cdd中国科大--绩效与评估方法(73页)ppt课件

1、绩效与评价方法四第三章 绩效管理体系设计2一、绩效管理体系设计预备任务二、岗位阐明书的编制三、绩效评价的目的设计四、绩效评价的主体设计五、绩效管理的流程设计3绩效考核目的的来源战略分解岗位职责4基于岗位责任和任务方案的目的分解体系组织开展战略组织构造部门职责任务规范岗位职责静态的职责分解动态的目的分解职能目的部门年度目的组织长久开展目的组织年度开展目的部门季度目的岗位月度任务目的岗位季度任务目的各专项规划任务流程部门考核岗位考核5战略对绩效考核的影响方式(1/2)战略目的驱动终极客户)愿景使命价值观管理控制与绩效评价战略定位管理构造与流程管理网络与规制6战略对绩效考核的影响方式(2/2)前景描

2、画我们未来的前景是什么对股东对顾客管理运作创新学习如何实现前景关键胜利要素关键目的目的规范7企业开展不同阶段对绩效评价目的的需求 企业发展阶段主要特征对不同指标的需求程度财务指标市场指标客户指标个人/团队贡献指标研究与开发指标企业战略管理指标企业创业初期产品及服务构思，对技术或技术创新的需求高较强弱弱很弱很强很弱企业持续上升时期基础建设，职员 培训，财务经营计划。市场营销在企业发展壮大中尤其重要。强很强较强强强强企业投资回报时期收入增长，成本控制，员工成长。企业财务管理、客户资源管理变得尤其重要。很强强很强较强弱较强企业低成本扩张时期进入大企业集团经营或跨国经营阶段后，企业制度建设尤其重要强强

3、强强强很强8目的设计的系统方法关键绩效目的法KPI平衡记分卡BSC目的管理与标杆超越9KPI (Key Process Indication)经过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进展设置、取样、计算、分析，得到衡量流程绩效的目的式量化管理目的是把企业的战略目的分解为可操作的任务目的的工具 10SMART原那么切中目的适度细化随情境变化数量化的行为化的数据或信息具有可得性在付出努力的情况下可以实现在适度的时限内实现可证明的可察看的正确做法Specific：详细的Measurable可度量的Attainable可实现的Realistic现实的原那么Time-bound有时限的运用时间单位关

4、注效率笼统的未经细化复制其他情境中的目的客观判别非行为化描画数据或信息无从获得过高或过低的目的期间过长假设的不可察看或证明的错误做法不思索时效性模糊的时间概念11建立KPI目的的根本思绪“FAST：即组织功能分解法Function Analysis System Technique“PAST：即任务流程分解法Process Analysis System Technique 职责范围PASTFAST任务职位最终客户12“FAST思绪公司一级部门二、三级部门职位业务重点 公司级KPI部门级KPI子部门KPI员工绩效衡量目的13“PAST思绪供应商流程周期C客户耗费的资源D输入A输出B缺陷E缺陷E

5、称心度F效果： 缺陷E 客户称心度F效率： 输入/输出B/A 输出/资源B/D 周期C14人与文化技术创新制造优秀顾客服务市场领先利润和增长案例：某公司KPI的分解方法(1/3)我们追求的是在XXX领域实现顾客的梦想，并依托点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。15案例：某公司KPI的分解方法(2/3)任务气氛文化才干人与文化产品多样性呼应市场的速度研讨开发的有效性技术创新供应商管理物料管理质量改善制造优秀效力质量培训客户主要工程管理顾客效力市场份额营销网络市场笼统市场竞争力市场领先资产管理收入管理本钱管理利润和增长16案例：某公司KPI的分解方法(3/3)要素目标序号主要测

6、量指标市场份额精确把握细分市场，洞晓顾客多样化的产品需求，致力于市场渗透，赢得高速成长1市场和产品份额的增长程度2引领产品革新运动3产品组合在新市场的占有率4产品组合在现有市场的占有率5维持和延展产品生命周期的能力营销网络建设、运营一个高效率、有效的分销网络1营销费用降低率2顾客增长率3顾客保有率4回应顾客请示的时间5赢得竞争对手的客户的数目6新客户的成长情况7分销渠道管理市场形象在国内乃至全求范围拓展公司的品牌知名度1品牌认知2市场期望与实际感受的品牌形象差异程度17关键绩效目的的审核 多个评价者对同一个绩效目的进展评价，结果能否能获得一致？这些目的的总和能否可以解释被评价者80%以上的任务

