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1、：第二场的嘉宾是来自assian 咨询顾问经理，他的主题是assianDevops 落地应用。：各位大家好！首先先简单自我介绍一下我叫，这些是我简单的经历。包含业、传统业、互联网企业等等，在整个经历里面有一些过程可以和大家做一些交流和。在开始之前我先问过你有用过assian 工具的。大概有 30%左右，我让大家理解一下大家可能会误解以为assian 主要是工具为主，事实上有很多实际经验可以和大家交流，这些经验各位在场的有很多人也走过了很多坑，不管坑走过或者没走过都可以做一些交流。PPT 上是一个餐厅，这是一家米其林餐厅大桥的纽约餐厅，以往小餐厅一个人做菜没有这么复杂，但是当组织结构越来越大，这

2、是全美前三名的餐厅，有主厨、副厨、调味师、，他们只为一件事情努力，专业分工以后就是做这件事情，需要可以产出一个相当好的产品。这段时间圈内的朋友常常交流讨论一件事情，你在实施 Devops 所有坑的调研，对于各位来讲，大家都想做这样一件事情，但是当人变多以后，这些对应的沟通就是最大的重点。接下来用几个内容简单和大家交流一下，首先简单介绍一下assian，第二个部分讲一下现在的客户状况。再就是assianDevops 的步骤。如果在座的所有人做一张问卷，什么叫 Devops，所有人的都不一样。最后讲一下assianDevops 的实际上的一些实际案例。希望对各位有帮助。首先讲一下assian，包含

3、各位看到的右上角的部分，各位可以看到万豪酒店，这上面是所有的案例其中的一部分，包括各位知道的知名厂商或者说 NASA、各种各样的公司，或者说在场的各位手上的客户，包括滴滴、顺丰、中华联合保险，很多公司都是assian 的客户。assian 希望让每个团队都能够把的能力发挥到极致。所以包括在做工具推广、咨询导入和各种各样的培训，其实只有一个目的，能不能让所有团队发挥最大的功效，这是公司里面非常重要的部分。后面的地方各位很熟悉，现状来讲，在 2016 年的调研，在assian 里面实际上因为投入 Devops 之后，部署的倍数提高了两百倍，当不断持续部署之后，可以产生的效能很多错误在提前已经被避免

4、了。所以说可以做更多心功能的开发以及未来质量的。这些都是各位提过的，不多说了，只要错误率降低，的正确率越高越符合实际需求。但是真实的情况是什么呢？常常听到一个情况，你说的很多工具都用了，但是的地方是，这也是在座很多人发生的情况，所有工具都用了，但是事实上来讲，和上面的这一样，研发还是做他们的事情，Ops 也是做他们的事情，让所有的需求可以即时反馈，不希望仅仅只是工具用的好，希望更好的贴近市场的需求。我在业处理这个案例的时候，基本上濒临，为什么呢？因为行业是需求中心、产品中心、开发中心、测试中心，常常发生的情况是所有工具都用完了，但是从 A 到 B 中间审批流程就要跑七天，接下来开发到测试跑七天

5、，各位可以看到，这上面如果整体的组织架构没有做一些调整的话，各位可以看到这个壁垒分明的情况仍旧持续，即使你有了非常多的 Devops 工具，仍旧会发现很多问题。如果要实施 Devops 很重要的是要所有人基本上是透明的。我相信在座很多人可能都开发一个，把手上所有相关 Devops 的数据整合在一起，但是你的团队还是一样，壁垒分明，还是一模一样，所以说流程需要公开。再就是需要做很实际的加大放大反馈，需要把反馈更大更快及时回应。第三个方面是最困难的，培养一个持续实验的问题，这是各位在做的时候最大的。因为其实我们每次和客户接触的时候，往往客户只告诉我一件事情，我不管你用什么东西，我不管你怎么做，只要

6、可以笑可以开心就好。所以说一般说中国式Devops，开心所有都开心，这种文化是需要很积极正向的鼓励，但是其实基本上很多的企业其实很，因为做出了这次做了基本上就死定了，这是现今的情况。再看assianDevops，可能和各位有一些理解不一样，在很多assian重点三大部分，第一个部分是文化的推动，第二个部分是实践的应用，第三大部分就是工具的使用。其实手上的所有客户往往是工具、实践、文化，工具先用，年底可以交差，接下来用完工具以后怎么实践，那个迭代要怎么做，站队要怎么站，很多。各位应该不陌生，各位看到一堆白板，在assian 其实反而是反过来了，各位 Devops 最常看到的三个圆圈的图，提到组织

