项目的计划与控制(1)ppt课件

1、 陈 远第四部分 工程的方案与控制(2)工程的方案与控制内容一 工程的方案与控制概述二 进度方案与控制三 工程资源方案与优化四 工程的费用管理五 质量方案与控制三、工程资源方案与优化主要内容包括： 资源方案 资源优化1.资源方案资源方案涉及到决议什么样的资源人、设备、资料以及多少资源将用于工程的每一任务的执行过程之中。资源方案所依赖的数据 任务分解构造WBS工程任务进度方案历史信息：历史信息纪录了先前类似任务运用资源的需求情况，这些资料普通是可以获得的。范围陈说：范围陈说包括了工程任务的阐明和工程目的，这些应该在工程资源方案的编制过程中应特别思索。资源安排描画：什么资源是能够获得的是工程资源方

2、案所必需掌握的，特别的数量描画和资源程度对于资源安排描画是特别重要的。组织战略：在资源方案的过程中还必需思索人事组织、所提供设备的租赁和购买战略。 资源方案的方法 专家判别：专家判别对于资源方案的制定是最为常用的，专家可以是任何具有特殊知识或经过特别培训的组织和个人，主要包括： 在履行组织的其他单元； 顾问； 职业或技术协会； 工业组织。选择确认：经过制定多种资源安排方案由专家选择，最常用的是头脑风暴法。数学模型：像网络方案中的资源分配模型和资源平衡模型等。资源方案的工具资源矩阵资源数据表时间 (周)注: 资源数据表中的数值是指任务的人周.时间(周)资源甘特图方法学家明确需求设计课程评价设计测

3、试课程课程专家明确需求定义要求设计课程评价设计开发科学课程开发数学课程测试课程印刷分销评价员评价设计测试课程科学专家设计课程开发科学课程数学专家设计课程开发数学课程印刷设备印刷分销计算机主机测试课程1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 人力资源负荷图(方案)人力资源负荷图(实践分配)人力资源负荷图(偏向变化)资源方案的结果 资源的需求方案各种资源需求及需求方案的描画详细任务的资源的需求安排以上结果主要用各种方式的表格予以反映工作 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10A10B

4、20C 20D 15E 25F 20人数/周案例讨论123456710203040资源每周人数 周8910502. 资源优化(1) 工期约束下的资源平衡问题5378745开场终了0503075135121317172222171713136136135525000261000010620最早开场进度方案相应的甘特图5378745开场终了0503075135121317172222171713136136135525000261000010620最早开场进度方案357121317223579101317资源每周工时 周最早开场进度方案相应的资源需求图周需求量工时11721731741351361

5、07108595105115周需求量工时125133149159169179187197207217227最早开场进度方案相应的资源需求量表357121317223579101317资源每周工时 周最迟开场进度方案最迟开场进度方案相应的甘特图5378745开场终了050307513512131717222217171313613613552500026100001062025613172237891012资源每周工时 周最迟开场进度方案相应的资源需求图周需求量工时18283124125126371081091010101110周需求量工时1210131014915916917918719720

6、7217227最迟开场进度方案相应的资源需求量表92561317223781012资源每周工时 周资源平衡的普通操作步骤： 1计算各阶段平均的工时数 整个工程总共需求196个工时。每周需求19622 = 8.9个工时，为方便起见，以每周需9个工时计。2以最早开场进度方案和非关键活动为根据，从那些具有最大自在时差的活动开场，逐渐推迟某个活动的开场时间。 5378745开场终了0503075135121317172222171713136136135525000261000010620活动的自在时差为6,最大资源平衡1活动的最早开场时间向后推迟3周 调整了进度方案的甘特图资源需求的最高点是1-3周

7、1013713351017223591212资源每周工时 周调整了进度方案的资源需求图 周需求量工时1122123124135136107108109101010115周需求量工时125133149159169179187197207217227101371335101722351212周9资源每周工时 调整了进度方案相应的资源需求量表2将活动再推迟2周,即安排在活动完成之后再开场调整了进度方案的甘特图资源需求的最高点是4-5周913812351722371012资源每周工时 周调整了进度方案的资源需求图 周需求量工时112212312485861071081091010101110周需求量工

