅要超越胶卷业务盈利下滑的幅度。然而，规范普尔的维尔金森以为，总的来讲，柯达分布广泛的数码业务“还无法与其在传统的胶卷业务领域获得的成就相比。他对柯达能否实现其野心勃勃

4、的目的仍坚持疑心。彭安东成认，要从胶卷业务中获利，就必需紧缩本钱。他指出，胶卷业务“继续产生效益的独一出路就是大幅紧缩本钱，使本钱的下降幅度大于业务萎缩的幅度。柯达公司改写印刷史它的新款喷墨印刷技术将给该行业带来巨变，柯达公司也有望就此走上复兴之路 3年前，伊士曼-柯达公司一举将股东红利减少了72%，声称要用这笔巨资进展一场豪赌从事印刷技术方面的商业性研发。 此举令公司股东们瞠目结舌。一周后柯达公司股票贬值25%，这使他们尤为震怒。当时，人们普遍以为柯达公司只需采取一项规模宏大的数字运营战略才干重振旗鼓，而且众人都觉得印刷业早已成为一个行将就木的夕阳产业。 然而，如今印刷业能够已是柯达公司未来

5、的希望所在。该公司报告显示，其去年的亏损额高达14亿美圆。虽然如此，2003年以来它仍在印刷领域投入了21亿美圆研发资金，并进而成为商业印刷细分市场中一个举足轻重的厂商。柯达公司目前掌握的印刷技术能按客户所需进展规模空前的定制，几乎就像当年的活字排版技术一样，具有推进印刷业进化开展的作用。 投资决策案例一 假设他是一家航天公司的总经理，他曾经投资了九千万美金进展一项研讨方案。目的是研讨出一种不被常规雷达发现的新型飞机。当方案完成了90的时候，他发现一个竞争对手也在着手研讨同样的方案。该竞争对手的产品比他们公司的飞行速度要更快，本钱也要低很多。请思索，在这种情况下，他能否应该继续投资完成剩下的1

6、0的方案？不应该由于继续投资该项方案毫无意义。应该既然曾经投资了九千万，就应该把方案完成。投资决策案例二 假设他是一家航天公司的总经理，他曾经投资了一百万美金进展一项研讨方案。目的是研讨出一种不被常规雷达发现的新型飞机。当方案完成了 1的时候，他发现一个竞争对手也在着手研讨同样的方案。该竞争对手的产品比他们公司的飞行速度要更快，本钱也要低很多。请思索，在这种情况下，他能否应该继续投资完成剩下的99的方案？不应该由于继续投资该项方案毫无意义。应该既然曾经投资了一百万美金，就应该把方案完成。一、战略管理的层次1、公司层战略corporate-level strategy 公司该当拥有什么样的事业组

7、合，每一种事业在组织中的位置。2、事业层战略business-level strategy 在公司的每一个事业领域内该当如何进展竞争。 事业层战略规定该运营单位提供的产品和效力，以及向哪些顾客提供产品或效力。3、职能层战略functional-level strategy 公司职能部门如何支撑事业层战略。 战略事业单位SUB：单一事业或相关事业的组合。 每一个战略事业单位该当有本人独特的使命和竞争对手，从而使得每个战略事业单位都有本人独立于其他事业单位的战略。 划分事业单位的原那么： 每一个事业单位效力于一种明确定义的产品细分市场，并且具有明确定义的战略。 事业组合中的每个事业战略单位按照本身

8、的才干和竞争需求开发本人的战略，同时必需与整体组织的才干和需求坚持一致。二、战略管理过程战略分析分析外部环境，发现时机和要挟分析组织资源，识别优势和优势战略制定目的目的战略政策战略实施工程预算程序评价和监控绩效内部资源分析战略分析和选择外部环境分析中心竞争战略及长期战略职能层战略组织构造,指点力和文化政策战略控制，创新短期目的 长期目的目的社会责任运营哲学战略管理根本架构1、确定组织当前的目的、目的和战略 目的mission：规定了组织的目的和究竟从事的是什么事业。 定义目的促使管理层仔细确定企业的产品和效力范围 目的与组织定位Internal ExternalMissionInternal