7、、系统文化、工具等等。但是在的内部推的时候，反而是从文化、实践和工具的应用。所以说其实第一个部分看文化的推动部分，各位可以看到，在assian 里面很重视协作的文化，在assian 里面招募的时候，你可以想一下，一个技术大牛和一个符合我们公司企业文化但是不是非常的一个人，assian 会选择谁？通常只会选择符合企业文化的小牛而不是大牛，因为很多时候这种文化的交流，和合不合assian 文化的人很重要。最害怕的情况是某公司的员工过来了，曾经他们的公司 Devops 是怎么推的，一进来的时候就破坏了内部所有的文化。我们assian 是推动共享的文化，而且鼓励透明。各位如果也机会可以参加大会，明年在

8、巴塞罗那的活动，你会发现整场充满着兴奋的文化，甚至连新功能开发的时候，内部做一系列的 PK 赛，最后办一个非常大的 Party 来做一系列的推广，让大家最后选出第一名选手第二名选手。其实就是在做这件事情，让大家知道你创新，哪怕你做出来的东西可能不见得这么商业化，但是无所谓，可能会产生出很好的激励。这边有一些交叉授粉和有效沟通等等。另外内部推动的时候，很重视的是有一个叫做assianTeamPlaybook，这就是内部的知识共享，你可以看到上面内部的健康检查，团队的健康检查，以及上面什么叫做敏捷，敏捷的定义，CICD 等等，会有用共同的语言写在的assianPlaybook 里面，所以所有团队，

9、做健康检查完之后，有一个规则库，当健康检查完之后发现步数比较少，测试都是手动的，会做一些简单的，看一系列的文章一些简单的概念。可以去上面找对应的文档。这件事情是对文化的塑造是非常重要的事情。这是文化的塑造。接下来实践，各位其实都不陌生，在座如果上过一些课就会知道，不炒这件事情，到底是敏捷属于 Devops 还是 Devops 属于敏捷，不吵这件事情，用assian 的定义来看，assian 三大事件是什么，一定要有一个敏捷文化推广，要DVCS 的部分。最后是 CICD 对应的使用。其实这上面如果看到有些公司定义的时候还会把敏捷放在最后面。所以我说其实你把 Devops 丢下去每个公司定义不一样

10、。大家可以看一下assian 相应的应用，就是采用这三个方式做对应的使用。因为有一些公司的 Devops 其实有 CICD 持续交互持续部署，和一家贸易相关的公司沟通了很长时间，因为他的架构 Devops 只有后面抓点分支跑，最后部署上去，这是他们的定义，我说怎么可能呢。前面的需求不做，需求沟通不做，他说没关系只做后端。其实你就会发现，每个人会抓住他们的专业做这件事情，所以说这是assian 比较重视的三大环。接下来看一下相对应的工具落地，没有工具基本上不可能实现，曾经在传统产业养猪业，他就说要所有工具要变强，你就弄吧。客户出钱了我就得做，就要培训，但是培训过程当中特别，因为他的脑袋想什么，我

11、不要文化不要实践，就是工具，想办法给我做起来，养猪业很牛逼的，员工二十几万人，全部把工具做起来，年底让我给汇报。其实那个时候非常，其实工具怎么用，用的好不好很重要，包含里面的文化。接下来比较着重花时间一些实际的案例。讲三大方向的案例，可能这些案例是您的近况，中间会讲一下assian 实际上是怎么应用的，让大家可以互相交流一下。我不敢说做的一定完全正确。但是这 6800 家的世界前八十大的公司，是彼此学习的，也和各位学习，客户也和学习，大家互相交流。第一个部分，就是刚刚提到的，比各位想象中还要多，很多公司基本上都会这样。这里协助一起开发了一个，把一些工具放在一起，对很多人来讲，就会拿这个和汇报，

12、的 Devops 顺利完工。第二个就不细讲了，和各位看到的 Devops 流程差不多，甚至和汇报的时候都会接上这个东西，过去从手动变成自动化，已经 Devops 了。接下来说每天的部署量了百分之多少，非常成功。但是我和大家讲，这个做起来也是非常Devops，非常棒做的非常好。可以上从编程开始进行管理，在一站里面做到所有功能，甚至里面可以算成本预算，各位可能觉得如果可以做到这样，基本上我在公司可以和说Devops 做的非常牛逼，所有数据一次看完，成本看的很清楚。但是这两个案例都会有，因为他们的做法是什么，先有工具再想办法请敏捷帮助我实际上达到，最后内部强迫大家加入敏捷。这个负责人当时相当，因为他

