组织设计(静态的组织)ppt课件

1、 第三篇 组织第7章 组织设计(静态的组织)第8章 人员配备(动态的组织)第9章 组织力量的整合第7章 组织设计(静态的组织)教学目的： 了解组织设计的义务，明确组织设计的内容教学要求：明确管理幅度与管理层次的关系；组织设计的根据与原那么；横向、纵行组织设计的内容教学内容：管理幅度与管理层次；组织设计的义务、根据与原那么；横向组织设计；纵向组织设计教学重、难点：横向组织设计；纵向组织设计教学课时：6学时 7.1管理幅度与管理层次组织设计的含义 组织设计就是要在管理分工的根底上，设计出组织所需的管理职务和各个管理职务之间的关系。 组织设计的必要性是由组织活动内容的复杂、参与人员数量众多及管理者的

2、有效管理幅度有限所决议的。 组织设计的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的添加而不断提高的。管理幅度、管理层次与组织构造的根本形状 管理幅度 任何主管可以直接有效的指挥和监视下属的数量总是有限的，这个有限的直接指点的下属的数量被称作管理幅度。影响管理幅度的要素 任务才干任务内容和性质 任务条件 任务环境 管理层次 管理层次是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。 在组织人数一定的条件下，管理宽度的限制必然引起多层管理层次的产生。管理层次与管理幅度、组织规模的关系 当组织的规模(组织人数)一定的情况下，管理宽度与管理层次存在负相关关系。即管 理宽度越大，管理层次越少；管理

3、宽度越小，管理层次越多。 管理层次与组织规模成正比关系。组织规模越大，包括的成员越多，那么层次越多。 在同一组织内部，越往组织上层，管理幅度越小；越往组织下层，管理幅度越大。两种根本的管理组织构造形状 管理层次与管理幅度的反比关系决议了两种根本的管理组织构造形状：扁平构造形状和锥形构造形状。扁平构造形状 扁平构造形状是指组织规模已定、较大的管理幅度而较少的管理层次的一种组织构造形状。 优点：一方面，由于管理层次少，有利于缩短上下级之间的间隔，同时信息传送快，减少了中间管理层的信息过滤；另一方面，较大的管理宽度需求较少的管理人员，从而降低了企业的本钱开支；最后，由于管理幅度大，上级对每名下属的控

4、制相对较松，使下属拥有较多的自主性，从而提高了他们的任务积极性，获得更多的满足感。 缺陷：上级对下属的控制较松，容易失控；同时同级之间的沟通比较困难；影响信息的及时利用。锥形构造形状 锥形构造形状是指较小的管理幅度而较多的管理层次构成高、尖、细的金字塔式构造 优点：中上级能予下级更多的指点，上下级之间沟通方便。 缺陷：上级对下级的控制过于严密，遏制了下属积极性、自动性、发明性的发扬；过多的管理层次不但添加了过多的管理人员，使管理本钱上升；延伸了组织中的等级链，使信息沟通的环节增多，从而加大了信息失真的能够性；使方案的控制任务复杂化。7.2 组织设计的义务、根据与原那么 组织设计的义务 组织设计

5、的义务是提供组织系统图和编制职务阐明书 组织系统图 组织系统图是描画组织中一切部门以 及部门之间关系的框图。 图中的方框表示各种管理职务国相应的部门；箭线表示权益的指向；经过箭线将各方框衔接，阐明了 各种管理职务或部门在组织结 构中 的位置以及他们之 间的相互关系。总经理人事部经理财务部经理研发部经理生产部经理销售部经理职员职员职员助理经理编制职务阐明书 职务阐明书是描画管理岗位上的管理者的任务内容、职权职责范围、义务性、与其他部门以及管理者之间的关系、管理者该当具备的根本素质、学历、任务阅历以及对该职务完成义务的考核目的、完成义务后的奖励、未完成任务义务的惩罚等内容的文件。 组织设计的步骤职

