策略性人力资源管理模型概述

1、策略性人力资源管理模型概述战略性人力资源管理模型战略的三个层次企业战略 发展战略（公司战略）经营战略（竞争战略）成长战略稳定战略收缩战略差异化战略成本领先战略集中化战略成长战略与人力资源管理稳定战略与人力资源管理收缩战略与人力资源管理总成本领先战略与人力资源管理差异化战略通过塑造产品或服务的差异化，在全产业范围中造成区别于竞争对手的有利差异，从而创造价格溢价。差异化来源可以是与众不同的质量、独树一帜的服务、创新的设计、技术的潜在能力或者是杰出的名牌形象。 差异化战略与人力资源管理集中化战略及其人力资源管理要求将有限的资源集中于某一特定的细分市场，通过满足该细分市场的独特需求来赢得竞争优势。在企

2、业改革的进程中，企业内部的薪酬制度的改革一直是个不变的主题。从现实因素来看，许多企业在进行薪酬管理制度得改革与设计时，都没有从企业的总体战略和人力资源战略出发，而是就薪酬论薪酬，把公平、合理地分配薪酬本身当成了一种目的，而不是关注什么样的薪酬管理制度会有利于企业战略和人力资源战略的实现。战略:决定全局的策略薪酬战略VS战略性薪酬管理薪酬战略：一系列帮助组织赢得并保持优势的薪酬选择，与企业经营战略联系密切。 企业和薪酬战略之间联系得越紧密或彼此越适应，企业的效率就会越高。Henry Mintzberg战略性薪酬管理:围绕着企业战略来思考和设计以及管理企业薪酬系统的一种新理念，着眼于战略支持功能。

3、薪酬战略:支持经营战略经营单位战略我们应当到哪些领域去？人力资源战略战略性薪酬决策在这些领域中如何才能获胜（获得竞争优势）？公司目标/战略规划/远景/价值观薪酬系统社会/竞争/规制环境员工态度与行为竞争优势人力资源如何帮助我们获胜？整体薪酬制度如何帮助我们获胜？薪酬战略的中心是一系列薪酬选择帮助组织赢得并保持竞争优势。哪些薪酬决策是战略性的？薪酬目标&四种基本薪酬决策薪酬战略 （目标）薪酬结构 （内部一致性）薪酬水平 （外部竞争力）薪酬激励 （反映员工的贡献）薪酬管理过程（透明公平参与等薪酬管理要求）薪酬目标：薪酬应该怎样支持企业战略，又如何适应整体 环境中的文化约束和法规约束？内部一致性：同

4、一企业内部的工作性质及技能水平之间的 差别如何在薪酬上得到体现？外部竞争力：我们的整体薪酬应定位在什么水平来与同行 相抗衡？员工的奉献：加薪的根据是什么是个人或团队的业绩， 还是员工不断丰富的经验，知识不断的增长 或技能的不断进步，或者是生活费用的上涨， 个人需求增加或者经营单位的绩效？薪酬管理：薪酬决策应在大多程度上向所有的员工公开和 透明化？谁负责设计和管理薪酬制度？ 星巴克公司的薪酬目标：让所有的员工体验他们的价值，以此来取得企业的发展。要意识到企业的每分钱都是由员工辛苦挣来的。在支付薪酬的同时，给员工提供福利，使他们忠于企业，并且让对手难以模仿。星巴克公司的做法：忽视差别，把员工当作“

5、合作伙伴”，采用平等薪酬。星巴克公司的做法：在这个低工资的行业里比其他快餐店支付的薪酬高一点。星巴克公司的做法：给所有的员工，包括兼职人员提供医疗保险和股票期权，也叫咖啡豆股份。不过这些员工大多数很年轻而且很健康，很少有人在此一直工作到实际获得期权。星巴克公司的做法：作为星巴克公司这个大家庭中的一员，我们的员工知道什么是最好的，这些伙伴们可以而且确实参加了薪酬决策。如何形成薪酬战略？1.评价薪酬含义 文化 和价值观 社会环境，经济形式，政治环境 全球经济压力 员工，工会需要 其他人力资源制度2.使决策与薪酬管理战略相适应 薪酬目标 内部一致 外争 员工奉献 薪酬管理3.实施薪酬战略 设计薪酬制