9、ExternalBroadNarrowBroadNarrow组织的哲学想成为什么样的企业?产品我们将要做什么生意？组织的价值观我们的员工如何行为？关键胜利要素我们必需具备哪些优势？2、分析环境 组织的环境在很大程度上规定了管理层能够的选择，胜利的战略大多是与环境相顺应的战略。 分析环境重要的在于准确把握环境的变化和开展趋势以及对组织的重要影响。3、发现时机和要挟 评价有哪些时机可以开掘，以及组织能够面临哪些要挟? 环境变化对一个组织来说终究是时机还是要挟，取决于该组织控制的资源。4、分析组织的资源 组织的雇员拥有什么样的技巧和才干？组织的现金情况怎样样？在开发新产品方面一向很胜利吗？公众对组织

10、及其产品或效力的质量怎样看？ 无论多么强大的组织，都在资源和技艺方面遭到某些限制。作为组织中心竞争力的资源不可复制的资源有助于提升顾客价值的资源组织良好的资源稀缺的资源核心竞争力5、识别优势和优势 明确评价组织的优势和优势，从而管理层可以识别出什么是组织与众不同的才干distinctive competence。 了解组织的文化和才干以及它们赋予管理层的责任，是第五步分析的关键部分。 强文化中一切雇员都可以清楚地了解组织的目的，使得管理层可以很容易把组织与众不同的才干传达给新雇员，但是强文化也能够成为组织接受变革的艰苦妨碍。 不同组织文化在鼓励承当风险、开辟创新和奖励绩效的程度上存在很大差别。

11、因此对于某些战略，文化的价值观会影响管理层的倾向性。6、重新评价组织的目的和目的 SWOT分析：将发现时机和要挟以及识别优势和优势合并起来，导致对组织时机的再评价。它把对组织的优势strengths、优势weakness、时机opportunities和要挟threats的分析结合在一同，以便发现组织能够开掘的细分市场。 按照SWOT分析和识别组织的时机的要求，管理层需求重新评价公司的目的和目的：它们是实事求是的吗？它们需求修正吗？ 假设需求改动组织的整体方向，战略管理过程能够要重新开场。假设不需求改动组织的大方向，管理层就可以着手制定战略。7、制定战略 寻求组织的适当定位，以便获得领先于竞争

12、对手的相对优势。 制定战略要求仔细评价控制产业竞争规那么的各种竞争力量，胜利的战略选择能使组织获得最有利的竞争优势，并且可以长期的坚持下去。8、实施战略 胜利的战略要求与之相配合的组织构造、最高管理层的指点才干、中层和基层管理者执行高层管理者的自动性、适当的人力资源管理等。9、评价结果 评价战略的效果以及需求哪些调整。三、公司层战略框架：该当从事怎样的事业组合？1、大战略框架1稳定性战略stability strategy 以很少发生艰苦的变化为特征，包括继续地向同类型的顾客提供同样的产品和效力，维持市场份额，并坚持组织一向的投资报酬率纪录。 当组织的绩效令人称心而且环境看上去将坚持稳定的时候

13、采用。2增长战略growth strategy 提高组织运营的层次，包括更高的销售额，更多的雇员和更大的市场份额。增长战略的方式 直接扩张concentration：从内部提高企业的销售额、扩展产能或者扩展员工队伍，它是经过原有业务来实现增长。 市场开发market development:营销现有产品，只对产品做外表的修正，经过添加分销渠道或改动广告和促销内容，向相关市场区域的顾客进展营销。 产品开发product development:对现有产品的根本性改良或新的相关产品的开发，这类产品可以经过现有的渠道抵达现有的消费者。 创新innovation：让消费者接受新的产品或效力，从而发明一

14、个新的产品周期，使现有的类似产品或效力变得过时。 纵向一体化(vertical integration)：拓展企业对于供应渠道或者分销渠道的控制。 横向一体化(transverse integration)：公司经过合并同一产业中的其他组织实现增长。相关多元化related diversification： 企业进入与原先中心业务相关的业务领域。非相关多元化(unrelated diversification)： 企业在不相关的业务领域进展拓展，或者向现有用户提供新的、与原有业务不相关的产品或者效力。收买对手持有能源根底设备医疗保健设备效力 保险消费者金融效力商业金融交通NBC/全球高级资料消

