7绩效管理ppt课件

1、周明捷该如何对下属进展绩效评价？ 周明捷是黄山电子公司的消费总监，他平常总是尽本人力量协助下属，如：当员工出现经济困难时，他想尽方法协助下属度过难关；尽量不使下属失业，减少就业风险等。周明捷为下属做了不少事情，因此，他倍受下属敬爱。 快到年底了，又到一年一度考核的时候，周明捷看着考核表，下属的面孔一个一个地从脑海中擦过。 吴月玲半年来经常请假，据了解，吴月玲的丈夫去年得了重病，至今仍在家里疗养，前不久，儿子又染上肺炎，尚在医院，对债台高筑的吴月玲来说，无疑又雪上加霜。 周明捷决议尽能够地协助吴月玲，借考评给吴月玲找点钱。虽然吴月玲在各方面表现都不突出，但周明捷还是在每一项考核等级上选了“优秀。

2、由于公司的报酬制度与业绩评价严密挂钩，所以除了正常的生活补贴及福利提高外，吴月玲将会得到一笔丰厚的业绩资金，下一年度还有能够加薪。 其他几个下属目前没有什么难处，对他们考核相对容易些。 郑田，业务熟练，勤学好问，脑子好用，但经常“突发奇想，独出心裁，总是想着法子简单化任务。周明捷略加思索，在郑田的任务态度栏下填上了较差，但并没有阐明缘由，也没有详细展开。 王源，前一段时间，由于王源所学专业不太对口，周明捷曾提出让他换岗，但公司没有适宜他的其他岗位，人力资源部提出与王源解除合同。为此，王源好多次苦苦哀求，弄得周明捷有一种负罪感。周明捷很清楚，假设如今给王源的评价差一些，王源必被“炒鲍鱼。周明捷想

3、，如今找份任务很不容易，还是要善待他人，想罢，给了王源较高的分数。 赵朴高，虽然任务费劲些，但在公司干了一辈子，不容易，明年春季就该退休了，给个优秀吧！以后怕是没时机了，也算是本人对启蒙教师的心意吧。 小钱，硕士研讨生，任务积极，业绩突出，刚来一年多，遭到同事的好评，他还年轻，以后有的是时机，先冤枉一下，给个良，也调查一下他对身外之物的看法和反响。 不多时，周明捷曾经把绩效评价表填好，整理妥当，脸上显露了轻松的浅笑，一年一度的考核难关终于过去了。 思索题： 1周明捷对下属绩效评价存在什么问题？ 2他以为，如何做才干防止周明捷存在的问题？第七章 员工绩效评价第一节 员工绩效评价的目的和原那么一、

4、员工绩效评价和管理的涵义绩效Performance是员工在被评价期间全部任务活动的结果、行为、才干等在一定环境中表现的程度和效果绩效评价 Performance appraisal又称绩效考核，是指按照预先确定的规范和程序，采用科学方法，评定员工的义务完成情况、职责履行程度和开展情况，并将评定结果反响给员工的过程绩效管理 Performance management是为实现预定目的，对任务全过程的控制和评价。它偏重于信息沟通和绩效提高，强调事先沟通与承诺绩效管理和绩效考核的比较过程的完整性侧重点主体和对象的地位出现的阶段绩效管理一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通、承诺与促

5、进评估人和被评估人共同努力以期达到预定目标，被评估人处于主动地位伴随着管理活动的全过程绩效考核管理过程中的局部环节侧重于判断和评估，强调事后的评价与威胁评估人对被评估人所作出评价，被评估人处于被动地位只出现在特定的时期绩效管理的目的管理方面发展方面促成以绩效为导向的企业文化节约管理者的时间成本帮助实现战略目标和工作目标评价目标完成情况明确工作效果好坏提升企业核心能力为人力资源规划、人员甄选、员工调整、培训开发、生涯管理、薪酬管理、劳动关系管理等提供依据明确工作目标的效价和期望概率激励提高自身绩效，开发自身潜力提供表达愿望和期望的机会了解自身的优缺点及其能力明确改进的方向和措施确定培训需求并实施

