成本管理体系建设及管理思路沟通资料

1、成本管理体系建设及管理思路(sl)沟通共三十二页目 录2014年开发成本管理体系简述现体系实施(shsh)情况及成本管理体系中存在的问题2015年成本管理体系完善及管理重点共三十二页2014年开发成本管理体系简述(jin sh)公司(n s)成本管理模式 在成本管理制度中已明确 公司实行成本三级管控模式，股份公司经营层作为房地产开发的成本决策机构，股份公司成本合约部、财务管理部及股份公司各部门作为成本管理的日常管控及落实机构，各所属地产公司负责项目成本实施及成本管理的执行机构。 重大成本事项由成本决策专题评审会决议。 财务管理部是全成本控制指导主责部门，成本合约部负责开发成本控制指导工作。共三

2、十二页 公司(n s)实行以目标成本为导向的全成本管理，通过建立目标成本管理体系、责任成本控制体系及动态成本管理监控体系相结合的成本控制体系，以实现企业利润最大化。 公司成本管理实行项目预算（年度预算）和分项预算双管控（按相关制度执行）。各项目目标成本确定后，根据年度运营计划，将目标成本分解到年度预算，成本控制以预算目标为限额。 成本管理实施成本目标的结果考核并与年终绩效挂钩。公司(n s)成本管理模式共三十二页2014年开发成本管理体系简述(jin sh)目标 成本合约 策划动态 成本成本数据库成本 测算合同 管理变更 管理结算 管理供应商管理招标 管理采购(cigu)专项计划 集中采购业务

3、管控流程与管控绩效考核组织管理成本控制采购/ 合同共三十二页流程(lichng)与管控：目标成本管理机制共三十二页目标(mbio)成本（概念阶段）目标(mbio)成本（方案阶段）目标成本 （施工图阶段）合同签订录入、拆分成本+已发生成本与目标成本对应对比，是否超目标成本目标成本管理已发生成本是EAS跳闸成本调整/优化已实施变更签证待发生成本预测预估原目标成本范围内待发生项目成本预估原目标成本范围外待发生变更成本动态成本目标成本+调整+是否与目标成本偏差是实时动态分析/动态成本月报动态成本管理财务管理部动态利润核算成本管理流程与管控：目标成本管理机制公司目标成本管理全流程：通过对目标成本与动态成

4、本的比较，检查，发现和解决问题。最新预估动态共三十二页流程与管控：目标成本管理机制成本控制(kngzh)前置，目标成本形成过程与设计控制(kngzh)联动： 共三十二页 流程与管控：目标成本管理机制 限额设计2014年3月颁布*产品设计主要技术经济指标限制值并实施。2014年7月主体概念(方案）设计限额及成本控制(kngzh)建议书主体方案及专业深化设计限额及成本控制建议专业概念设计限额及成本控制建议施工图设计限额及成本控制建议评审通过并在凯旋1号、万象天地项目实施。 共三十二页流程与管控：目标成本管理机制 2014目标成本管理更新的流程与管控：1、目标成本编制审批流程：增加概念版目标成本理念

5、，从定位开始控制成本。2、目标成本修订/调整规定：对规划调整、市场变化、政府(zhngf)因素、停工一年以上导致原目标成本不合理的，允许对目标成本进行修订。通过成本调整真实反应动态成本。修订测算表： 3、每月为公司提供动态成本数据，由财务部测算动态利润。 修订成本月报模板并植入EAS系统（2013年11月金蝶开发完成，2014年4月正式使用）。成本月报以分析监控动态成本为核心。（2015年将进行优化，减去部分表单，增加重大成本预警、优秀表现）共三十二页流程与管控：目标成本管理机制 EAS成本管理系统控制已基本实现EAS系统控制成本的功能：原EAS成本管理模块实现合同签订(qindng)、成本统

