浅谈如何提高二级支行行长核心竞争力

1、浅谈中心支行运行模式下如何提高二级支行行长核心竞争力2012 年，是我行积极开展“弘扬交行精神，提升核心竞争力”主题教育活动，大力贯彻加强基础管理，提升管理能力，全面提升干部员工执行力的关键年； 在一二季度贵州省分行迎来建行 20 多年来最佳发展态势的关键阶段，现行组织架构下二级支行行长核心竞争较弱的问题显得尤为突出，本文拟研究现行组织架构下二级支行行长应发挥的职能和作用，分析当前二级支行行长核心竞争力较弱的原因，并提出相关建议， 最后以遵义路中心支行的经营改革情况作为案例加以分析以便于实践应用。现行组织架构下二级支行行长的职能和作用（一）中心支行模式的历史沿革2009 年， 贵州省分行本部开

2、始实行中心支行模式改革， 将运行了近 20 年的支行扁平化管理模式逐步转变为中心支行管理模式，成立了四个中心支行，其余中心支行建制为直属支行，中心支行和直属支行统筹管理自身及其管辖二级支行的信贷审批、费用管理和人员管理等工作安排， 二级支行原则上不再拥有独立的信贷审批权和费用管理权。 经过中心支行和直属支行不断地撤销、 新建和合并， 截止 2012 年 7 月， 确定了以遵义路中心支行、宝山中心支行、 纪念塔中心支行和小河中心支行为中心支行模式建制，营业部、毓秀支行、兴关支行、乌当支行、白云支行、延西支行为直属支行建制， 原公司拓展一部成立公司业务拓展部的经营模式。按照交银贵发 2012 17

3、 号关于省分行（本部）部分经营单位组织架构调整有关事项的通知 要求， 本次组织架构调整后， 根据实际经营情况逐步对中心支行领导班子统一实行一正两副职数管理，行长为高级经理级，副行长为副高级经理级。两个副职（副行长、行长助理）分别分管公司业务、个金业务和内控管理，制定平衡计分卡对两个副职按分管条线进行全行排序考核。（二）二级支行行长在中心支行运营模式下的角色定位通过现行中心支行运营模式组织架构的特点可以看出， 二级级支行行长在整个组织架构中承担着承上启下的重要作用， 既是中心支行基本组织架构示意图中心支行决策层发展战略的执行者和反馈者，也是二级支行柜员、个金条线客户经理、大堂经理的领导者，同时还

4、是对公业务和零贷业务的协调配合者。（三）二级支行行长的职责和作用与中心支行行长全面负责中心支行及其下属网点的公私营销、服务质量、风险控制及组织建设等各方面工作的职责不同，二级支行行长的职责和作用更加具体， 更加贴近目标客户， 是二级支行各项业务发展的推动者和利润责任及服务质量的承担者。具体可以概括为以下十二个方面：（ 1 ）在全力维护重点对公客户的同时，负责本网点个金业务的总体计划安排、 日常运营管理、 风险控制、 资源管理与市场开拓、产品销售等工作；（ 2 ）具体把握和处理业务发展、提升服务与内控管理的关系，确保内控管理与业务、服务协调发展；（ 3 ） 协助个金客户经理、 大堂经理完成销售指

5、标完成经营指标。根据上级下达的各项工作指标， 结合本网点业务特点， 制定本网点的个金业务的经营计划，监督计划执行，并适时调整；（ 4 ）管理人力资源。合理调配各业务岗位的人力资源，并负责员工的培训和考核激励，做好信息的上传下达工作；（ 5 ）控制服务质量。整体掌控本网点沃德财富客户和交银理财客户资源开发和关系维护工作， 定期调查分析沃德财富客户和交银理财客户需求，定期浏览客户的意见和建议，保证服务水平。特别关注个人中高端客户服务质量， 消除服务事故隐患， 定期对 服务质量、客户满意度、客户流失危险进行评估分析。处理下属权限内无法解决的客户问题， 及时满足客户需求， 处理客户投诉；（ 6 ）防范

6、经营风险。严格贯彻执行各项方针政策和规章制度，健全内控机制， 严防各种差错事故、 违纪事件和经济案件的发生。（ 7 ）提高核算质量。协助会计主管履行会计核算职责，依照相关管理文件，加强账务处理的管理；（ 8 ）指导并检查各业务岗位人员的日常工作，定期召开员工例会；（ 9 ） 负责安排柜台内外的沟通和客户服务营销流程的衔接工作；（ 10 ） 负责与中心支行公司和零贷等其他业务条线的协作，促进客户资源共享和产品交叉销售；（ 11 ） 辅助个金客户经理制定针对中高端客户的关系维护。在分行和中心支行的总体方针指导下， 根据本网点中高端客户的需求与关注点， 紧跟市场热点， 有计划地组织开展各种有吸引力的

7、交流及营销活动， 并直接参与部分重要客户的营销与维护工作， 确保业务和效益稳步增长；。（ 12 ）完成上级部门及上级领导交办的其他工作事项。二级支行行长核心竞争力较弱的原因（一） 历史因素从原有扁平化管理到中心支行运行模式的管理，部分原直属支行行长调整为二级支行行长， 职权范围大幅收窄， 对其心理上造成了一定程度的影响， 虽然此种模式的改革已进行三年多之 久，但个人定位不清，存在逆反情绪的现象仍较为普遍，直接影 响二级支行相关管理工作的开展；（二）政治素质和精神状态因素少数二级支行行长政治觉悟较低，缺乏正确的大局观和责 任感，精神状态萎靡，不能起到以身作则的带头作用，造成二级 支行内部管理混乱

8、，毫无正气可言，员工缺乏忠诚感、荣誉感和 幸福感，直接导致营销、内控和服务三方面工作质量的严重下滑， 并造成精神状态越差，业务发展越难，员工收入越低，精神状态 更差的恶性循环；（三）绩效考核制度因素现行绩效考核制度和干部问责制度中，中心支行行长是所 有考核指标的第一负责人，（二）业务能力因素二级支行行长知识结构水平和业务能力参次不齐，有的干 部只懂对公业务，有的干部仅了解个金业务，对（三）人为因素三、下一步工作建议（一） 加强对业务知识的学习（二）放权（三）费用（四）人员（五）绩效考核落实四、遵义路中心支行经营改革案例分析（一）遵义路中支组织架构遵义路中心支行下辖三家二级网点， 组织架构主要划

9、分为对公部、中支本部、花果园支行、次南门支行、解放路支行五个经营单位；全行员工数量82 人，其中综合文秘岗 1 人，对公条线14 人、零贷条线2 人， 个金条线 9 人、会计条线 48 人，其他人员 2 人。遵义路中心支行的组织架构按照分行考核指标的特点制定，一切以围绕指标发展为宗旨，中心支行（二）经营特点分析（ 1 ）通过分析分行考核指标特点，对考核指标进行分解，制定中支内部考核目标责任状， 绩效考核和奖金分配原则公平、 公正、透明，并传达到每一位员工，相关奖惩有理可依，尽最大限度杜绝人为因素的干扰；2 ）业务发展思路清晰，以对公业务为基础，带动零贷业务和个金业务的综合发展；2 ）拟通过个金、内控副行长的整合，整合人力、有效协调营销和内控间的矛盾。3 ）通过精简中心支行中层管理人员和非营销人员，优化人员结构，提升战斗