8、时121013314915916917918719720721722713812351722371012资源每周工时 周9调整了进度方案相应的资源需求量表资源的最大需求量是12个工时每周发生在第1周第3周；最小的资源需求量依然是每周3个工时。该工程中，资源需求的变化范围减少至123 = 9个工时。3将活动向后推迟1周 调整了进度方案的甘特图活动的自在时差为110 812 9 7 53612131722资源每周工时 周调整了进度方案的资源需求图 周需求量工时11221231248586871081091010101110周需求量工时12101351491591691791871972072172

9、2710 812 7 53612131722资源每周工时 周 9调整了进度方案相应的资源需求量表(2) 资源约束条件下的资源分配很多的工程都遭到来自资源的约束条件的制约 在资源运用的约束条件下，通常运用关键线路法CPM不能求得工程的完成日期。 采取以下的几种技术：1用较低的资源运用量完成活动。这种技术只是对那些工期可以延伸，用较少的资源就能完成的活动有效。 假定对于活动和活动来讲，每周仅有11个工时可供利用。活动是关键活动，按方案它要占用8个工时每周，那么，活动每周只需3个工时可供利用。由于活动总共需求3周4工时周12个工时，所以，可以安排活动每周3个工时，用4周的时间完成。 在实现资源平衡的

10、根底上，假设将活动的12个工时调整为4周完成，每周3个工时，如表所示。活动持续时间（周）每周需要的劳动时数需要的总劳动时数5840 4 3 12 83247214753549365735甘特图如下: 81110 9 7 54612131722资源每周工时 周活动持续时间（周）每周需要的劳动时数需要的总劳动时数5840 4 3 12 83247214753549365735调整了进度方案的资源需求图 周需求量工时111211311411586871081091010101110周需求量工时1210135149159169179187197207217227 810 54612131722资源每周

11、工时 11 9 7周调整了进度方案相应的资源需求量表2分解活动。对于工程中，活动原有的逻辑关系变化影响不太大的情况，可以把某些活动分解成一些子活动。 例如，在上面列举的案例中，将活动分解成两个子活动a1 和 b1 ，其中子活动a1在第1周至第3周实施，每周工时为6；子活动b1被安排在中断3周之后，再开场实施，时间为2周，每周工时为11。这样该工程就可以在22周内完成，而每周仅需求11个工日 活动持续时间（周）每周需要的劳动时数需要的总劳动时数 a1 3640 b1 211 3 4 12 83247214753549365735甘特图为: 活动持续时间（周）每周需要的劳动时数需要的总劳动时数 a

12、1 3640 b1 211 3 4 12 83247214753549365735 8 91110 7 536121317225资源每周工时 周活动持续时间（周）每周需要的劳动时数需要的总劳动时数 a1 3640 b1 211 3 4 12 83247214753549365735调整了进度方案的资源需求图 周需求量工时1102103104115116871081091010101110周需求量工时12101351491591691791871972072172271011 7 536121317225资源每周工时 周 9 8调整了进度方案相应的资源需求量表3调整网络 当网络只是以终了到开场的

13、逻辑关系为根底时，引入其他类型的逻辑关系，将有助于对有约束的资源进展管理。 例如，假设我们用开场到开场的逻辑关系替代终了到开场的逻辑关系，就有能够消除由于资源的缺乏而呵斥的延误。 4运用可以改换的资源 例如，分包商和劳动力机构都是额外的劳动力来源。 (5) 延伸工程中的一个或几个活动的总时差这将最终导致整个工程的延期完成 假设该工程的资源约束为每周11个工时，由于活动占用了8个工时，所以，活动只能在活动完成之后再开场。活动的紧后活动是活动，这种逻辑关系导致了活动、活动以及活动的延期完成。 最迟开场时间的甘特图:581315192478910资源每周工时 周调整了进度方案的资源需求图 周需求量工