7、目的？跟踪和监控这些关键绩效目的能否可以操作？ 任职者能否能控制该目的的结果？18目的设计的系统方法关键绩效目的法KPI平衡记分卡BSC目的管理与标杆超越19BSC (The Balanced Scorecard)1992年，哈佛商学院罗伯特卡普兰教授和复兴方案公司总裁戴维诺顿在上发表了平衡计分卡作为绩效管理系统的论文。经过10年的不断开展，平衡计分卡成为了一个战略实施的工具，将公司的战略落实到可操作的目的、衡量目的和目的值上。从四个角度分析公司：财务、客户、流程和学习生长分析它们的相关性及其链接对目的值的结果进展跟踪和分析尽早发现问题，根据分析结果及时调整战略、目的和目的值建立战略实施的架构

8、以确定重点。20平衡计分卡表示图目的考量财务面“我们在股东眼里的表现？目的考量客户面“我们在客户眼里的表现？目的考量内部运营面“什么是关键胜利要素，什么业务流程是最优？目的考量学习与生长面 “我们能坚持创新，变化和不断提高？使命和战略21平衡计分卡的四个层面财务面财务性目的是普通企业常用于绩效评价的传统目的财务性绩效目的可显示出企业的战略及其实施和执行能否正在为最终运营结果(如利润)的改善作出奉献。但是，不是一切的长期战略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效目的(如质量、消费时间、消费率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面目的衡量的主要内容：收入的增长、收入的构

9、造、降低本钱、提高消费率、资产的利用和投资战略等结果性目的过程性目的财务面客户面内部营运面学习与生长面传统的绩效目的新增的绩效目的22平衡计分卡的四个层面客户面平衡记分卡要求企业将使命和战略诠释为详细的与客户相关的目的和要点企业应以目的顾客和目的市场为方向：企业该当关注于能否满足中心顾客需求，而不是企图满足一切客户的偏好客户最关怀的不外于五个方面：时间，质量，性能，效力和本钱。企业必需为这五个方面树立明晰的目的，然后将这些目的细化为详细的目的客户面目的衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客称心度、从客户处获得的利润率结果性目的过程性目的财务面客户面内部营运面学习与生长面传统

10、的绩效目的新增的绩效目的23平衡计分卡的四个层面内部营运面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目的与目的后，才制定企业内部流程面的目的与目的，这个顺序使企业可以抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目的息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户称心度和实现财务目的影响最大的业务流程为中心内部运营目的既包括短期的现有业务的改善，又涉及长久的产品和效力的革新内部运营面目的涉及企业的 1)改良/创新过程、2)运营过程和3)售后效力过程结果性目的过程性目的财务面客户面内部营运面学习与生长面传统的绩效目的新增的绩效目的24平衡计分卡的四个层面学习与生长面学习与生长的目的为其他三个方面的宏大目的

11、提供了根底架构，是驱使上述记分卡三个方面获得杰出成果的动力面对猛烈的全球竞争，企业今天的技术和才干已无法确保其实现未来的业务目的削减对企业学习和生长才干的投资虽然能在短期内添加财务收入，但由此呵斥的不利影响将在未来对企业带来繁重打击学习和生长面目的涉及 1)员工的才干、2) 信息系统的才干、3) 鼓励、授权与相互配合结果性目的过程性目的财务面客户面内部营运面学习与生长面传统的绩效目的新增的绩效目的25平衡计分卡的目的间有着明确的因果关联學習与生长面員工生產力员工称心度信息系统建立結果導向内部营运面供应商管理改善消费流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值財務面净资产报答率销售净利率总资产周转率

12、后向指標先行指標( + )( + )( + )過程導向( + )正面影響( + )( + )( + )26由上而下的绩效目的建立总经理部门车间企业目的关键胜利要素/目的关键胜利要素/目的关键胜利要素/目的关键胜利要素/目的关键胜利要素/目的关键胜利要素/目的财务性目的非财务性目的小组股東報酬最大值(如：企業盈利、股市表現等)提昇對股東的附加價值(如:消费部门与销售部门的財務指標、市場占有率)先行指標完成率(如:消费、营销、本钱等指標)先行指標完成率(如，依方案完成培训义务，如期完成财务报表)关键胜利要素/目的关键胜利要素/目的关键胜利要素/目的关键胜利要素/目的关键胜利要素/目的关键胜利要素/