6、绩效管理的流程制定目的绩效改良方案在职辅导评价与反响二、员工绩效评价的目的 一为制定人力资源规划提供根据二为薪酬调整提供根据三为鼓励和奖惩提供根据四为员工培训和职业管理提供根据五为员工调整提供根据六为组织和员工的沟通提供渠道三、员工绩效评价的原那么 一公开透明公开评价目的、规范、方法、过程、结果二客观公正建立科学的评价目的体系和规范、评价方法科学适用、程序民主三多层次、多渠道、全方位包括上级考核、同级评定、下级评议、专家鉴定、员工自评和客户评价等方面四经常化、制度化能全面反映员工绩效，发扬评价的各项功能四、员工绩效评价的主体一直接上级最有发言权，是最主要的评价者优点：具有权威性；是发现下级想法

7、和潜力的良好时机缺陷：下级心思负担较重；不能保证公平性；会沦为单向沟通二同级同事对评价对象最熟习，了解最透彻优点：能实事求是，那么最为可信缺陷：易搀和个人交情；会出现利益之争三评价对象本身本人最了解本人优点：不会感到压力；能加强参与认识；改良绩效的措施可操作性强缺陷：倾向于高估绩效；不适用于作为薪酬、提升等方面的评判规范四下级有利于倡导公开民主的组织文化优点：有助于提高管理才干和改良指点方式；能制约独裁武断的倾向缺陷：会夸张优点，隐匿不满；不注重下级的意见；不全面了解上级五外部专家有专门技术与阅历，来自组织外部，没有利益纠葛，比较受欢迎优点：容易做到客观公正；比较规范；节省时间缺陷：对本组织的

8、情况不能够很熟习；本钱较高六客户是组织外部人员，有利于评价的公正优点：促使注重公众笼统；强化客户称心度为导向的理念缺陷：没有一致规范； 操作有难度第二节 员工绩效评价的程序 一、制定绩效评价方案必需事先制定方案，在明确评价目的的前提下，根据目的的要求选择评价的对象、内容和时间等目的不同，其对象和范围也不同目的对象不同，其评价重点也不同目的、对象和内容不同，其评价时间也不同二、确定评价的规范和方法 一确定绩效评价的规范绩效评价规范的类型绝对规范。是指以以某种客观现实为根据，不以人的意志为转移的规范。绝对规范有业绩规范、行为规范和任职资历规范三类相对规范。是指将员工和员工之间进展相互比较，每个员工

9、既是被比较的对象，又是比较的规范绩效目的的要求要求正确做法错误做法S具体的Specific切中目标适度细化随情境变化抽象的未经细化复制其他情境的指标M可度量的Measurable数量化的行为化的数据和信息具有可得性主观判断非行为化描述数据或信息无从获得A可实现的Attainable付出努力可以实现在适度的时限内时限过高或过低的目标期间过长R现实的Realistic可证明的可观察的假设的不可观察的T有时现的Timebound使用时间单位关注效率不考虑时效性模糊的时间概念评价目的样本数量质量成本时限每月、季度顾客的数量每周、月处理的项目（报表、表格）数量每月、每季度处理的（诸如咨询、投诉）事件数量

10、每月、年顾客投诉的数量（在具体项目中）员工参与的百分比 每月、季度由于旷工而消耗的劳动时间（部门、计划等的）差错率每季度、年由于严重失误而造成的生产时间损耗正确无误的订单比率员工流失的比率重复检测的百分比返工（或废品）百分比故障或停工时间的百分比供货及时率与预算偏差百分比预算外的生产开支比上期节省金额完成单位工作的时数单位产品的成本投资回报率毛利率错过截止期的百分比或数量铃响三声之内回复电话的百分比或数量完成工作的天数月或季度末还需工作的天数每月/季度某一类事件的发生频率商品周转天数商品配送天数二选择绩效评价的方法绩效评价方法很多，应根据详细的评价要求有选择地运用，也可同时采用多种方法三、搜集

11、数据四、分析评价五、绩效评价反响 是指将评价的情况反响给评价对象普通有两种方式：绩效评价意见认可；绩效评价面谈绩效评价面谈的技巧对事不对人点出差距找出缘由落实行动方案六、评价结果的运用 运用评价结果可以为人力资源管理的各项活动提供根据可以加强组织与员工之间的沟通，发现组织存在的问题评价结果运用例如骨干型核心型僵化型问题型低高高开展潜力任务绩效四种绩效类型员工分类图第三节 员工绩效评价的方法一、相对比较法 也称客观评价法或排序法。是在对评价对象相互比较的根底上，确定每人的相对等级或排序，提供员工相对优劣的评价结果一简单排序法二交替排序法三范例比较法范例比较法例如被评估者评估项目：业务能力基准员工

