组织行为学__第5章知觉与个体决策ppt课件

1、第5章 知觉与个体决策5-1组织行为学精要原书第11版斯蒂芬 P.罗宾斯 &蒂莫西 A. 贾奇 4-21 知觉2 决策目 录4-31.1 知觉1.2 影响知觉的要素1.3 对人的知觉: 归因实际1.4 判别他人的捷径1.5 捷径在组织中的详细运用1 知觉1.1 知觉5-4个体为本人所处的环境赋予意义并解释觉得印象的过程人们的行为是以他们对现实的认知，而不是以现实本身为根底感知的世界影响着人们的行为1.2 影响知觉的要素 5-5情境 知觉者知觉对象 知觉 情境：时间、任务设置、社会设置知觉者：态度、动机、兴趣、阅历、期望知觉对象：新奇、运动、声音、规模、背景、类似、接近1.3 对人知觉: 归因实

2、际5-6知觉者试图将其所察看的行为归纳为某特定缘由内因个体以为在本人控制范围之内的行为外因由外部事件或缘由引起的行为1.3.1 归因的决议要素5-7差别性(distinctiveness)个体在不同情境下能否表现出不同的行为(行为的独特性)一致性(consensus)每个人面对类似情境能否都会有一样的反响一向性(consistency)无论何时个体能否都有同样的行为1.3.2 归因过程5-8个体行为区别性一致性一向性外部内部外部内部内部高低高低高低察看解读归因个体行为区别性一致性一向性外部内部外部内部外部察看解读归因1.3.3 归因偏向 5-9根本归因偏向 人们往往会低估外界要素的影响，而高估

3、内部或个人要素的影响(我们倾向于指摘的首先是人而不是环境)自我效力偏向 当个体高估其个人要素对胜利的影响而高估外界要素对失败的影响时，即发生了自我效力偏向思索：当学生考试得“A时，他们经常会说本人学习努力。但当他们学习成果不好时，自我效力偏见是如何起作用的？提示：当考试很“难时，成果不好是谁的错？1.4 判别他人的捷径5-10选择性认知 基于兴趣、背景和态度的感性挑选过程，察看者根据本人的兴趣、背景、阅历和态度，自动选择解释他们所看到的,从模棱两可的情况得出莫须有的结论1.4 判别他人的捷径5-11晕轮效应以个体的智力、社交才干或外貌等某一特征为根底，从而构成总体印象1.4 判别他人的捷径5-

4、12对比效应我们对一个人的评价并不是孤立进展的，它经常遭到我们最近接触到的其他人的影响1.4 判别他人的捷径5-13刻板印象 基于本人对某人所属群体的知觉来评判个体1.5 捷径在组织中的详细运用5-14招聘面试 面试官的知觉偏见影响对求职者判别的正确性绩效期望 自我实现预言皮格马利翁效应：假设管理者对下属的期望很高，他们就不太能够令管理者绝望。同样，假设管理者预期员工只能完成最低程度的任务，那么他们倾向于表现出这种行为以符合这种低期望。种族轮廓 刻板印象的一种，是指出于彻底调查、挑选、研讨的目的，按照种族、民族等规范将一群人独立出来绩效评价 管理者对员工任务的客观的知觉评价4-152.1 决策

5、与个体的关系2.2 三种决策方法2.3 决策中常见的偏向和错误 2.4 决策中的组织约束2.5 决策的品德准那么与发明性 2 决策2.1 知觉与个体决策的关系5-16对问题做出反响时决策即发生了 知觉的影响：认识到问题的存在解读并评价信息分析和得出结论过程2.2 三种决策方法5-17理性决策有限理性决策直觉决策2.2.1 理性决策模型 5-181.界定问题2.确定决策规范3.给规范分配权重4.开发备选方案5.评价备选方案6.选择最优方案在实际中很少运用：只是目的而非操作性很强的方法2.2.1 理性决策模型的前提假设5-19决策者拥有完全信息决策者可以不偏不倚地识别一切相关的备选方案决策者可以选