15、费品和工业产品GE是一个多样化的技术和效力公司3收缩战略retrenchment strategy 减小运营规模或是多元化运营的范围。 转向(Turnaround)：经过降低本钱或者减少资产来缩减开支，从而加强其独特的中心才干。 剥离(divestiture)：变卖下属公司或者公司的主要部门 清算(Liquidation)：部分或者整体出卖公司的有形资产从而不再运营。 破产(Bankruptcy)：将公司资产完全分摊给债务人，虽然多数债务人的债务只能获得少数归还破产清算。或者压服债务人暂时冻结他们的权益，使重新组织公司的运营活动得以盈利。破产重组。4组合战略combination strate

16、gy 同时实行两种或多种前述战略2、道斯矩阵SWOT分析 SWOT分析：把对组织的优势strengths、优势weakness、时机opportunities和要挟threats的分析结合在一同，以便发现组织能够开掘的细分市场。四种可供选择的战略： WT战略：把优势和要挟减至最小，如组建合资企业、紧缩开支甚至实施剥离。 WO战略：使优势减到最少，使时机添加到最大。针对存在弱点的领域，或者从企业内部开展，或者从外界获得所需求的才干，从而利用环境中存在的良机。 ST战略：利用组织的优势去对付环境中的要挟，目的是扩展组织的优势到最大限制，减少要挟到最低限制。如公司利用技术、财政、管理或营销上的优势，

17、抑制竞争者推出新产品的要挟。 SO战略：运用公司的优势去利用环境中的时机。例：嘉年华游轮的SWOT战略优势-S1.拥有34%的市场份额2.拥有大量船只3.有6条不同的游船航线4.航海旅游业的创新者5.船只种类最多6.正在建造最大的游船7.高品牌认知度8.总部位于著名旅游城市迈阿密9.方便的网上订票劣势-W1.一些子公司的巨额亏损2.建造新船只导致负债增加3.未进入亚洲市场机会-O1.9/11后航空旅游量下降2.尚未开发的亚洲市场3.对公主游轮的可能收购4.可利用新的天气预报系统5.对全包度假旅游需求的增长6.家庭可支配收入的增加7.结婚率上升导致更多的蜜月旅游威胁-T1.9/11后整体旅游量的

18、下降2.恐怖主义活动3.产业内竞争4.其他度假方式的竞争5.经济衰退6.自然灾害的可能性7.燃料价格的上涨8.政府法规管制的变化SO战略1. 增加游船载客量，以便从航空业得到更多游客（S6、O1、O3）2.在网上展示旅游点的天气（S9、O4）3.提供跨大西洋航线（S6、O4）4.收购公主游轮（S1、O3）WO战略1. 开始提供游日本和太平洋岛屿项目（W3、O2、O3、O4）2.通过天气预报向旅游者预告其度假期间可能发生的风暴（W1、O4）ST战略1.对嘉年华游轮的船只品种、品牌认知度以及安保政策进行广告宣传。（S3、S7、T1、T2、T5）2.对不受飓风季节影响的旅游地的广告宣传（S3、T5、

19、T7）3.在嘉年华网站上提供折扣票（S9、T6）WT战略1.飓风季节提供低价旅游票（W1、T6）2.研究进入其他外国市场的可能性（W2、W3、T8、T9）SWOT矩阵与大战略框架公司增长战略公司稳定战略公司稳定战略公司收缩战略公司情况珍贵的优势关键的优势环境情况大量的环境时机关键的环境要挟3、公司业务组合矩阵BCG矩阵 将组织的每一个战略事业单位SBUs标在一个两维的矩阵图中，横轴表示市场份额，纵轴表示预期的市场增长，从而显示哪个SBUs提供高额的潜在收益，哪个SBUs是组织资源的漏斗。市场份额估计的增长率高低高 低吉星 stars问号 question marks?现金牛 cash cows

20、瘦狗 dogs15%7%0%10%0%BCG矩阵：1现金牛cash cows 低增长，高市场份额 产品产生大量的现金，但未来的增长前景有限2吉星stars 高增长、高市场份额 产品处于快速增长的市场并且占有支配位置的市场份额，但也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需求量3问号question marks 高增长 低市场份额 投机性产品，带有较大的风险。这些产品能够利润很高，但占有的市场份额很小。4瘦狗dogs 低增长、低市场份额 产品既不能产生大量的现金，也不需求投入大量现金，这些产品没有希望改良绩效。 添加销售量/市场份额添加投资维护指点位置消除潜在挑战吉星类Bui