13、发现一件事情，工具纯开发，公司没有一个人配合你，你可以想象有多。客户问我怎么推不起来，我说很简单，你推的太快了，因为他想要把工具全部搭起来，让可以看到他的表现，其实很多细节没有做好规划。一其实后面很辛苦，因为后面花了很多功夫做相对应的报表。大家想有时候用善良的方式还是用邪恶的方式，透过这个计算出每个项目组在所有的系统的打单量，算投入度，最后和汇报，现在手上有 130 个项目，目前第一名项目是哪个，第二名项目是哪个，最后强迫所有人使用这个系统。最后强逼之下，让大概超过四五十个项目参与进来了，到最后人非常痛苦，因为用强逼的方式，先用工具迫使他们用起来，这个很有。后面再沟通的时候发现最近怎么样，和很

14、多朋友交流的时候，不是做好看的报表给看，最重要的的部署团队是否可以做良好的沟通。昨天一个朋友和我说，早期他那个年代的程序员从头到尾没有分工那么细的，只有他一个人开发，他去部署，基本上他们那个年代这么做的，现在因为搞太多分工了，大家要搞 Devops 和敏捷，以前不用沟通都是我做，现在你做的东西我不知道，我不了解你的东西，大家都在一个隔阂里面吵架，我和团队也常常吵架，这个里面会发现不同团队当中都有争议和看起来这样的工具其实很邪恶，老实说数据很漂亮，但是事实上如果一些基础的概念没有做起来的话，空有硬件，像城市非常好的建筑建起来了，其实团队完全不知道干什么，其实这就是完全失败的。接下来是多看板应用，

15、这实际实时导入出现的状况，因为其实要用数据的东西，各位过去的看法，很多人称之为物理板，但是物理板发生的状况是什么，大家分很多派，每派会有一点，所以说会发生这样的情况，同一张电子板有三四个团队意见不一样。这个时候不得以只好这样设计。设计的时候通过这样的图形化的方式，在的左上方有所有的内容，所以说这里面就可以让各位做一个项目有多个板的应用，当时他们半天，测试开发和验收，这是一个示意图，到底怎么做，后来做的时候帮他们做一些多板的应用，每个板都是关联的，所有的板的结束就是下一个板的开始。所以其实这个都很有趣，各个流派的，其实意见都很，如果不决策的话。下一个案例是什么，各位您团队的敏捷开发做的非常好，你

16、的 Devops 工具用的非常好，但是你会发现一件事情，出错率很低，部署成功很高，所有的指标都非常好看，KPI 交出去非常漂亮，但是其实你会发现如果全部符合客户实际需求，这方面就会差很多。所以前面设计的时候，让客户的所有实际需求，可以快速反馈到开发团队里面。手上的客户有两家是这样做的，为什么？因为所有的工具都搭好了，但是我能不能快速反映市场的需求，因为做了一些接口，一寄送，客户自动生成一个工单，能不能快速反映所有客户的需求，当然不是所有的需求都得做。所以说分成三个团队，这只是简单的呈现，业务团队、研发、报表的呈现等等。所以设计的时候，这是一个示意图，各位现在市面上很多服务台，各位都可以使用，做

17、一个简单的设计。因为是内部客户，只是在意功能和缺陷。当你的敏捷开发性能优化跨到了需求方的时候会遭遇到极大的冲击是什么，很多需求方根本不喜欢用系定要上你的系统填工单吗？我不喜欢，所以那个时候再推动很，超过三个表格就不填了。我们的效率水平不是那么高，所以那个时候我也是碰到很大的。这个很好设计的很棒，填的很清楚，挺好的，但是他说 NO，就是要简单，所以设计的时候设计的非常非常简单。各位如果以后和需求方的时候，有时候他们大方，有些干销售有些做市场的。常常在第一线都是被骂的，其实很简单，只要把图形很快呈现给各位就好了，各位可以用一些服务台的应用。各位刚刚创建的一大堆需求可以直接到需求池部分，再根据需求池