6、计功能，但无法实现成本控制功能。 2014年4月完成 EAS三级科目超目标成本跳闸（停止签合同）功能。没有目标成本签不了合同，签不了合同，付不了现。跳闸（停止付款）因需与财务(ciw)联动，因此功能没有实现。共三十二页流程与管控：目标成本管理机制成本数据库 EAS中成本数据(shj)指标库还没有建立，成本指标数据(shj)分散保存，不能实现共享。没有成本数据(shj)的积淀，目标成本测算准确性难以保证。 成本数据积淀机制已建立成本数据库建立作业指导书已完成。 2014新增中端产品线、高端产品线建筑工程、公共部位精装修、园林景观等成本指标数据。共三十二页流程与管控：采购/合同(h tong)管理

7、机制招采管理主体、园林、装饰、高低压外网、智能化等主要工程已有招标模板。鉴于公司规模及开发量，暂未建立招标采购系统和平台。采购没有(mi yu)与成本、计划联动。共三十二页流程与管控：采购/合同(h tong)管理机制招采管理共三十二页流程与管控(un kn)：采购/合同管理机制供应商管理供应商管理制度、供应商准入、供应商评价评级、战略供应商入库等流程已建立。2014年建立供应商管理系统平台，为供应商建立了电子(dinz)档案。供应商管理平台具有供应商录入、查询、材料价格库、供应商审核等功能。2014新增战略供应商入库管理办法共三十二页流程与管控：采购/合同管理机制供应商管理(gunl) 供应

8、商管理制度中明确共三十二页流程与管控：采购(cigu)/合同管理机制供应商管理共三十二页流程与管控：采购/合同(h tong)管理机制供应商管理共三十二页流程与管控：采购(cigu)/合同管理机制供应商管理共三十二页流程(lichng)与管控：采购/合同管理机制供应商管理共三十二页流程与管控：采购/合同管理机制合同管理合同签订：合同分级管理（按权责体系）。开发项目合同全部在EAS中“目标成本(chngbn)”下签订，没有目标成本(chngbn)，或目标成本(chngbn)不够无法签订合同。EAS合同管理功能：合同录入、审核、审批；合同及执行信息查询；已制订合同(h tong)模板26项共三十二

9、页流程(lichng)与管控：采购/合同管理机制合同管理 共三十二页流程与管控：采购(cigu)/合同管理机制合同管理合同管理：合同分级管理、项目合同全部在EAS中“目标成本”下签订，没有目标成本，或目标成本不够无法签订合同。已制订合同模板26项。 共三十二页流程与管控：采购(cigu)/合同管理机制 变更签证管理：变更签证分级管理。计入(j r)动态成本。结算管理：结算分级管理。“四大类工程”结算集团二级审核、其余所属公司审核。2014加强结算及结算资料管理。新增：土方、地基处理工程预结算管理办法 共三十二页绩效考核：2014成本(chngbn)管理制度已明确：2014年成本管理年度对成目标

10、成本执行偏差率进行考核。对成本的考核重视度不够，忽视对公司、各责任部门及个人过程考核。成本管理过程检查：2014修订了成本管理过程检查机制，每项目检查不少于两次，现场检查不少于一次。因没有和考核挂钩，没有相关奖罚制度支撑，效果不明显。2014年制订了责任成本管理实施办法目标成本作业指导书等文件，因成本合约部建制不全，没有实施；没有季度(jd)、月度考核机制。共三十二页已有成本管理体系实施情况及存在的问题业务管控情况及存在问题：成本控制：拓荒项目成本控制偏差较大，表现在目标成本编制不准确、动态成本反映迟钝。成熟项目成本控制平稳，各项目 对动态成本逐渐理解；成本标准与售价不匹配； 成本控制体系轮廓

11、已明晰，但成本基础性标准文件需要完善。如开发(kif)成本核算指导（与财务统一口径、科目解释与归属标准）等等。招采/合同控制：招标采购/合同管控体系明晰，渐渐成熟。2014年增加了EAS跳闸控制功能，没有发生超目标成本签订合同。 目前的合约策划停留在简单的合约分判、招标方式确定方面，没有与目标成本挂钩，对成本管控意义不大。 虽然工程类主要合同文本已标准化，但没有固化到EAS中，合同文本模板的使用靠人为检查控制，有很大 管 理漏洞。 由于各项目专业水平不一，招采成本控制效果不一。造价方面专业标准文件需完善。 共三十二页已有成本管理体系实施情况及存在的问题流程与管控体系实施情况及存在问题责任成本管