12、： 等级姓名更优秀（5分）较优秀（4分）相似（3分）较差（2分）更差（1分）张三李四王五赵六孙七四配对比较法是把每一评价对象与其他员工逐一配对比较，按照配对比较中被评为较优的总次数来确定等级名次 对比人姓名ABCDE“+”的个数排名A-+23B+41C+-+32D-05E-+14五强迫分配法先确定好各等级在总数中所占的比例，然后按评价对象任务绩效的相对优劣程度，将其强迫列入其中的一定等级频率5%5%20%20%50%不合格优秀合格普通良好二、客观评价法是指按照客观规范对评价对象的绩效给出量化分数或程度判别，然后再对员工的得分进展加总，从而得到员工绩效优劣的综合评价一关键事件法关键事件法例如关键

13、事件法例如 工作职责目标关键事件安排生产计划 充分利用工厂中的人员和机器，及时发布各种指令 为工厂建立了新的生产计划系统；上个月提高机器利用率20% 监督原材料采购和库存控制 在保证充足原材料供应的前提下，使原材料的库存成本降低到最小 上个月使原材料库存成本上升了15%；A部件和B部件的订购富余了20%，C部件的订购却短缺了30% 监督机器的维修保养 不出现因机器故障而造成的停产 为工厂建立了一套机器维护和保养的系统；由于及时发现机器部件故障而避免了机器的损坏 二等级量表法首先要确定绩效评价的规范，然后列出有关评价工程，再对每个评价工程列出假设干等级的行为程度并给出相应的分数，对每一级分数的详

14、细含义作出阐明，评价者对评价对象进展记分或评级，最后加总得出总的评价结果优点：不论人数多少都适用；评价内容比较全面；容易操作；本钱较低评价的深度不如关键事件法等级量表法例如等级量表法例如评估内容评估项目说明评定基本能力知识技能是否具备任职所要求的基础理论知识和实际业务知识A B C D E10 8 6 4 2业务能力理解力是否能理解上级指示，圆满完成本职工作，不需上级反复指示A B C D E10 8 6 4 2表达力是否具备任职所要求的口头和文字能力A B C D E10 8 6 4 2工作态度协作性能否主动协助上级、同事做好工作A B C D E10 8 6 4 2积极性责任感是否尽量多做

15、工作、敢于向困难挑战A B C D E10 8 6 4 2评定标准A（40分以上）优秀B（30至39分）良好C（20至29分）一般D（10至19分）较差评估人签字：合计分评语： 三行为锚定等级量表法Behaviorally anchored rating scale将同一职位任务能够发生的各种典型行为进展等级度量，建立一个锚定分值表，以此为根据，对员工任务中的实践行为进展评级记分其本质是关键事件法与等级量表法的结合结合了关键事件法和等级量表法的优点，能提供明确而客观的评价规范实施本钱比较高；需求花较多的时间和费用行为锚定等级量表法例如行为锚定等级量表法例如评估项目：客户服务项目定义：积极拓展客

16、户网络，密切关注客户需求，尽力维护客户关系。 评估等级 最好（7分） 好（6分）较好（5分）一般（4分）较差（3分） 差（2分）最差（1分）把握长远盈利观点，与客户达成伙伴关系 关注客户潜在需求，起到专业参谋作用 为客户而行动，提供超常服务 与客户保持紧密而清晰地沟通 与客户保持一定的沟通 能够跟进客户回应，回答客户的问题 被动的客户回应，拖延和含糊回答 三、员工绩效评价方法的开展 一目的管理Management by objections目的是对任务成果的期望，是组织使命的详细化，是衡量活动有效行的规范目的管理是组织中的上级和下级一同协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目的，进而决议各

17、级的分解目的，并把这些目的作为评价每个部门和个人绩效的规范绩效目的的设定目的管理法的实施程序1.绩效目的设定2.确定目的达成的时间框架3.实践绩效程度与绩效目的相比较4.设定新的绩效目的明确组织战略，自上而下逐级分解组织目的上下级共同确定各层级绩效目的上下级就绩效规范及如何丈量达成共识发现异常绩效程度并分析缘由上下级就绩效改良达成共识制定处理办法和矫正方案为目的修正提供反响信息确定各项绩效目的的重要程度确定各项绩效目的的重要程度上下级就绩效目的完成的时间期限进展沟通并确认根据组织战略及考核结果调整绩目的为新一轮绩效循环设立绩效规范上下级共同确定各层级绩效目的并就如何丈量达成共识目的体系董 事