21、ld selectivelyFocus on defendable niche where dominance can be achievedHarvest or divest the restQuestion marksHarvest orDivest orFocus on defendable nicheDogsHold sales and/or market shareDefend positionUse excess cash to support stars, selected problem children and new product developmentCash cows

22、有选择的投入关注本人有优势的细小市场收获/出卖部分业务问号类Harvest orDivest orFocus on defendable nicheDogsBuild sales and/or market shareInvest to maintain/increase leadership positionRepel competitive challengesStarsHold sales and/or market shareDefend positionUse excess cash to support stars, selected problem children and ne

23、w product developmentCash cows坚持销售额/市场份额维护位置用剩余资金支持明星类或新产品的开发现金牛类Build selectivelyFocus on defendable niche where dominance can be achievedHarvest or divest the restQuestion marksHarvest orDivest orFocus on defendable nicheDogsBuild sales and/or market shareInvest to maintain/increase leadership pos

24、itionRepel competitive challengesStarsBuild sales and/or market shareInvest to maintain/increase leadership positionRepel competitive challengesStarsBuild selectivelyFocus on defendable niche where dominance can be achievedHarvest or divest the restQuestion marks收获/出卖关注可以守住的特定市场瘦狗类Hold sales and/or

25、market shareDefend positionUse excess cash to support stars, selected problem children and new product developmentCash cows业务组合失衡的例子高低低高市场增长率市场份额公司业务组合矩阵的局限：BCG矩阵不可以反映各分部或者其所在产业在一定时间内能否会有变化。除了相对市场份额和产业增长趋势之外，所在市场和企业本身竞争优势也是战略决策中需求思索的重要要素。对于大型复杂组织，很难将组织的事业合理划分为一定数量的独立运营单位。 每一个组织都没有发现市场份额的添加导致更低的本钱 与实

26、际的预言相反，许多瘦狗业务的利润率程度不断呈现出高于那些占有较大市场份额且处于增长中的竞争对手 绝大多数公司半数以上的业务落在瘦狗领域，只需少数业务属于吉星或问号，那么这么多能否都要出卖，出卖给谁？4、战略管理框架的适用条件 企业是在自在竞争的市场上 企业是在某种程度上可预见的条件下运营 创新可以成为一种竞争优势 市场占有率是评价绩效的关键要素四、事业层战略框架1、顺应战略 雷蒙德迈尔斯Raymond Miles和查尔斯斯诺(Charles Snow) 存在四种战略类型：防御者、探求者、分析者和反响者。 采用前3种战略中的任何一种都可以获得胜利，只需所采取的战略与运营单位所处的环境内部构造和管

27、理过程相吻合，但是反响者战略通常导致失败。1防御者：寻求向整体市场中的一个狭窄的细分市场稳定地提供有限的一组产品。在这个有限的细分市场内，防御者拼命斗争以防止竞争者进入本人的领域。 防御者以竞争性价钱和高质量的产品或效力作为竞争手段，倾向于不受细分市场以外的开展和变化趋势的诱惑2探求者：追求创新，实力在与发现和开掘新产品和新市场时机。 探求者战略取决于开发和扫描大范围环境条件、变化趋势和实际的才干，灵敏性对战略胜利非常关键。3分析者：依托模拟生存，复制探求者的胜利思想。 分析者必需具备快速呼应那些领先一步者的才干，同时还要坚持其稳定产品和细分市场的运营效率。4反响者：当其他三种战略实施不当时所

28、采用的一种不一致和不稳定的战略方式。反响者总是对环境做出不适当的反响，绩效不佳，并且在承诺某种特定战略时表现得犹疑不决。2、竞争战略迈克尔波特 管理者可以从三种普通战略中进展选择， 胜利取决于选择正确的战略，所选择的战略类型该当与组织和产业的情势相顺应。1产业分析 某些产业比其他产业具有内在的高利润率，但是在大多数产业中都能够获得胜利窍门在于找到正确的战略。控制竞争规那么的五种竞争力量产业内竞争者的竞争强度新进入者新进入者的要挟供应商供应商的议价才干替代者替代要挟购买者购买者的议价才干2选择竞争优势 没有一家企业可以胜利地经过为一切的人做一切的事到达超越平均程度的绩效，管理层必需选择一种能给组织带来竞争优势的战略。 本钱领先战略cost-leadership strategy： 组织必需是本钱的指点者，而不仅仅