13、目的关键胜利要素/目的关键胜利要素/目的27BSC操作程序明确使命、达成共识 上下贯穿、有机一致设定目的、分配资源提供反响、促进学习阐释远景沟通联络业务规划反响改良28建立平衡计分卡举例企业开展目的和战略提高净资产报答率提高企业盈利程度提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与生长方面控制合理的财务构造提高市场份额提高经销商称心度提高最终客户称心度建立良好的企业和品牌笼统提高客户盈利提高技术创新程度提高对市场的洞察力提高客户关系管程度提高供应链管理程度建立并继续改善倍达流程和制度提高职能管理程度继续提高员工技艺程度创建企业文化提高员工称心度提高运用系统的运用程度提高整体劳动消费率29关键

14、胜利要素与关键绩效目的建立平衡记分卡的第一步是将企业的战略目的转化为详细的关键胜利要素关键胜利要素 . . .是企业实现战略目的的关键领域反映了企业所期望到达的目的将企业的战略目的转化为明确的行动内容在关键胜利要素的根底上该当确认关键绩效目的。每一个关键绩效目的都是某一个关键胜利要素的最正确指示器，同时每一个关键胜利要素必需至少有一个关键绩效目的来描画关键绩效目的 . . .是用来评价目的达成的量化目的用来回答“如何评价胜利？30建立关键胜利要素与绩效目的举例企业开展目的和战略提高净资产报答率提高企业盈利程度提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与生长方面控制合理的财务构造提高市场份额

15、提高经销商称心度提高最终客户称心度建立良好的企业和品牌笼统提高客户盈利提高技术创新程度提高对市场的洞察力提高客户关系管程度提高供应链管理程度建立并继续改善倍达流程和制度提高职能管理程度继续提高员工技艺程度创建企业文化提高员工称心度提高运用系统的运用程度提高整体劳动消费率31财务方面的关键胜利要素与绩效目的的因果关系举例 关键胜利要素关键胜利要素关键绩效目的主要担任部门中心目的普通目的总资产周转率提高资产利用率加速应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门加速存货周转率存货周转率资料周转率产废品周转率储运部门/消费部门储运部门/消

16、费部门消费部门/销售部门提高固定资产周转率在建工程按期完工目的固定资产利用率企业开展部门公司关键绩效目的32客户方面的关键胜利要素与绩效目的的因果关系举例 关键胜利要素关键胜利要素关键绩效目的主要担任部门提高最终客户称心度最终客户称心度提高市场所需求的产品最终客户对产品评分的平均值技术开发部门向客户提供高质量的售后效力售后效力客户称心度销售部门及时反响客户提出的意见对客户意见进展反响的达成率销售部门提高客户称心度调研程度最终客户称心度调研次数客户称心度问卷的质量评定级别销售部门销售部门制定并维护合理的市场价钱产品价钱发生变化的平均周期产品价钱发生变化的平均幅度销售部门销售部门提高大客户的称心度

17、大客户的称心度销售部门关键绩效目的向客户提供高质量的产品产品退货率技术开发部门中心目的普通目的对冲货进展制止的反响速度销售部门销售部门市场上由于经销商呵斥的冲货次数加强经销商管理，维护市场稳定33内部营运方面的关键胜利要素与绩效目的的因果关系举例 提高技术创新程度技术创新综合指数新品方案销售收入的达成率提高技术开发的有效性技术开发部门提高技术创新性新品开发上市的数量国家专利的数量技术开发部门技术开发部门新产品开发周期缩短技术开发的周期技术开发部门关键胜利要素关键胜利要素关键绩效目的主要担任部门关键绩效目的中心目的普通目的34学习和生长方面的关键胜利要素与绩效目的的因果关系举例 继续提高员工技艺