14、时182838485867778791010101110周需求量工时13101471571691791891992072172272371210247581315192478910资源每周工时 周调整了进度方案相应的资源需求量表假设进一步的将该工程的资源约束减少为每周9个工时，那么将导致工程完工日期再次向后拖延 甘特图如下:5813152024295789资源每周工时 周调整了进度方案的资源需求图 周需求量工时182838485867778795105115周需求量工时165175185195205219229239249257267125277135147157287297581315202

15、4295789资源每周工时 周调整了进度方案相应的资源需求量表由于活动对资源的需求量是每周9个工时，所以，在该工程中，不能够将所运用的资源量再减少到每周9个工时以下。资源运用量与工程工期的关系 : 资源运用量工时/周 工程工期周 资源运用率 12 22 0.74 11 24 0.74 10 24 0.82 9 29 0.75资源运用率是指资源的运用时间的比率 例如，某工程的工期为22周，每周可以运用12个工时，那么总共有12工时/周22周=264个工时。由于在22周的时间内，用于完成该工程一切活动的资源只需196个工时，因此，这种资源的运用率为196/264 = 0.74。 资源运用率是一个重

16、要的丈量目的，特别是在综合性工程中。对于一切的工程和资源来说，运用资源平衡和资源分配技术，可以获得较高的资源运用率。(3) 资源分配的优先原那么常见的优先活动次序： 1具有最小时差的活动。 2最迟完成时间最小的活动。 3需求资源量最多或最少的活动。 4工期较短或工期较长的活动。 四、工程的费用管理工程的费用管理主要是在同意的预算条件下确保工程的保质按期完成，其主要内容包括： 费用估计 费用安排 费用控制1. 费用估计费用估计指的是预估完成工程各任务所需资源人、资料、设备等的费用的近似值当工程在一定的约束条件下实施时价钱的估计是一项重要的要素费用估计应该与任务质量的结果相联络。费用估计过程中，亦

17、应该思索各种方式的费用交换，比如：在多数情况下，延伸任务的延续时间通常是与减少任务的直接费用相联络在一同的，相反，追加费用将缩短工程任务的延续时间。因此，在费用估计的过程之中必需思索附加的任务对工程期望工期缩短的影响。 费用估计的主要依赖的资料 任务分解构造WBS资源需求方案：即资源方案安排结果资源价钱：为了计算工程各任务费用必需知道各种资源的单位价钱，包括工时费、单位体积资料的费用等。假设某种资源的实践价钱不知道，就应该给它的价钱作出估计。任务的延续时间：任务的延续时间将直接影响到工程任务经费的估算，由于它将直接影响分配给它的资源数量。历史信息：同类工程的历史资料一直是工程执行过程中可以参考

18、的最有价值的资料，包括工程文件、共用的工程费用估计数据库及工程任务组的知识等。会计表格：会计表格阐明了各种费用信息项的代码构造，这对工程费用的估计应与正确的会计目录相对应很有协助。 费用估计的工具和方法 类比估计法：通常是与原有的类似已执行工程进展类比以估计当期工程的费用参数模型法：将工程的特征参数作为预测工程费用数学模型的根本参数。假设模型是依赖于历史信息、模型参数容易数量化，且模型运用仅是工程范围的大小，那么它通常是可靠的。从下向上的估计法：这种技术通常首先估计各个独立任务的费用，然后再汇总从下往上估计出整个工程的总费用。从上往下估计法：同上述方法相反是从上往下逐渐估计的，多在有类似工程已

19、完成的情况下运用。计算工具的辅助：工程管理软件及电子表格软件辅助工程费用的估计。 从下向上的估计法(表示图)任务包 从下向上估计法: 估计进度估计资源估计费用从上往下估计法(表示图)从上向下估计法：任务范围进度目的费用目的费用估计的根本结果 工程的费用估计：描画完成工程所需的各种资源的费用，包括：劳动力、原资料、库存及各种特殊的费用项如折扣、费用贮藏等的影响,其结果通常用劳开工时、工日、资料耗费量等表示。详细的阐明：费用估计的详细阐明应该包括： 任务估计范围描画，通常是依赖于WBS作为参考 对于估计的根本阐明，比如费用估计是如何实施的 各种所作假设的阐明 指出估计结果的有效范围 2. 费用预算

