组织设计与发展(台工商大学)ppt课件

1、組織設計與發展影響組織效能的要素McKinnsey 7 S 傳統的組織原則任务設計模型組織部門設計部門溝通與協調機制組織發展與變革管理組織改變過程行動研讨遠景、企業文化、價值觀技術管理風格战略組織結構管理制度組織效能人員與技艺影響組織效能之要素1.監督幅度或控制幅度。低階層的控制幅度可稍多，高階層宜減少。2.組織的層級：組織層次不宜太多，減少組織層次為組織設計一原則。3.授權的原則：應儘量將任务之責任權限分散至實際執行者之手。4.權責一致。5.命令統一原則。6.執掌明確原則。7.程序、方法標準化之原則：對組織中的任务程序、方法應儘量予以標準化。8.報告系統明確原則。9.職位配置標準化之原則。1

2、0.名稱統一之原則：同類職位應用同類名稱，以資辨識。11.組織彈性之原則：組織為適應外界環境之變動，應具有適當彈性。彈性與組織型態固定，職位、程序、任务方法標準化間存在一些衝突與矛盾。傳統的組織原則組織乃為管理之工具cnshu任务設計概念的演變心思歷程覺得任务有意義產生責任感了解任务結果中心思維即時性可達成性創意性任务的中心特性技艺多樣性任务整體性任务重要性任务自主性任务回饋性效果1.提高任务內在動機2.提高績效品質3.提高任务滿足4.降低缺席率和離職率Source: Hackman, J. R., and Oldham, G. R. Work redesign. Addison-Wesley

3、 Publishing Company, Inc., 1980.海克曼任务特性模型 Hackman, J. R., and Oldham, G. R.,1980目前企業常用的分工標準有：職能、產品、地區、顧客及程序。1.依職能劃分：將屬同一職能劃歸同一單位。2.依產品劃分：如事業部門。3.依地區劃分4.依顧客劃分：常見於營業部門。5.依程序劃分：按任务程序而劃分，如打孔、焊接、裝配、包裝。組織部門化的分工方式一、直接的接觸溝通：由共同涉及問題的決策者做直接的接觸溝通。二、設立連絡者的角色：在兩部門之間建立連絡者的角色。三、成立臨時性的任務小組：聯合數個部門建立任務小組以解決問題。四、成立永久性

4、的任务小組，以解決經常發生的問題。五、整合者的角色：設立專案委員會，由一專業幕僚具有專家權力來負責協調相關部門以做好決策。六、管理者的聯絡角色：由正式組織中各功能部門的管理者積極介入決策過程，並扮演溝通協調各有關部門的角色。如何增進組織橫向、平行單位間的任务關係對變革的看法組織發展乃是一種 (1)計劃性的，(2)組織全面性的，和(3)由高階層所發動的努力，透過 (4)行為科學知識的運用，有計畫的干預組織程序，以(5)增進組織的效能與健全。( Richard Beckhard, 1969)組織發展乃是針對環境變遷所採取的反應，它是一套複雜的教育战略，企圖經由改變組織的結構和成員的成員信心，態度與

5、價質觀，以求有效地因應科技與市場等環境劇變的挑戰。Warren Bennis, 1969組織發展的意義善用資訊科技以累積及分享組織智慧，能創造價值及企業競爭優勢重複投資人力於解決例行性、重複性的問題，使人事本钱不斷提升以人為基礎的管理與服務以知識為基礎的管理與服務從以人轉化為知識cnshu企業經營型態之變化趨勢新經營典範智慧型企業的新挑戰新的思索典範：自我管理、參與決策、知識任务者、價值創造、X世代與N世代學習新的任务技艺、任务方式 分享及創新的文化、價值觀 empowerment 式的領導風格 強化經驗分享的激勵制度 企業倫理 個人隱私權 組織推動或引進變革的缘由(Organizations

6、 Reason) ？ 為什麼員工會抗拒變革(Why Resisted)？【討論活動】認識組織變革與人性需求抗拒變革的阻力來源個人自我利益不確定性缺乏了解和信任不同的知覺與目標社會瓦解抑制變革阻力的方法教育和溝通參與和融入推動和支持協商和共識操縱和選舉明顯或隱含的組織衰退階段盲目階段(Blinded Stage)無反應階段(Inaction Stage)錯誤反應階段(Faulty Action Stage)危機階段(The Crisis Stage)解體階段(The Dissolution Stage)挽救組織衰亡界屋太一從歷史看企業的再生，將組織由盛而衰的主要缘由歸於組織氣氛及體質的惡化。亦即

7、，組織缺乏吸引人的願景、使命及目標，組織文化與氣候、組織結構等變得僵化，加上企業倫理、員工紀律的頹廢。因此要挽救組織、防止走上衰亡，組織變革的任务必須從改善組織氣氛及組織體質上著手。杰出主管的正向思索管理人員應積極思索：為何員工缺乏認同感、參與感？為什麼員工的任务士氣低落？為什麼想做事的人會遭到很大的波折？1.做事態度消極、因循敷衍、擅打太極拳推迁延、一問三不知、喜歡貪小廉价賄賂、貪污。2.多一事不如少一事。多做多錯、少做少錯、不做不錯。大混小混，一帆風順；苦幹實幹，移送法辦。3.三等公務員-等吃飯、等下班、等退休，缺乏紀律。4.公務員的腦袋是新的。普通主管的思索方式埋怨員工任务態度差，缺乏倫

8、理與敬業精神。這種止於埋怨的方式，並未能提供解決或改善問題之道。傳統的組織環境、制度和文化是對人不信任的，強調操弄控制，缺乏對人的激勵與創新。新的領導思維：如何激發員工的參與、投入，激發員工的熱情，並將組織塑呵斥一個快樂與成長的環境，這是現代主管任务的重要挑戰。要能有效地影響員工，主管人員本身就要以身作則，主動學習或接受新觀念，而非抗拒改變。cnshu組織改變的三種機制 (Leavitt, 1965)結構性改變：行政管理的改變、組織的改變行為性改變：人員改變科技性改變：技術改變、產品改變變革管理假设主管不瞭解或未能妥善地、有效地處理員工對變革的情緒心思反應，對組織的衝擊代價將相當大高流動率、員

9、工士氣受打擊、生產力降低、員工不滿意、高任务壓力、員工間的競爭對抗、缺勤、請假事、病假增多、怠工。這些要素影響了或者是指出主管在變革管理過程所扮演的關鍵角色。有效的變革管理應同時考慮人員工與任务目標。組織改變的三階段(K. Lewin)解凍階段Unfreezing：引發人們改變的動機，以準備改變，如將改變對象移離原任务場所，原資訊來源等，以消除其所獲之社會支持，設法使他發現原有之態度及行為無價質，並獎勵其改變的意念。改變階段Changing：提供改變對象新的行為方式，以供學習。再凍階段Refreezing：使組織成員所習得的新態度或行為獲得增強。理想狀態Desired State目前狀態Status Quo阻力RestrainingForces驅力Driving ForcesTime解凍目前狀態Unfreezing the Status Quo變動的時代短命的時代胜利或問題解決沒有固定的方式，沒有標準答案。 The only time for paradigm shift is on the funeral. 不見棺材不掉淚。 Someone makes things happen, someone watches (observes) things happen. People make business different. 人是