18、程度员工技艺提升率培训方案制定的及时性和质量开发合理有效的培训方案人力资源部门确保员工参与适当的培训每个员工每年的平均培训时间员工培训参与率人力资源部门人力资源部门/各部门组织有效的培训培训称心度员工计算机培训的平均时间管理人员企业管理培训的平均时间人力资源部门信息技术部门企业开展部门合理控制培训费用培训费用占销售额的比例人力资源部门关键胜利要素关键胜利要素关键绩效目的主要担任部门关键绩效目的中心目的普通目的35案例：美国电子线路公司绩效评价二级目的维度目标考评指标创新学习技术领先开发新一代产品所需时间制造过程中的学习能力产品成熟过程所需时间产品重心占销售额8%以上产品的数量市场创新针对竞争的

19、新产品上市时间内部流程技术进步能力具有竞争力的生产程式制造水平提升循环周期、成本报酬率设计能力硅片工程效率新产品引入相对于计划的实际引入进度外部顾客提供新产品新产品销售份额供货反应灵敏按时交交货率（由顾客评定）优先供货商重要客户的购买份额客户伙伴关系合作性经营活动的数量财务收益生存现金流量成功季度销售增长率和经营收入繁荣市场占有份额增长率和每股收益率36公司综合平衡记分卡款式评分 维度创新学习外部顾客内部流程财务收益经营单位A经营单位B经营单位C公司维度评分指标权重综合评分结果公司综合绩效目标绩效问题分析：实际绩效绩效差距37团队或个人平衡记分卡款式公司战略目标*维度公司具体目标经营单位具体目

20、标团队或个人目标200320042005200320042005200320042005创新学习内部流程外部顾客财务收益团队/个人为实现组织目标计划采取的新举措123团队编号成员姓名38平衡计分卡体系的胜利要素平衡计分卡胜利要素高级管理层的承诺和支持管理层抑制困难的决心运用平衡计分卡消除职能壁垒链接才干开展和浮动薪酬提升人力资源成为企业管理者的战略同伴运用信息系统沟通战略、跟踪绩效并及时调整39目的设计的系统方法关键绩效目的法KPI平衡记分卡BSC目的管理与标杆超越40MBOManagement By Objectives)管理专家德鲁克1954年在其名著中最先提出。德鲁克以为，并不是有了任务

21、才有目的，而是相反，有了目的才干确定每个人的任务。所以“企业的使命和义务，必需转化为目的。目的管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一同协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目的，由此决议上、下级的责任和分目的，并把这些目的作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织奉献的规范。41目的管理法的实施程序绩效目的设定确定目的达成的时间框架实践绩效程度与绩效目的相比较设定新的绩效目的明确组织战略，自上至下逐级分解组织目的上下级共同确定各层级绩效目的上下级就绩效规范及如何丈量达成共识确定各项绩效目的的重要程度确定各项绩效目的的重要程度上下级就绩效目的完成的时间进展沟通并确认发现异常的

22、绩效程度并分析产生缘由上下级就绩效改良达成共识制定处理方法和矫正方案为目的修正提供反响信息根据组织战略及考核结果，调整绩效目的为新一轮绩效循环设立绩效规范上下级共同确定各层级绩效目的并就如何丈量达成共识42Benchmarking20世纪80年代开展起来。美国施乐公司最早运用标杆管理法不断寻觅和研讨业内外一流的、有名望的企业的最正确实际以此为标杆，将本企业的产品、效力和管理等方面的实践情况与这些标杆进展定量化考核和比较，分析这些标杆企业到达优秀程度的缘由，结合本身实践加以发明性地学习、自创并选取改良和最优战略，从而赶超一流企业或发明高绩效的不断循环提高的过程。43标杆基准的分类按照特性：战略与

23、战术的标杆系统总体战略规范、职能战略规范；产品规范、职能规范、最正确实际规范等管理职能的标杆系统市场营销、人力资源、消费作业等跨职能的标杆系统客户规范、本钱规范等按照标杆参照的对象：个体行为标杆流程标杆系统标杆44以标杆超越为根底设计绩效考核体系采取行动并及时反响信息内部沟通与交流比较与分析确定绩效规范制定详细实施的推进方案优化关键业务流程调整实施方案提供反响信息确定各项绩效目的的重要程度讨论并适时调整绩效规范确认各层级的绩效规范找出绩效程度的差距所在分析差距产生缘由设计标杆超越的绩效规范发现瓶颈选择标杆数据搜集全面了解企业现状审视企业战略及战略绘制流程图，分析诊断关键业务流程找出需设立标杆的