12、理实施办法：没有实施。（涉及目标成本分解、季度考核、特殊成本项奖罚）限额设计管理体系待完善(wnshn)；成本管理检查及考核体系不完善。控制系统无法满足公司目前对成本管理颗粒度要求，增加工作量。现用EAS成本管理平台，解决了合同管理问题，但不能真正解决成本控制问题：如：无法实现实时动态（归集）监控：需手动调整； 无法实现成本按比例重复拆分：需人工将原工作全部拆除后重新拆分； 无法实现成本付现预算对应到合同； 无法实现竣工后实际成本自动归集：需手动调整。 成本管理基于目标成本，没有从运营视角进行考虑。绩效考核体系存在问题：忽视过程检查及考核，体系需完善。共三十二页2015年成本管理体系完善及管理

13、重点2015年成本管理体系完善 成本基础文件完善：完善指导性标准文件。 恒昌成本限额标准体系完善：基于运营视角，成本限额与定位匹配、成本限额与售价匹配。 考核体系完善; EAS成本控制系统完善：建立成本数据指标库、推行合约规划。解决数据积累，提高目标成本测算准确性；解决实时动态监控、预警(y jn)监控；解决付现预算与合同对应等管理问题；解决成本分摊及分期重复分摊手工操作问题。共三十二页2015年成本管理重点一、管控模式：不变 注重前端成本策划、成本二次分配，审批目标成本，成本过程控制以所属公司为主导，集团监控，集团成本不直管，维持现在模式不变。 集团运营中心成本合约部成本：建立成本控制体系、

14、控目标成本、控合同、控动态成本、参与工程付款管控。 集团运营中心成本合约部采购(cigu)：建立采招管理体系、控集采、控风险、控成本、管供方。二、成本部门(bmn)职能转变 由成本人员控制成本转变为指导全员控制成本： 由运营中心将目标成本分解到各部门并对相关责任部门进行评分考核（建议在产品研发、工程部负责人中增加责任成本指标KPI考核，占绩效权重 10%）。 控付款：付现预算计划达成情况检查，计划外付款审核。 监督检查：对所属公司以及各责任成本部门进行监督检查。 管理下沉：运营中心成本实行PMO管理制，成本项目负责人需对所管项目成本负责，从目标成本、动态成本、合约、招采深入管理指导监督。共三十

15、二页三 、成本管理检查与绩效考核 2015年成本管理在现有体系完善的基础上，提高成本管理专业能力，加大过程检查及考核力度。目标分解、明晰责任、奖罚分明。检查与考核：日常监控、月度远程抽查、每两月一次现场检查。考核：以结果为导向，对项目成本最终控制结果进行考核，过程检查考核为辅，提高成本绩效考核权重，成本节余奖励，超标处罚。项目成本控制结果考核1、对股份公司成本结果考核：方案阶段成本为基准，总目标成本突破率3%（增加项目收益情况除外）目标成本控制在100%103%绩效满分不奖罚，95%100%以内120分，超过103%60分0分，并处罚。2、对所属公司考核：以施工图版（修订）目标成本执行偏差2%

16、（允许目标成本修订；允许目标成本调整，但要集团知道。）100%101%不奖罚，100%以内奖励，101%以上处罚。过程检查考核为保证最终成本控制目标达成，分季度对责任成本控制情况进行过程检查核实。季度考核：每季度对各责任成本部门进行考核，成本责任考核评分结果占负责人的绩效10%权重。为提高成本管理日常工作质量，分月度对成本线负责人进行考核。月度考核：每月由运营(ynyng)中心对合同预算部的成本管理日常工作进行月度考核，占合同预算部月度绩效20%权重。专项奖罚激励：由于各责任部门、所属公司在当季度的某一单项工作中严重违反制度，涉及金额超过一定额度、或导致显著的经济损失，按照涉及金额比例，对责任人或团体进行处罚。节约成本、成本明显降低，按照金额比例，对责任人或团体进行奖励共三十二页谢 谢！共三十二页内容摘要成本管理体系建设及管理思路沟通。2014年7月主体概念(方案）设