6、择最有用的方案2.2.2 有限理性5-20人们有限的信息处置才干令我们无法吸收和了解最优决策所必需的全部信息人们常选择令人称心而又足以处理问题的方案， 而不是最优方案有限推理才干会协助人们建构简化模型， 将问题的重要之处挑选出来，而并不会去 思索问题一切的复杂性2.2.2 有限理性决策5-21 有限理性决策比理性决策更简单，普通包括三个步骤：有限地寻觅规范和备选方案 - 通常是熟习的规范和容易找到的备选方案有限地评价备选方案 - 只集中于和当前方案类似细微差别的备选方案令人称心的选择 - 选择遇到的第一个可接受方案，而并非最优方案2.2.3 直觉决策5-22一个来自过去阅历累积的下认识过程随阅

7、历累积，准确性添加可以是有限理性决策的强有力补充2.3 决策中常见的偏向和错误 5-23过分自信偏向 过分置信本人的才干而做出决策管理者和员工对问题的认识越清楚，他们就越不会过度自信智力和人际才干最弱的人最有能够过度自信锚定偏向继续关注于一开场的信息，没有恰当地关注后续信息并做出调整有谈判就有锚定验证偏向 忽略反对意见自动寻觅验证过去阅历的信息，低估与本人判别相悖的信息5-24易得性偏向基于那些容易获得的信息最近的、生动的做出判别承诺晋级在有明显证据证明某决策错误的情况下还坚持这个决策说和做坚持一致性所致决策时易犯的错误，仔细思索决策者更易犯 风险躲避人们偏好确定价值的事物而不偏好具有风险的事

8、物事后认知偏向人们倾向于在事后错误地以为本人可以准确地做出预测选择性记忆和重构过去降低我们从过去中学习的才干，过度自信2.3 决策中常见的偏向和错误 5-25目的聚焦明晰的目的使得决策更容易，可以协助他减少与决策不相关的选项寻觅驳斥他的信心的信息当我们尽能够全面思索各种能够出现错误的情况时，我们也就是向把本人想象得比实践更聪明提出了挑战不要试图给巧合发明什么意义添加备选方案所产生的备选方案越多，越具有多样性，找到最优选择的时机就越多2.3 决策中常见的偏向和错误：防止偏向的方法 2.4 决策中的组织约束5-26绩效评价薪酬制度正式规定系统中强加的时间限制 历史惯例前一次决策的影响2.5 决策的

9、品德准那么5-27功利 最大限制获取收益企业决策的主流人权 决策与根本的自在、权益等相吻合Eg：维护“告密者 公平 行使并捍卫公平的、无偏袒的规那么，使利益与损失得到公平的分配鼓励降低冒险、革新和消费率2.5 决策的发明性 5-28产生新颖和有用想法的才干 有助于人们：更好地了解问题看到他人看不到的问题找出一切可行的备选方案明确不是很显著的备选方案每个人都具有发明潜力具有发明力者的特质：高智商、阅历开放性高、独立、自信、敢于冒险、内控型、对不确定性的容忍度高、构造性要求不高、有毅力、多文化背景2.5 发明性的三要素模型 5-29专业度鼓励要素发明性思想技巧 2.5 决策的发明性 5-30 专业

10、度-根底发明性思想技巧与发明性有关的人格特点阅历的开放性运用类推式思索的才干认知才干更高从不同角度对待熟习事务的才干积极心境高兴、自动的消极心境愤怒与具有发明力的人坚持“弱衔接2.5 决策的发明性 5-31鼓励要素：鼓励集思广益、对人们的想法进展公正且具有建立性批判的文化对发明性任务的认可与奖赏充分的财力、物力和信息资源能有效沟通、对他人信任、支持任务群体的主管任务群体成员相互支持和信任内在的义务动机-热爱甚至痴迷于此5-32归因实际： 文化差别存在 尤其在有集体主义传统的国家 决策：决策者的文化背景会对决策有重要的影响品德：不存在全球性的品德规范需求组织层面的指引全球化的组织有必要建立高品德原那么和规范，反映并尊重当地文化准那么全球化的启示5-33知觉： 可以提升消费率、影响员工对其本职任务的看法改善决策： 分析情境 调整决策方法 认识到偏向的存在并减少其影响 将直觉与理性分析相结合 努力提升创新力对管理者的启示5-34人们的知觉与决策存在固有的偏向了解这些偏向可以更好地预测行为偏向也会有用管理者必需确定什么时候偏向会适得其反创新力有助于决策可以有助于评价、了解和确定问题请牢记：观念讨论假设一切的这些知觉偏见是无认识的，我们如何才干使这些刻板印象不至于影响我们在群体工程中的任务方式？ 举出两个事例能使现有的刻板印象不至于影响到有效的团队关系。3-35案例分