20、费用预算包括给每一独立任务分配全部费用，以获得度量工程执行的费用基线(图示) 费用预算可以分为以下三部分： 直接人工费用预算 辅助效力费用预算 采购物品费用预算总的方案支出当日实践支出与方案支出之间的差别费用支出时间(今天)实践支出方案支出累积费用曲线费用预算续费用预算依赖的主要数据包括 费用估计 任务分解构造 工程进度：费用的分配和安排应该是与进度方案相顺应的。费用预算的技术和方法：类同于费用的估计。费用预算的结果：费用预算的主要结果是获得费用线，费用线将作为度量和监控工程实施过程中费用支出的根据，通常的费用曲线随时间的关系是一个S型曲线。工作包预算值项目日程预算（项目日历月）1234567

21、891011A400100200100B40050100150100C55050100250150D450100100150100E1100100300300200200F600100100200200合计100300400500500400300300300200200累计350010040080013001800220025002800310033003500费用预算表1234567100200300400费用 月891050011费用负荷曲线日期1234567891011合计100300400500500400300300300200200累计1004008001300180022002

22、5002800310033003500123456735070010501400费用 月891017501121002450280031503500日期1234567891011合计100300400500500400300300300200200累计10040080013001800220025002800310033003500费用累积负荷曲线(预算基准线)工作 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10A10B20C 20D 15E 25F 20单位时间费用支出案例讨论：绘制费用负荷及累积曲线费用负荷曲线工作 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10A1

23、0B20C 20D 15E 25F 20日期12345678910合计30303535404045452020累计306095130170210255300320340费用累积曲线工作 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10A10B20C 20D 15E 25F 20日期12345678910合计30303535404045452020累计3060951301702102553003203403. 费用控制 费用控制就是要保证各项任务要在它们各自的预算范围内进展。费用控制的根底是事先就对工程进展的费用预算。费用控制的根本方法是规定各部门定期上报其费用报告，再由控制部门对其进

24、展费用审核，以保证各种支出的合法性，然后再将曾经发生的费用与预算相比较，分析其能否超支，并采取相应的措施加以弥补。费用管理不能脱离技术管理和进度管理独立存在，相反要在本钱、技术、进度三者之间作综合平衡。及时、准确的本钱、进度和技术跟踪报告，是工程经费管理和费用控制的根据。费用控制的内容费用控制主要关怀的是影响改动费用线的各种要素、确定费用线能否改动以及管理和调整实践的改动。费用控制包括： 监控费用执行情况以确定与方案的偏向 确使一切发生的变化被准确记录在费用线上 防止不正确的、不适宜的或者无效的变卦反映在费用线上 股东权益改动的各种信息费用控制还应包括寻觅费用向正反两方面变化的缘由，同时还必需

25、思索与其它控制过程范围控制、进度控制、质量控制等相协调，比如不适宜的费用变卦能够导致质量、进度方面的问题或者导致不可接受的工程风险。 费用控制的根据费用线实施执行报告：这是费用控制的根底，实施执行报告通常包括了工程各任务的一切费用支出，同时也是发现问题的最根本根据。改动的恳求：改动的恳求能够是口头的也能够是书面的、能够是直接的也能够是非直接的、能够是正式的也能够是非正式的，改动能够是恳求添加预算，也能够是减少预算。 费用控制的方法与技术 费用控制改动系统：通常是阐明费用线被改动的根本步骤，这包括文书任务、跟踪系统及调整系统，费用的改动应该与其它控制系统相协调。实施的度量：主要协助分析各种变化产