6、务设计与分析 部门划分 构造的构成 组织设计的根据 战略与构造 环境与构造 技术与构造 规模与组织所处开展阶段和构造 组织设计的原那么 因事设职与因人设职相结合的原那么 权责对等的原那么 命令一致原那么 7.3几种常见的组织方式直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制集团控股型组织构造网络型组织构造1、 直线制：1突出特点:企业的一切消费运营活动，均由企业的各级主管人员来直接指挥和管理，不设专门的顾问人员和机构，至多有几名助理。厂长车间车间车间班组班组班组班组班组2优点：管理构造简单，管理费用低，指挥命令关系明晰、一致，决策迅速，责任明确，反响灵敏，纪律和次序的维护较为容易。3缺陷：管理任务比较简

7、单和粗放；成员之间和组织之间横向联络差；受原有胜任管理者的制约。缺陷源于对管理任务没有进展专业化分工。 2、 职能制：1特点：采用专业分工的职能管理者，替代直线制的全能管理者。厂长设计财务销售质检车间车间车间班组班组班组班组班组2优点：每个管理者只担任一方面的任务，有利于充分发扬专业人才的作用；对下级任务指点比较详细；职能构造作用发扬得当，可以弥补各级行政指点人员管理才干的缺乏。3缺陷：容易呵斥多头指点，减弱一致指挥。 3、 直线职能制直线顾问制： 大多数企业的组织方式。1特点：只需各级行政担任人才有对下级进展指挥和下达命令的权益，职能构造只作为顾问发扬作用，对下级只起业务指点作用。厂长设计财

8、务销售质检车间车间车间班组班组班组班组班组1、分工巧密，义务明确2、有较高的效率3、稳定性较高直线职能构造的优点直线职能构造的缺乏1、各部缺乏全局观念2、不易于从企业内部培育 熟习全面情况的管理人才3、分工很细，手续繁杂，反 应较慢，不易迅速适 应新的情况2优点：既有利于保证集中一致的指挥，又可发扬各类专家的专业管理作用。3缺陷：各职能单位自成体系，不注重横向沟通，狭窄的隧道视野和注重部分利益；职能部门权益过大时，干扰直线指挥系统；按职能分工的组织弹性缺乏，对环境变化反响愚钝；不利于培育综合型管理人才。 4、 矩阵制：1特点：在直线职能制垂直指挥链系统根底上，增设横向指挥链系统。设计财务销售质

9、检工程C工程B工程A组员组员组员组员组员组员组员组员组员组员组员组员2优点：加强了横向联络；资源利用率高，组织灵敏性和应变才干强；易于培育专业人员协作精神和全局观念；有利于创新。3缺陷：成员任务位置不固定，容易产生暂时观念；组织中存在双重职权关系，违背了一致指挥的原那么。 5、 事业部制：在多个领域或地域从事多种运营的大型企业普遍采用的一种典型组织方式。事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织构造方式。特点：分权管理，总公司成为投资决策中心，事业部是利润中心，下属的消费单位是是本钱中心，实行“集中政策下的分散运营，事业部在不违背公司总目的、总方

10、针和总方案的前提下，充分发扬客观能动性，自主管理其日常的消费活动。 车间总经理研讨方案人事财务电池事业部录音机事业部电视机事业部职能部门职能部门车间车间事业部制组织的优缺陷：1优点：多种运营的专业化管理和公司总部的集中一致指点相结合，总公司和事业部之间责、权、利划分比较明确；事业部制以利润责任为中心，可以保证公司的稳定收益，有利于调动中层运营管理人员地积极性；各事业部相对自主、独立地开展运营活动，利于培育综合型人才。2主要缺陷：对事业部经理素质要求高，需求许多素质较高的全能型管理人才来运作和指点事业部；各事业部都设立类似消费管理构造，职能反复，管理费用上升；各事业部拥有独立经济利益，易产生不良

11、竞争，引发内耗，加重总公司协调义务；总公司和事业部之间集分权关系处置难度较大。 实行事业部制，需具备的条件 1具备按运营的领域和地域独立划分事业部的条件，能确保各事业部的充分自主性，以便担负盈利责任；2各事业部间该当相互依存，不能硬性拼凑；3公司能有效坚持和控制事业部之间适度竞争； 4公司要能利用内部市场和相关的经济机制来管理各事业部门，尽量防止单纯运用行政手段； 5 公司运营面临较为有利和稳定的外部环境。 6、 集团控股型组织构造：特点：1是在非相关领域开展多种运营的企业常用的一种组织构造方式。股权可以是绝对控股、相对控股和普通参股。2子公司、关联公司和母公司一道构成以母公司为中心的企业集团

