作业策略与竞争力ppt课件

1、第二章 作業战略與競爭力指導教授: 盧淵源 教授第一組組員: 黃喜玲 沈志明 黃正忠 陳朝城大綱西南航空案例作業战略作業競爭力的層面战略與作業的交融由作業出發生產力之衡量結論個案討論战略與競爭力战略的本質：選擇與競爭對手有區別的行動方案。競爭力：與外乡及全球市場之競爭者比較後，企業所處的相對位置。競爭才干取決於發展一個與服務顧客的目標相結合的作業战略。西南航空案例競爭的战略？ 透過精心設計的不同作業組合，提供獨特的價值，即創造差異性。項目西南航空其他大型航空公司策略短程、低票價、多班次、特定點對點之航程大型機場、長途班機、大都會、輻射形航線作業特性低成本、便利、特殊航線、單一機型、自動售票、不

2、劃位、不供餐、不轉運行李、單一艙別多艙別、行程安排、機票處理、行李轉運、餐點服務作業战略( Operations Strategy) 定義：設定廣泛的政策及計畫，來运用公司生產資源，以對公司長期競爭战略作最正确的支持。範圍：製程設計及基礎建設之相關決策。功能：1.協調大型組織作業目標的規劃程序。 2.預測未來的需求。 3.滿足客戶對產品與服務需求變動之最正确組合。胜利關鍵要素確認可行方案的優先順序分析各方案能够導致的結果權衡各方案間的的得失作業战略(續)製程設計選擇適當的科技水準 長期的製程規模 製程中庫存的規劃 製程設置的地點基礎建設決策 規劃與控制系統的根本邏輯 品質保證與控制的根本手法

3、薪資結構 作業部門的組織 作業競爭力的層面本钱更廉价競爭猛烈品質與可靠度更優質 產品品質及製程品質交貨速度更迅速優於競爭者交貨可靠度更準時降低庫存量處理動態需求可變數量彈性與新產品上市的速度持續創新 與產品相關的要件援助 (如產品開發技術援助、配合上市時間、售後服務等)抉擇(Trade-off)作業战略的中心觀念 作業焦點 ：決定最重要之績效量測變數 集中化抉擇：作業間不相容時 中心能耐不同战略間的妥協與選擇例 :高品質 v.s. 低本钱，低本钱與交貨速度或彈性廠內廠战略Plant-within-a-plant, PWP每條生產線都擁有本人的作業战略降低不同作業战略所導致之作業混淆與衝突兩全战

4、略(Straddling)企業尋求一個與競爭者一样的新利基，並同時維持現行的利基藉由添加產品新的功能、服務或科技至現行作業中因新、舊作業並行，易构成作業間衝突個案大陸航空公司 v.s. 西南航空公司小大陸航空战略 訂單贏家與訂單获得要件訂單的贏家Order Winners 與競爭者的產品(服務)差異化的要素競爭優勢來源個案: TOYTA訂單的获得要件Order Qualifiers決定一家公司的產品能否成為合格供應商的要素產業的關鍵性胜利要素(C.S.F)战略與作業的交融 作業有效率(Efficiency)將作業的總本钱降至最低 作業有效果 (Effectiveness)結合一切作業來援助战略

5、的推動战略與作業的交融 西南航空公司 提供高便利及低價格战略 快速的登機門週轉率飛機班次得以添加，機隊的运用率增高 沒有提供餐點、訂位、行李轉運等導致其他航空公司延誤的服務 標準機型波音737的機隊選擇機場及航點以防止機場擁擠呵斥班機延誤的能够 西南航空战略之作業關聯圖 战略與作業的交融 作業系統圖 Activity-system map顯示企業的战略如何透過許多特定的作業來運作 許多高層次的战略，是經由精心設計的一序列作業來執行的製造作業战略 垂直地與顧客連結 顧客需求 績效之優先順序 生產作業之需求 程度地與企業的其他功能連結 目標市場產品線中心企業作業才干核 心 能 力Core capa

6、bilities 呵斥與其他競爭者差異化的技艺須有價值須有稀少性須難以被模拟的作業战略架構 發展製造战略 目的 將產品特性的優先順序通常由行銷獲得)轉換成明確的作業要求 制訂必要的計畫, 來確保作業或企業才干足以完成战略 發展優先次序的步驟 根據產品群區隔市場 辨別產品群的需求、需求方式及邊際利潤 決定每個產品群之訂單贏家及訂單的获得要件 將訂單贏家轉換成特定的產品績效指標 同一儀器製造商所製造的兩個產品群標準型電子醫療設備透過零售商直接銷到醫院及診所量測裝置系列賣給普通儀器製造商，且常需依個別顧客需求予以客製化 不同的競爭需求，需求兩個不同的焦點服務業作業战略 製造战略觀念也可用在服務上 廠