18、做一些管控，所以我们可以分版本、工作内容等等。接下来只要按启动之后，在这里面用一个看板的方式去管控。上面流程是自己设计的。设计了最小值亮红灯。当时设计的时候，假设你的团队有两个人，这个见仁见智，因为每个人都涉及很多项目组，也不见得一定要这种方式做。但是会告诉你这里可能产生了什么情况，需要家人加时间加班。最后创建一些相关的需求业，以及建立对应的企业产品需求，可以快速成见效果。最后可以做出这样的内容。刚刚对应的所有的工单，配置都会相对应的进行配置。最后就是最常被问的，爱看什么报表，在设计的时候，花一些时间做一些 KPI 调研，做出一系列的报表，可以快速呈现给，只要可以看到重要的报表，就很方便。大的

19、在乎趋势，各个项目比例，可不可以下分到细节里面，用一个简单的工具进行，把所有的数据集合起来。这就是一些实际案例给大家参考。在assian 里面，推动文化之前，会做 Devops 成熟度模型，会调研一下做一些问卷，您现在的开发状况做的如何，开发测试做的如何，调研一下优先级是什么，规模多大，哪些是重点项目，以及什么样的情况下最适合你的测试环境，是纯手动还是已经自动化了，以及这上面的应用，还有就是你的典型流程是什么，这些都是会一个一个去调研。这个也是免费提供的。做完调研以后，把问题持续部署，做完之后做一些调研，所以一般做这些事情，都会做一些处理，提醒各位可能你现在的架构是这样，现在给你一些建议。调研

20、完之后，接下来就是提供 Team Playbook，如果团队敏捷性不够，就提供敏捷课程，让内部团队自己上这个课程。以及 CICD 的内容等等。后面就是assian 对应的应用，因为时间的关系，这些和产品底层有关系，如果没用这个产品没概念。通过所有的工具达成上面的应用。回到原点各位记住三个阶段，就是文化的塑造，以及工具等等。各位只要注意一件事情，需要做到的是让的团队可以很大幅度的看到所有的内容。所以团队很重要的是让每个需求部署分支提交等等信息能够一致性整合在一起。这就是给各位的，后面如果有时间可以交流的话可以交流。这边很多都是工作操作。最后做一些交流，大家可以做一些。：assian 作为解决方案

21、的提供商从纵观全局的角度他们认为的Devops 敏捷以及他们认为的客户以及实施敏捷 Devops 实践过程当中的一些厂商怎么做一些具体的部署和开发。接下来的提问时间。Q：前面说从文化到工具。从最开始的文化来说，应该怎么做或者说哪些方面可以推广 Devops 文化到整个公司。包括业务包括开发运维。：我和您一个案例，也是的一家，他们一开始测试部门想推广，但是知道壁垒分明的情况下，要和这么多沟通其实不大可能，一开始他们先做一个看板出来，让团队先看看板，因为看板里面当中有一些图的撰写，把每天的 BUG 写在看板上面，后来很多人看到他们在用这个东西，后来对他们的这个东西非常好奇，问这是什么，觉得挺有意思

22、的，他们先从小团队塑造出来文化，他们每天都会开会，开完会之后，接下来进而影响到，他们是小团队，接下来测试的时候，的测试大队全部跑起来了，因为是由下而上推比较辛苦一点，接下来开发的团队说挺有意思的来用吧，发现一个问题到底几个版本，光测试中心就有十个版，开发中心又有十个版，怎么办，用一个工具串起来，收料，这是一个一步一步的过程。不见得适用每家企业，其中一个案例是这样一步一步慢慢走过来的，比较辛苦。Q：刚才讲的工具，挺符合这个案例，但是我总是感觉在的组织当中，可能还是缺少企业有关敏捷文化方面。这方面似乎仅仅是把工具平台的一些东西用了，像这种情况好的办法，从产品还是从项目经理，从哪个节点做，是从上到下还是做，才能把企业文化把敏捷文化敏捷培养起来。：这也是在场很多人的痛，工具全部用起来了，但是很不敏捷，在一家保险大型企业和敏捷做长期性的配搭，那个时候很辛苦，一个部门一个部门说服的，所以说先找一些来说服，发现他们的中心是关键的，把中心说服了，因为一定要配合开发中心研发中心，接下来往产品经理团队，产品经理 care 的就是报表，他说我要看报表，后来帮他们设计了很多报表，拿一些 KPI 指标参考，他们很喜