12、。集团公司或母公司与它所持股的企业单位之间不是上下级之间的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。3母公司作为大股东，对持股单位进展产权管理的主要手段是：母公司凭仗所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，经过这些人员在子公司股东会、董事会、监事会中发扬作用来影响子公司的运营决策。 7、 网络型组织构造：基于契约关系的新型组织构造方式。特点：1是一种只需很精干的中心构造，以契约关系的建立和维持为根底，依托外部机构进展制造、销售或其他重要业务运营活动的组织方式。2网络型组织构造是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业在结合集团松散层单位时通常采用的组织构造方式。3由于其大部分活动

13、都是外包、外协的，公司管理机构就只是一个精干的经理班子，担任监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。常见组织形式的优缺点优点缺点直线制决策迅速灵活、责任明确、纪律和秩序好、简单、费用低领导者要求高职能制专业分工，可弥补各行政领导能力的不足多头领导，削弱统一指挥直线职能制既统一指挥又发挥专家作用职能单位自成体系，不协调矩阵制加强横向联系，机动灵活，资源利用率高，易于应变，易于创新性成员工作位置不固定，易产生临时观念，难以分清责任事业部制责权利关系明确，利于调动中层积极性，有利于培养综合型高级经理职能重复，管理费用上升，对公司资源和共享市场的不良竞争，集权分权关系处理难度较

14、大 7.4 纵向组织设计 纵向组织设计是将管理权益在不同管理层次之间进展分配。所要处理的问题主要涉及到组织的集权与分权问题。权益的性质 权益描画的是组织中人与人之间的一种关系，是指处在某个岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，简称管理者影响他人的才干。权益的类型专长权 个人影响权 制度权 权益的特征作为赋予管理系统某一职位的权益，指的是制度权。制度权的本质是决策的权益，即决议干什么的权益，决议如何干的权益，以及决议何时干的权益。制度权与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的个人无关；制度权只赋予某个职位的管理人员对各直接下属发布命令的权益。集权与分权 集权：指决策在组织系统中较高

15、层次的 一定程度的集中分权：指决策在组织系统中较低层次的 一定程度的分散。集权与分权的相对性 集权与分权是一个相对的概念我们要研讨的不是应该集权还是分权，而是哪些权益易于集中，哪些权益易于分散，何时集权的成分多一些，何时分权的成分多一些。组织中的集权倾向产生的缘由 组织的历史指点的个性政策的一致与行政的效率集权的弊端 降低决策的质量降低组织的顺应才干降低组织成员的任务热情分权的标志决策的频度。决策的幅度决策的重要性。决策的重要性可以从两个方面衡量：一是决策的影响程度，二是决策涉及的费用。对决策的控制程度。分权的影响要素组织中促进分权的要素组织的规模活动的分散性培训管理人员的需求不利于分权的要素

16、政策的一致性缺乏受过良好训练的管理人员分权的途径 组织设计中的权益分配制度分权 主管人员在任务中的授权 制度分权与授权的区别 制度分权，是在组织设计中思索到组织规模和组织活动的特征，在任务分析、职务和部门设计的根底上根据各岗位任务义务的要求，规定必要的职责和权限；授权，是担任一定管理职务的指点者在实践任务中，为充分利用专门人才的知识和技艺，或出现新增业务的情况下，将部门处理问题、处置新增业务的权益委托给某个或某些下属。制度分权与授权的区别 制度分权具有一定的必然性；授权有很大的随机性。制度分权仅思索整个构造的要求；而授权不仅要思索任务的要求，而且要思索下属的任务才干。制度分权是相对稳定的，除非