6、度使战略变为实践 选择薪酬技巧以适应薪酬战略4.重新评价适应性 根据企业战略变化进行调整 根据环境变化进行调整设计好的薪酬战略是否能增加竞争优势？价值增加薪酬决策为企业增加价值主要是通过吸纳和留住关键人才、控制成本、激励员工不断学习和提高绩效来实现。差异化薪酬计划能否简单轻易的为同行所仿效？企业经营战略与薪酬体系之间相互适应薪酬与人力资源其他活动之间相互适应薪酬体系如何实施设计好的薪酬战略如何增加竞争优势？企业战略的两个层次：企业的发展战略或公司战略:决定企业扩张、稳定还是收缩企业的经营战略或竞争战略:决定如何在既定的领域中通过一定的战略选择来战胜竞争对手的问题。一、发展战略与薪酬管理成长战略

7、 关注市场开发、产品开发、创新以及合 并等内部成长战略：注重自身力量的增强和自我扩张外部成长战略：通过兼并、收购、联合等方式来扩展企业的资源或者强化其市场地位。稳定战略 强调市场份额或者运营成本收缩战略 面临严重经济困难而希望缩小经营业务公司战略稳定战略成长战略风险分担 （浮动薪酬）时间导向薪资水平（短期）薪资水平（长期）福利水平薪酬决策的方式薪酬决策的分析单位低短期高于市场水平低于市场水平高于市场水平集中的职位高长期低于市场水平高于市场水平低于市场水平分散的技能薪酬的战略维度薪酬战略与公司战略相匹配二、竞争战略与薪酬管理创新战略 产品的创新以及产品生命周期的缩短注重对产品创新和生产方法及技术

8、的创新给予足够的报酬或奖励，其基本薪酬通常会以劳动力市场上的通行水平为基准并且会高于市场水平，以帮助企业获得用于创新、敢于承担风险的人。成本领袖战略 低成本战略在产品质量大体相同的情况下，以低于竞争对手的价格向客户提供产品。在尽可能的范围内控制薪酬成本支出。客户中心战略 客户服务质量、服务效率、服务速度关注客户满意度，往往根据员工向客户提供服务的数量和质量来支付薪酬，或者根据客户对员工或员工群体所提供服务的评价来支付奖金。人力资源对策薪酬系统产品领袖向集中的客户化和创新性产品转移缩短产品生命周期奖励在产品以及生产方法方面的创新以市场为基准的薪酬弹性/宽泛性的工作描述偏好机敏、愿意承担风险以及勇

9、于创新的人创新者提高产品复杂性，缩短产品生命周期经营策略人力资源对策薪酬系统一流的操作水平追求成本有效性的问题解决方式 重点放在与竞争对手的成本比较上 提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重 强调生产率 强调制度的控制性以及具体化的职位描述用较低的成本做较多的事情成本领袖以效率为中心经营策略人力资源对策薪酬系统紧紧靠近客户为客户提供解决问题的办法加快营销速度 以顾客满意为奖励的基础 由员工接触到的顾客进行绩效或技能评价 取悦顾客，超越他们的期望经营策略以客户为中心提高客户的期望传统薪酬存在的一些问题1、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资

10、这种竞争性目标。 2、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在一起的做法，对于强调流程和速度的组织来说却不适用。3、20世纪90年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移。4、新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。第一阶段:早期工厂制度阶段把薪酬水平降到最低限度的观点。在前工业革命时期,工人习惯于家庭或者农村生活,不喜欢工厂管理的约束,工作时间随意性大,工厂面临的最大困难在于培养“工业习惯”。