18、会总 经 理部门经理主 管员 工公司战略年度运营方案公司年度运营目的部门目的部门目的部门目的部门目的团队目的团队目的团队目的个人目的个人目的设定目的的方法组织架构岗位描画上级目的职责、义务当期任务重点特定对象绩效目的数值 / 衡量方法范围性质内容优先顺序绩效目的的达成上级传达绩效目的下属起草目的草案下属目的确定双方达成共识上级审阅并反响意见下属修正目的草案沟通二标杆Benchmarks超越组织将本身的关键业绩行为与最强的竞争对手或在行业中领先的企业的关键业绩行为作为基准进展比较，分析基准企业的绩效构成缘由，并在此根底上确定组织的关键业绩规范及绩效改良的最优战略标杆是指最正确实际或最优规范在全行

19、业甚至在全球视野上寻觅基准是一种直接是、片段式的、渐进的管理方法注重比较和衡量基于标杆超越的绩效评价体系全面了解企业现状审视企业战略及战略绘制流程图，分析诊断关键业务流程找出需设立标杆的内容及领域各类绩效目的根据企业实施标杆超越的详细目的：选择内部标杆选择竞争标杆选择行业标杆选择最优标杆搜集标杆数据搜集实施标杆超越的部门或企业的各类数据经过多种途径进展各类数据搜集1.发现瓶颈2.选择标杆3.数据搜集4.比较与分析确定绩效规范5.内部沟通与交流6.采取行动并及时反响信息制定详细实施的推进方案优化关键业务流程调整实施方案提供反响信息自上而下就标杆超越的实施进展沟通讨论并适时调整绩效规范确认各层级的

20、绩效规范找出绩效程度的差距所在分析差距产生缘由设计标杆超越的绩效规范继续循环的标杆超越三360度绩效评价360 degree feedback法员工的绩效不只是由他的直接上级予以评价，同时还应由他的下属、同事和客户从不同的立场和角度加以评价优点：比较公平公正；有利部门间沟通；较易开展任务缺陷：添加了系统的复杂性；能够产生相互冲突；需培训才干使系统有效360度绩效评价表举例GE研发中心项目评估评定标准上级同级下级其他工作目标清楚理解研发中心的工作目标以身作则，致力于研发中心的工作目标随外部环境变化，及时完善公司的工作目标以顾客为中心以顾客满意为工作的最先考虑发展业务之间、功能之间、团队之间的相互

21、关系以最快的速度满足顾客的需要团队工作迅速实施加以改进的好的工作方法发挥作为一名团队成员的积极作用热情支持团队成员，对团队的错误承担责任自信承认自己的力量和局限，境况不佳时也能坚定信心公开诚实地和大家一起探讨问题，易于接受新思想沟通本着公开、坦率、清晰、全面及持续的态度沟通发展技能和团队成员一起分享知识和专业技能确定富有挑战性的目标，提高水平和开发新技能四关键绩效目的Key performance index， KPI法关键绩效目的是评价绩效的可量化的或可行为化的规范体系，是表达对组织战略目的有增值作用的目的经过在关键绩效目的上达成的承诺，上级和下级就可以进展任务期望、任务表现和未来开展等方面

22、的沟通关键绩效目的法是指绩效评价立足于关键绩效目的，由这些目的为绩效评价提供根底性数据基于KPI的绩效评价体系和传统绩效评价体系的区别基于KPI的绩效评估体系传统绩效评估体系假设前提假定人们会采取行动努力达到预先确定的目标假定人们不会主动采取行动、也不清楚应采取什么行动以实现目标评估的目的以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为组织战略目标的达成服务以控制为中心，指标体系的设计与运用源于控制的意图，也为更有效地控制个人的行为服务指标产生在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生通常是自下而上根据个人以往的讥笑与目标产生指标来源基于组织战略目标与竞争要求的各项增值性工作产生来源于特定的程序，即

23、对过去行为与绩效的修正指标的构成及作用通过财务指标和非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评估，且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩KPI体系的设计1.确定任务产出2.建立评价目的明确组织目标，自上而下逐级确认增值产出绘制客户关系图为各项任务产出划分权重4.审核KPI目的3.设定评价规范目的与规范的客观性目的与规范的全面性目的与规范的可操作性提供反响及修正信息设定基准标准与杰出规范确定由谁来进展评价明确如何对各项规范进行评价针对不同的任务产出确定运