7、內廠PWP醫療服務：心臟科、腫瘤科 百貨公司：女性休閒服、顧客服務銀行 訂單获得要件： 好的地點、出納員、貸款職員及自動櫃員機 訂單贏家： 親切的服務及顧客導向的服務時間功能：集中顧客獨特需求Wal-Mat如何建立競爭優勢透過開發倉儲及存貨控管系統來建立優勢。地利優勢:由郊區開始成立商店，避開與大型聯鎖店展開正面競爭。建立一個重視價值、技術、科技、供應商與顧客關係、人力資源、以及激勵員工的文化；這是其他企業無法模拟或轉移。從作業建立競爭優勢作業流程導向競爭才干：來自於原料或資訊轉移的作業，進而導致低本钱、高品質得競爭優勢。 系統協商導向作業才干創造的競爭優勢：縮短前置時間、多樣的產品與服務、客

8、製化的才干、快速開發新商品等等。這些才干必須透過整個作業系統來達成。 組織導向的作業才干：运用新科技才干、設計及製造新產品及比競爭對手更快的導入新產品線。這樣的才干難複製且具高競爭力。生產力的評量定義 生產力 產出投入 生產力是相對的量測數值： 與其他具有一样作業之產業比較。 與同一作業歷史資料比較。 生產力的計算 部分因子測量 產出對單一投入 產出/人工小時、產出/資本、產出/物料、產出/能源 多因子測量 產出對投入群體 產出/勞動力+資本+能源、產出/勞動力+資本+物料 總測量 產出對所有投入 產出的財貨或服務/所使用的資源 結論訂定作業战略及優勢的優先順序。 隨時間而改變優先順序。 中心

9、作業的作業流程應援助企業战略。 不斷探求改變作業战略，獲取新科技最大利益。 討論製造業及服務業的作業战略及評量作業績效。 Compag 與Dell電腦業務方式比較業務模式的特性CompagDell產品範圍完整的產品線：從永不當機的伺服器到廉價的個人電腦主要是個人電腦，僅提供不同的速度及架構銷售大部份透過零售商及通路合作者，目前將進行網路銷售推展採用電話、傳真及網路直接銷售給顧客，完全跳過零售商電腦組裝以存貨生產為主訂單生產為主配銷透過倉儲中心直接出貨給顧客服務透過零售商及通路合作者提供利用免費電話及網站提供維修服務，產品保固外包給IBM及Unisys重要紀事說明 Compag創立於1982年採

10、用最新科技，搶先推出高品質的電腦。 在執行長Rod Canion 的領導下採取的是差異化產品战略，賺取相當豐厚的利潤，但於1990年初，個人電腦規格己日趨標準化，執行長Rod Canion 依然堅持一貫的高價位战略，而失去市場佔有率，減少公司獲利，於1991年被解職，同時任命新總裁Eck Pfeiffer接任。1992年6月中著手推動康柏的Prolinca新產品開發計畫非常胜利的完成，重新拉回市場佔有率，並大張旗鼓的擴張生產線，以因應市場需求，但由於實低價战略及價格戰的結果，公司獲利率也跌入歷史的低點。1999年4月Eck Pfeiffer因業績表現不佳，為董事會解職。2002年康柏己被惠普購

11、併。問題一、康柏電腦的競爭優勢在那？ANS：由於康柏早期的產品研發品質非常胜利，在加上現行的低價战略，假设在產品的差異化發展得宜，是其優勢所在。康柏有其完好的倉儲及配銷網，因此在交貨速度上似乎比DELL來得快速。Los Angeles玩具公司LATC)LA玩具公司認為他們最主要的任務是製造一條高品質，獨特的標準化玩具生產線。通常，LATC每年推出一至兩種新玩具。在2000年8月， LATC老闆及製造經理 Dweight Smith-Deniel知道，玩具設計者已完成一種Jay Leno的玩偶，且經由電子合成器可發出聲音講笑話。 LATC早期對新產品的生產，非常依賴有經驗的員工，來發現產品的設計

12、錯誤，及最終產品的品質監督。為因應顧客需求，產品流程通常很短。假设Jay Leno玩偶真的付諸生產，則產品生產流程將變得比較長，且組裝及測試將需求更精確。生產工程部門認為新玩具的組裝，是在公司現有員工的技術範圍內，至於聲音及電池驅動的部份則需委外， LATC不断和外包商維持良好的關係。Los Angeles玩具公司LATC) Dweight Smith-Deniel較喜歡長期的生產規畫，同時認為工廠三個生產部門的管理者皆適合生產新的產品，只需給他們一點生產的誘因。行銷部門預計在耶誕節前後，會以50,000的Jay Leno玩偶的需求，此玩偶的零售價是29.5，本钱應不超過7。公司目前正以70的產能運作，財務融資隨時可獲得，且現金流量也沒有問題。 Dweight Smith-Deniel正在考慮其能否要投入Jay Leno玩偶的生產。問題：一、Jay Leno玩偶與LATC現行焦點能否一致？ANS：Jay Leno玩偶產品製造流程較長，且