17、整个组织构造重新调整，否那么制度分权不会收回；授权不意味着放弃权益，随时可以收回权益。制度分权主要是一条组织任务的原那么以及在此原那么指点下的组织设计中的纵向分工；授权主要是一种指点艺术、调动下属积极性的方法。 制度分权与授权是相互补充的。案例：有发明性的组织思想 大多数人会说没有听说过ABB公司；但是，这家国际上大型设备制造商，年销售额到达290亿美圆，其规模比西屋公司(Westinghouse)还大。比如，在高速火车、机器人和环境控制方面，这家公司都是世界领先者。ABB公司是瑞典工程集团ASEA与其瑞士的竞争者布朗一博韦里公司(Brown Boveri)于988年合并后成立的。后来又添加了

18、70多家公司，构成了如今的ABB巨人。 该公司管理当局面临着一个有趣的挑战：对一家遍及世界各地、拥有21万名员工的公司，他如何加以组织?这家公司经常性地将运营业务从一个国家转换到另一 国家，而它又试图使其各项运营都能共享技术和产品。ABB公司的董事长珀西巴内韦克(Percy Barnevic)以为，他有了一个答案。他曾经大幅度地精简了公司总部的职员，井推行了一种两条指挥链的构造，使一切的员工同时接受所在国经理和所属业 务经理的双重指点。 巴内韦克最具有发明性的组织思想也许就是导入了双重指挥链。 ABB大约有100个不同国家的经理，在其各自董事会指点下，运营着原来的国内公司。这些经理的大部分是其

19、所任务国度的居民。另外，公司配备下65名全球经理人员，将他们组织到8个集团中：运输集团、过程自动化与工程集团、环境安装集团、金融效力集团、电子设备集团，以及3个电力事 业集团，即发电、输电和配电集团。 巴内韦克以为，这种构造有利于高级经理利用其他国家的技术。比如，格哈特 舒尔迈耶，一个指点ABB美国业务和自动化集团事业的德国入，运用ABB瑞士公司 开发的技术效力于美国公司的汽轮机制造，或者运用ABB欧洲地域的技术将美国密歇根州的核反响堆转换为沼气发电厂。 讨论题 双重指挥链与一致指挥原那么矛盾吗? 第8章 人员配备教学目的： 了解人员配备的义务，人员配备的过程与方法教学要求：明确人员配备的义务

20、、原那么；掌握管理人员的来源途径及其特点；清楚人事考评的内容、程序与方法；明确管理人员的培训方法及特点。教学内容：人员配备的义务与原那么；人员选聘；人事考评；人员培训教学重、难点：人员选聘；人员培训教学课时：6学时8.1 人员配备的义务和原那么 人员配备的主要内容和义务是：经过分析人与事的特点，谋求人与事的最正确组合，实现人与事的不断开展。人员配备的义务 人员配备首先要满足组织的需求，其次还要思索满足组织成员个人的特点、喜好和需求从组织需求的角度去调查经过人员配备使组织系统开场运转为组织开展预备干部力量维持成员对组织的忠实从组织成员需求的角度去调查经过人员配备，使每个人的知识和才干得到公正的评

21、价、成认和运用。经过人员配备，使每个人的知识和才干不断开展，素质不断提高。人员配备的任务内容和程序确定人员的需求量选配人员制定和实施人员培训方案人员配备的原那么因事择人的原那么因材施器的原那么人事动态平衡的原那么8.2 人员选聘 管理人员的选拔、培育和考评为人事管理的中心管理人员需求量确实定 管理人员需求量确实定，要思索下述几个要素：组织现有的规模、机构和岗位管理人员的流动率组织开展的需求管理人员的来源 组织可以从外部招聘或内部提升选拔所需的管理人员外部招聘 外部招聘是根据一定的规范和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位任务要求的管理人员。优点：1被聘干部具有“外来优势，即没有历史包

22、袱，可迅速翻开局面。2有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系3可以为组织带来新空气。4人员来源广泛，有选择余地，有能够找到一流的有潜质的人才局限性：1外部干部不熟习组织的内部情况，需求一段时间的顺应才干进展有效的任务。2组织对应聘者的情况不能深化了解3对内部成员呵斥打击内部提升 内部提升是指组织成员的才干加强并得到充分的证明后，被委以承当更大责任的更高职务。优点： 1有利于鼓舞士气、提高任务的热情，调动组织成员的积极性。 2有利于吸收外部人才 3有利于保证选聘任务的正确性 4有利于使选聘者迅速展开任务。弊端： 1引起同事的不满 2能够呵斥“近亲繁衍的景象管理人员选聘的规范管理的愿望耿直的质量