24、用的指标类型利用SMART原那么设计评估目的为各项评价目的划分权重KPI目的体系五平衡计分卡Balanced score card，BSC平衡计分卡的概念是一种把一组绩效评价目的与企业战略目的有机结合，支持企业将战略目的加以落实的管理制度将战略目的转化为可衡量的关键绩效目的使绩效评价成为企业战略管理的组成部分平衡计分卡的中心思想公司愿景战略目的目的导向动力推进企业价值实现因果链财务绩效角度目标评估指标我们在股东眼里应该是怎样的？客户价值角度目标评估指标我们在客户眼里应该是怎样的？内部运营角度目标评估指标我们的关键成功要素和最优业务流程是什么？学习与成长角度目标评估指标我们必须怎样不断创新和提高

25、？以财务绩效为角度树立只需满足股东期望，才干得到资本，从而实现企业目的的观念以销售额、利润额、投资报答率、经济添加值、本钱降低率和现金流等为根本衡量目的根据战略重点的不同，采用不同的绩效衡量目的以客户价值为角度树立只需客户称心，才干实现企业价值，从而实现财务绩效目的的观念以市场占有率、客户获得率、客户坚持率、客户称心度、合同取消数、产品退货率和送货准时率等为根本衡量目的以内部运营为角度树立只需内部运转有效，才干实现客户价值目的，从而实现财务绩效目的的观念以客户需求和股东偏好为根据坚持内部业务流程和管理流程的顺畅明确竞争优势和开展方向充分有效地运用内部资源以产品或效力的数量、质量、本钱、劳动消费

26、率、合同完成率、交货期、合格品率、流程错误率、新产品开发投资量、新产品开发周期和设备更新等为根本衡量目的以学习生长为角度树立只需员工不断学习和创新，才干实现内部运营有效目的，从而实现客户价值目的，最终实现财务绩效目的的观念把员工技艺、技术构造和企业文化等作为决议要素不断提高员工的知识技艺提高信息技术程度、改善信息系统创建良好的企业文化以员工培训的投资和时间、信息传送的及时性、员工提建议的数量、中心员工坚持率、员工流动率、员工称心度、新产品订货率和新产品导入后第三年的平均收入等为根本衡量目的平衡计分卡的平衡作用内外部之间的平衡把评价的视野从企业内部扩展到企业外部，包括股东、客户内部评价在注重结果

27、的同时，还留意内部流程和学习创新等无形资产衡量目的既有内部运营过程、技术创新、学习生长等内部目的；又有股东和客户的评价等外部目的成果与驱动要素之间的平衡既有利润、市场占有率等评价成果的目的又有新产品开发投资、员工培训、设备更新等导致成果出现的驱动要素评价目的主客观衡量之间的平衡既有收入、员工坚持率、客户埋怨次数等客观评价目的又有客户称心度、员工称心度等客观评价目的长短期目的的平衡既包括利润等短期评价目的又有客户称心度、员工培训本钱和次数等长期评价目的平衡计分卡和关键绩效目的法的比较对比要素平衡计分卡（BSC）关键绩效指标法（KPI）管理趋势管理思想全方位、立体评估若干关键成功因素评估应用对象战

28、略、企业、部门、岗位战略、企业、部门、岗位应用业务越大越复杂越有作为范围相对独立对业务的影响团队、成员、顾客、供应商重点突出，方向明确行为方法制作思路战略目标，分层单独制定从战略目标起自上而下评估指标数每个组织1520个58个操作难易难难制作方法战略目标多角度KPI鱼骨图关键成功因素KPI结果特性对企业的影响对管理体系、方向有影响对流程关键环节有影响时间特性指出方向，向前看指出部分方向，向前看可比性自身不同期次部分可比纵向、部分横向可比副作用影响到管理系统容易使工作不全面对绩效的影响保持长期绩效，不偏倚对工作主要方面有进展平衡计分卡的根本构造关键绩效区域一级权数工作目标关键绩效指标二级权数计算