11、在这种背景下,重商主义经济学派的研究认为,收入与所提供的劳动之间的关系是负相关的。因此在很长一段时间里,雇主们认为,“最饥饿的工人就是最好的工人”,他们尽可能地降低工人的薪酬,让薪酬稳定在最低水平。为了充分发挥薪酬的激励作用,少数管理学者提出了利润分享计划作为薪酬的补充（利润分红+建议奖金）第二阶段:科学管理阶段围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策在科学管理时期,“以高工资提高生产力,降低产品单位成本”的思想得到了发展。当时的观点认为,最好的办法就是把劳动报酬与劳动表现联系起来,利润分红能够鼓励工人以更低的成本生产更多的产品。佛雷德里克泰勒并不赞同当时正在风行的利润分享计划，提出了“差别计件工

12、资”。这个时期完成了从“低薪”到“高薪”刺激理念的根本转变。“最饥饿的工人就是最好的工人”的观点逐渐为“最廉价的劳动力是得到最好报酬的劳动力,正是由于得到最好报酬的劳动力去操纵机器,才保证了相对于资本投入最多的产品”的观点所替代。第三阶段:行为科学阶段适应员工心理需求的薪酬制度人际关系学派认为,工作中的人同生活中其他方面的人没有多大区别。他们并不是彻底的理性动物。他们有感情,他们喜欢感到自己重要并使自己的工作被人认为重要。当然,他们对自己的工资袋颇感兴趣，但这不是他们关心的主要问题。怀延威廉斯最先提出工资权益理论。他认为,从工人角度看,工资是相对的,也就是说,重要的并不在于一个人所得到的绝对工

13、资,而在于他所得到的相对工资。工资分配的公正是社会比较的结果。第四阶段:现代管理阶段与企业战略相匹配的薪酬体系传统的薪酬体系普遍关注的是薪酬的基本制度设计和相关的技术方法。在知识经济的今天,作为发挥重要激励和约束功能的薪酬体系已经不再停留在简单的操作、技术和制度层面,它作为一种能有效辅助企业战略实施的重要手段,已逐步被纳入到企业战略的框架,成为确保企业经营战略实施的重要工具。企业要从战略的角度来设计薪酬制度。薪酬战略必须要能够适应环境的变化。全面薪酬战略的基本内涵根据新的经营环境制定新的薪酬战略，它摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业

14、技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境。全面薪酬管理战略的基本理念以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性；以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪；风险分担的伙伴关系而不是既得权力；弹性的贡献机会而不是工作；横向晋升而不是纵向的职业发展通道；就业能力而不是就业保障性；团队贡献而不是个人贡献。全面薪酬的构成：基本薪酬在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才利用基本薪酬来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。 基本薪酬是可变薪酬的平台，与其相比，可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化，从而不

15、仅将员工与组织联系在一起，同时还能起到鼓励团队合作的效果。全面薪酬的构成：可变薪酬它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性，尤其是面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活反应。它包括群体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖励、个人可变薪酬等多种方式。能够对员工所达成的有利企业成功的绩效提供灵活奖励。在企业经营不利时有利于控制企业的成本。以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双方之间建立起伙伴关系提供了便利。全面薪酬的构成：福利弹性福利计划。福利计划是针对绩效和强调目标的，而并非是单纯地为了追随其他组织。为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划

16、。必须对间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担，因为间接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素基本薪酬和可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。传统薪酬战略与全面薪酬战略的比较全面薪酬战略的特征战略性：鼓励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化延伸的全面薪酬战略。传统的注重内部的点要素工作评价系统以及绩效薪酬系统无法帮助组织为生存而战。激励性：全面薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一种很好传播者，它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回报，对于绩效不足者，则会诱导他们离开组织）。 灵活性：全面薪酬战略强调薪酬系统的

17、灵活性，这是因为尽管有效的全面薪酬战略将注意力集中在组织希望达到的目标上，但是它还必须保持一定的弹性，以便当组织在遇到未能预见到的困难，从而不得不进行变革或者出现需要强调的新重点时，能够快速地作出反应。 全面薪酬战略的特征创新性：与旧有薪酬制度类似，全面薪酬管理也沿袭了譬如收益分享这样一些传统的管理举措；但在具体使用时，管理者却采取了不同与以往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地加以改进，从而使它们重新焕发出生机，更好地支持企业的战略和各项管理措施。 沟通性：作为一种理想的全面薪酬战略，就必须能够将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。此外，全面薪酬战略非