23、冒险的精神决策的才干沟通的技艺管理人员的选聘程序与方法公开招聘粗选对初选合格者进展知识与才干的考核智力与知识检验竞聘演讲与争辩案例分析与候选人实践才干考核民意检验选定管理人员8.3 人事考评人事考评的目的和作用：为确定管理人员的任务报酬提供根据为人事调整提供根据为管理人员的培训提供根据有利于促进组织内部的沟通人事考评的内容奉献考评才干考评人事考评的任务程序与方法确定考评的内容。选择考评者。包括上级、关系部门、下属。分析考评结果，辨识误差传达考评结果根据考评结论，建立企业的人才档案。8.4 人员培训 人员培训，不仅可以为组织的开展预备干部，而且使管理人员得到开展，加强管理人员在职业方面的平安感，

24、有利于管理人员对组织的忠实，促进管理队伍的稳定。 反之，管理队伍的稳定，又能促进企业放心进展人力投资，使企业进一步培训。管理人员培训的详细目的传送信息改动态度更新知识开展才干管理人员的培训方法知识的更新和补充可以经过集中脱产学习或业余学习的方法来完成。培育才干与改动态度的培训方法 任务轮换 设置助理职务 暂时职务与彼得原理 第9章 组织力量的整合教学目的： 明确组织组织是正式组织与非正式组织的一致体；直线与顾问的关系；委员会的特点教学要求：明确非正式组织的作用与影响；学会有效利用非正式组织；了解直线与顾问的关系和矛盾；正确发扬顾问的作用；清楚委员会的优缺陷。教学内容：正式组织与非正式组织；直线

25、与顾问；委员会教学重、难点：正式组织与非正式组织教学课时：4学时9.1 正式组织与非正式组织正式组织：组织设计建立的合理的组织机构和构造，规范组织成员在活动中的关系构成的即是正式组织。这种组织有明确的目的、构造、职能以及由此而决议的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强迫性。非正式组织：组织成员由于任务性质相近、社会位置相当，对一些详细问题的认识根本一致、观念根本一样，或者在性格、业余喜好以及感情相投的根底上，产生一些被大家所接受并遵守的行为规那么，使松散、随机性的群体趋向固定，成为非正式组织正式组织与非正式组织的存续条件 正式组织的活动以本钱和效率为主要规范，要求组织成员为了活动效率和降低

26、本钱而确保方式上的协作，并经过对他们在活动中的表现予以正式的物质和精神的奖励或惩罚来引导他们的行为。 因此，维系正式组织的，主要是理性的原那么。非正式组织主要以感情和融洽的关系为规范，要求成员遵守共同的、不成文的行为规范。对于自觉遵守和维护规范的成员，给予赞许、欢迎和鼓励；而不愿遵守和维护规范的成员，那么会经过嘲讥讽、孤立等手段予以惩罚。 因此，维系非正式组织的，主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的要素。非正式组织的影响 非正式组织的积极作用 1 可以满足职工的需求 2 会使组织成员之间的相互关系更加融洽、调和，从而易于产生和加强协作精神。 (3) 可以协助正式组织起到一定的培育作用 (4)

27、 会自觉或自发地协助正式组织维护正常的活动次序。非正式组织能够呵斥的危害 1非正式组织目的假设与正式组织冲突，那么能够对正式组织的任务产生极为不利的影响。 2非正式组织要求组织成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人开展。 3非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，开展组织的惰性。有效利用非正式组织首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的构成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。经过建立和宣传正确组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的奉献。9.2 直线与顾问 组织中的管理人员是以直线主管和顾问两类不同身份来从事管理任务的，他们的作用不同，对组织活动的展开和目的的实现是必要的。直线关系 含义：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系便是所谓的直线关系。特点：直线关系是一种命令关系，是上级指挥下级的关系。这种指挥和命令的关系越明确，即各管理层次直线主管的权限越清楚，就越能保证整个组织的一致指挥。直线关系是组织中管理人员的主要关系，组织设计的一个重要内容便是规定和