29、方法数据来源目标值加权绩效系数财务绩效客户价值内部运营学习成长平衡计分卡举例关键绩效区域一级权数工作目标关键绩效指标二级权数计算方法数据来源目标值加权绩效系数财务绩效50%确保收入增长销售额40%财务部20%利润增长率 20% 财务部10%加强费用控制成本降低率率40%财务部、生产部20%客户价值20%提高市场份额市场占有率50%营销部10%提高客户满意度客户保持率25%营销部5%客户获得率25%营销部5%内部运营20%确保正常生产合同完成率40%生产部、营销部8%合格品率20%生产部4%加强新产品开发力度新产品投产率30%生产部、研发部6%设备更新投资额10%生产部、研发部2%学习成长10%

30、确保组织健康员工满意度35%人力资源部3.5%核心员工保持率35%人力资源部3.5%发展员工能力员工培训投资额15%人力资源部1.5%人均培训时间15%人力资源部1.5%个人级的平衡计分卡关键绩效区域一级权数工作目标关键绩效指标二级权数计算方法数据来源目标值加权绩效系数策略与计划性工作基础工作员工发展自我发展飞鹰公司的绩效评价任务存在什么问题？ 罗译名在飞鹰航空食品公司担任地域经理快一年了。他分管10家供应站，每站有1名主任，担任一定范围内的客户销售和效力。罗译名手下的10名主任中资历最老的是李钢量。他只念过一年大专，后来就进了飞鹰，从厨房代班长干起，三年多前当上了供应站主任。 近一年的接触，

31、罗译名了解了李钢量的优点和缺陷。李钢量很擅长和他注重的人，包括他的部下和客户们搞好关系。他的客户三年来没一个转向飞鹰的对手去订货的；他招来的部下，经过他指点培育，有好几位已被提升，当上其他地域的经理了。 不过他的不良饮食习惯给他带来严重的安康问题，身体过胖，心血管病加胆囊结石，使他这一年里请了三个月病假。再那么，他太爱表现本人，做了一点小事，也要向罗译名表功。他给罗译名打的次数，超越另9位主任的数总和。罗译名感到很厌恶，过去共过事的人没一个是这样的。 由于业务扩展，已盛传要给罗译名添一名副手。李钢量已公开说过，站主任中他资历最老，他觉得这地域副经理非他莫属。但罗译名觉得李钢量假设来当他的副手，

32、真叫他受不了，两人管理风格大悬殊；再说，李钢量的行为准会激怒地域和公司的任务人员。 正好年终绩效评价要到了。公正地讲，李钢量这一年的任务总的来说，是干得挺不错的。飞鹰的年度绩效评价表总体评分是10级制，10分是最优；79分属良；56分中等；34分是较差；12分最差。罗译名不知道该评李钢量几分。评高了，他就更以为该提升他；太低了，他准大为光火，为了讨回公正还会和他争吵。 李钢量自我觉得良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格豪放，爱去造访客户，也爱跟手下人打成一片，他最得意的是指点部下某种新操作方法，卷起袖子亲身下厨，示范手艺。跟罗译名谈过几次后，他就知道罗译名厌恶他事无巨细，老打表功，不过

33、他还是想让罗译名知道本人干的每项成果。他也知道罗译名对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。他为本人学历不高但成果斐然而骄傲，觉得这副经理就该提他，而这只是他实现更大志向过程中的又一台阶而已。 思索再三后，罗译名给李钢量绩效评价总体分评了个6分。他觉得这是有充分理由的：由于他不留意卫生，病假三个月。他知道这分数远低于李钢量的期望，但他要用充分说理来坚持本人评的分。所以，他开场思索给李钢量各评价维度的分项分数，并预备跟李钢量面谈，向他传达所给的绩效评价结果。 思索题： 1罗译名对李钢量的绩效评价合理吗？李钢量不服气有令人服气的理由吗？ 2他以为，本案例中飞鹰公司的绩效评价制度有什么问题？应该做哪些改

34、良？ 欣周傲为什么会跳槽？ 周欣傲和唐舜利都是2001届大学本科毕业生，毕业后被广州市同一家医药消费企业招聘录用，并被派往华北地域相邻省份从事销售任务。两人任务后都积极努力，想在任务中一比高低。两年之后，两人都获得了不错的销售业绩。 公司因业务开展，意欲进一步开发华北市场，决议设立华北大区。需求从公司内部选拔一名大区副经理，担任零售终端渠道开发任务。二人由于表现突出，都进入了公司销售总经理的视野。总经理和大区经理经过一番磋商，最终选定了唐舜利。 唐舜利心情高昂地为新职位去积极预备了，而周欣傲那么忿忿不平。“我的销售额比他还要高一些。凭什么提升他而不是我？ 周欣傲自动去找了总经理。总经了解释说，