24、内容及领域各类绩效目的根据企业实施标杆超越的详细目的：选择内部标杆选择竞争标杆选择行业标杆选择最优标杆搜集标杆数据搜集实施标杆超越的部门或企业的各类数据经过多种途径进展各类数据的搜集继续循环的标杆超越45目的设计的非系统方法参照法或综合对比评价法等级和行为评价法产出评价法46参照法或综合对比评价法排序法比较法强迫分布法47排序法简单排序法按照全体被考评的员工的任务表现由好到坏依次陈列 交错排序法按照整体的任务表现从员工中先挑绩效最好的，再挑出最差的；然后挑出次最优的，再挑出次最差的如此循环，直到排完 48比较法 代表人物比较法在考评之前，先选出一名员工，以他的各方面表现为规范，对其他员工进展考

25、评。对偶比较法分别就各个要素，把每个员工与群体中的其他每一位员工相比较。配对总数由考评人数N确定：PC= NN-1/2 49代表人物比较法例如 被考评者：考评项目：工作积极性代表人物姓名： XXX姓名 档次ABCDE甲乙丙丁戊注：与代表人物相比，在相应的栏目内打勾。A：更为优秀 B：比较优秀 C：类似 D：比较差 E：更差50对偶比较法例如“工作数量”的比较“工作质量”的比较对比对象被考评员工姓名对比对象被考评员工姓名ABCDEABCDEA-+-+A-+B+B+C-+C-+D+-+D-E-E-+51强迫分布法5%15%40%15%5% 极差 差 中等 优 极优频数按事物“两头小、中间大的正态分

26、布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强迫列入其中的一定等级。52目的设计的非系统方法参照法或综合对比评价法等级和行为评价法产出评价法53等级和行为评价法等级评定法关键事件法行为锚定等级评定法行为察看量表评语法54等级评定法给出不同等级的定义和描画，然后针对每一个评价要素或绩效目的按照给定的等级进展评价，最后再给出总的评价。图解式考评，也称为图尺度评价法graphic rating scale，GRS55员工绩效考评量表员工姓名： 职务： 考评日期：工作部门： 工号： 评估人：工作绩效维度绩效等级最差：1差：2 中：3良：4优：5工作质量工作数量工作纪律设备

27、维护与物耗创新意识与行为考评意见： 考评人签名：员工签名： 人力资源部门审核意见：员工意见： 负责人签名：最差：不能完成任务差：勉强完成任务中：基本完成任务良：完成任务较好优：完成任务特别杰出56图解式评定量表举例指点语5=优秀；他所知道的最好的员工4=良好；满足一切的任务规范，并超越一些规范3=中等；满足一切的任务规范2=需求改良；某些方面需求改良1=不令人称心；不可接受A 穿着和仪表 1 2 3 4 5 B 自自信心 1 2 3 4 5 C 可靠程度 1 2 3 4 5 D 机智和圆滑 1 2 3 4 5 E 态度 1 2 3 4 5 F 协作 1 2 3 4 5 G 热情 1 2 3 4

28、 5 H 知识 1 2 3 4 5 57关键事件法关键事件法要求保管最有利和最不利的任务行为的书面记录。关键事件：当一种行为对部门的效益产生无论是积极还是消极的艰苦影响在考评后期，评价者运用这些记录和其他资料对员工业绩进展评价。 58记录关键事件的STAR法SSituation情境，即这件发生时的情境是什么TTarget目的，即他为什么要做这件事，他的目的是什么 AAction行动，即他当时采取了什么行动 RResult结果，即他采取这个行动得到了什么样的结果59行为锚定等级评定法Behaviorally anchored rating scale, BARS 经过一张等级表反映不同的业绩程度，对每种等级进展举例，描画员工的特定行为。60客户效力行为锚定等级评价表7把握长远盈利观点，与客户达成伙伴关系6关注顾客潜在需求，起到专业参谋作用5为顾客而行动，提供超常服务4个人承担责任，能够亲自负责3与客户保持紧密而清晰的沟通2