35、“这两年来，他们两人干得都挺不错。我也看到，他的销售业绩比唐舜利还要高一些。该职位选择唐舜利，公司是思索到唐舜利对终端市场关注更多，更为熟习，并且也有一些成熟的想法。 周欣傲仍心中不服。本来要好的同事心中有了芥蒂。更严重的是，周欣傲心怀不满，任务开场消极，并暗中跟竞争对手联络，三个月后，忽然提出辞职，跳槽到了一家竞争对手的公司。 销售总经理很是遗憾，本来对周欣傲还想另有重用的。没想到 思索题： 1该公司在员工提升上产生问题的缘由是什么？ 2假设他是该公司总经理，他会采取什么措施防止类似事件重演？摩托罗拉是如何进展绩效评价的？ 摩托罗拉员工的薪酬和提升都与评价严密挂钩，但是摩托罗拉对员工评价的目

36、的绝不仅仅是为员工薪酬调整和提升提供根据。摩托罗拉评价的目的是:使个人、团队业务和公司的目的亲密结合；提早明确要到达的结果和需求的详细指点行为；提高对话质量；加强管理人员、团队和个人在实现继续提高方面的共同责任；在任务要求和个人才干、兴趣及任务重点之间发现最正确的契合点。 摩托罗拉员工每年制定的任务目的包括两个方面，一个是战略方向，包括长久的战略和优先思索的目的；另一个是绩效，它能够会包括员工在财务、客户关系、员工关系和协作同伴之间的一些作为。员工制定目的的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每3个月会评价员工的目的执行情况。员工在任务中有一个联络严密的协作同伴，他们彼此之间可以相互推开任务。跨部

37、门同事和同部门同事之间有严密联络，使绩效评价到达360度的平衡。 有些人在任务中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板称心。这种情况也导致评价的误区，出现两种不好的情况:一是员工绩效比较普通，但是老板很信任他；另一种是后参与团队的员工，成果很好，但是没有与老板建立信任的交情。人力资源部的细致任务就变得非常重要了。人力资源部会花很多精神在任务表现前25名和后25名的人身上。有时候假设这个人很有才干，老板不注重，人力资源部会帮他找一个好老板。 摩托罗拉年终评价在1月份进展，个人评价是每季度一次，部门评价是一年一次，年底对业务进展总结。根据成果报告单的情况，公司年底决议员工个人薪水涨幅，也根据绩效提升员

38、工。摩托罗拉年年都在选拔管理者，普通比较集中的时间是每年二三月份，公司挑选出管理精英，送到总部去评价学习，到五六月份会定下管理者。 假设员工对评价有不公平之感，可以回绝在评价结果上签字。每个员工的评价表会由自已的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道其中有问题，并会参与进来，了解其中情况，处理存在的问题。 评价的质量如何与管理者的关系很大。摩托罗拉非常注重管理者的素质，由于管理者是制度的执行者，所以选拔管理者有许多明确的条件。例如摩托罗拉对副总裁候选人的素质要求有四点:第一是个人的品德素质高；第二是在整个大环境下，可以有效管理本人的人员；第三是在执行总体业务目的时，可以执行得好，包括最好的效

39、果、最低的本钱、最快的速度；第四是需求可以创新，了解客户，大胆推进一些工程，进展创新改革。摩托罗拉注重管理者的素质，假设管理手段不妥，犯了严重管理过失，摩托罗拉会将管理者撤掉。 思索题： 1摩托罗拉的绩效评价有哪些特点？ 2摩托罗拉的绩效评价制度对我国企业有什么自创意义？ 两家公司绩效评价的效果为什么会不一样？ 人力资源管理从职能上来划分可以简化为5P模型，即Position、People、Performance Appraisal、Payment和Positive attitude。 Position：主要指岗位设置，包括岗位职责、岗位技艺要求、岗位考核目的等。 People：主要指人员测评，包括对岗位的定员、人员测评等。 Performance Appraisal：绩效考核，包括对部门和员工的绩效考核、绩效考核的反响、绩效考核结果的运用等。 Payment：薪酬管理，包括员工工资、福利、奖金及股票期权等的管理。 Positive attitude：主要是指企业文化，如何培育员工对企业的认同