26、生的缘由，挣得值分析法是一种最为常用的分析方法。费用控制的一个重要任务是确定导致误差的缘由以及如何弥补、纠正所出现的误差。附加的方案：很少有工程可以准确的按照期望的方案执行，不可预见的各种情况要求在工程实施过程中重新对工程的费用作出新的估计和修正。计算工具：通常是借助相关的工程管理软件和电子制表软件来跟踪方案费用、实践费用和预测费用改动的影响。 挣得值方法挣得值方法是对工程进度和费用进展综合控制的一种有效方法。挣得值方法的三个根本参数方案任务量的预算费用(BCWS)，即(Budgeted Cost for Work Scheduled)。BCWS是指工程实施过程中某阶段方案要求完成的任务量所需

27、的预算费用。计算公式为：BCWS=方案任务量预算定额。BCWS主要是反映进度方案该当完成的任务量(用费用表示)。挣得值方法(续1)挣得值方法的三个根本参数已完成任务量的实践费用(ACWP)，即(Actual Cost for Work Performed)。ACWP是指工程实施过程中某阶段实践完成的任务量所耗费的费用。ACWP主要是反映工程执行的实践耗费目的。挣得值方法(续2)挣得值方法的三个根本参数已完任务量的预算本钱(BCWP)，即(Budgeted Cost for Work Performed)。BCWP是指工程实施过程中某阶段按实践完成任务量及按预算定额计算出来的费用，即挣得值(Ea

28、rned Value)。BCWP的计算公式为：=已完任务量预算定额。BCWP即为挣得值，也称挣值。挣得值方法(续3)挣得值方法的四个评价目的费用偏向(Cost Variance-CV)：CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差别，计算公式为CV=BCWP-ACWP。当CV为负值时表示执行效果不佳，即实践消费费用超越预算值即超支。反之当CV为正值时表示实践消耗费用低于预算值，表示有节余或效率高。挣得值方法(续4)挣得值方法的四个评价目的进度偏向(Schedule Variance-SV)：SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差别。其计算公式为SV=BCWP-BCWS。当SV为正值时表示进度

29、提早，SV为负值表示进度延误。挣得值方法(续5)挣得值方法的四个评价目的费用执行目的(Cost Performed Index-CPI)：CPI是指挣得值与实践费用值之比。 CPI=BCWPACWP当 CPI1表示低于预算 CPI1表示超出预算 CPI1表示实践费用与预算费用吻合挣得值方法(续6)挣得值方法的四个评价目的进度执行目的(Schedule Performed Index-SPI)：SPI是指工程挣得值与方案值之比，即SPI=BCWPBCWS 当 SPI1表示进度提早 SPI1表示进度延误 SPI1表示实践进度等于方案进度123456789预算ACWPBCWSBCWPCVSVBudg

30、ActualPlannEarn10015020050500901101000300100150100035010075110028510351001507510065CV = 15SV = 65挣得值方法举例 利用甘特图计算本钱绩效指数:CPI = BCWP/ACWP=285/300 = 0.95进度绩效指数:SPI = BCWP/BCWS=285/350 = 0.81本钱预测:预测值=ACWP+(总预算BCWP)/CPI预测值=总预算/CPI进度预测:估计完成时间=方案完成时间/SPI=300+(500 285)/0.95=526=500/0.95=526=9/0.81=11挣得值方法举例

31、利用甘特图计算123456789预算ACWPBCWSBCWPCVSVBudgActualPlannEarn10015020050500901101000300100150100035010075110028510351001507510065BudgActualEarn2040905010050507030206015020030035040047050018367337865018541271642503002040652580552060125150230285挣得值方法举例用图分析timecostBudgActualEarn20409050100505070302060150200300

32、35040047050018367337865018541271642503002040652580552060125150230285123456789100200300400500CV滞后时间SV挣得值方法举例用图分析费用控制的结果修订费用估计预算更新纠正活动估计EAC：按照完成情况估计在目前实施情况下完成工程所需的总费用EAC：EAC=实践支出按照实施情况对剩余预算所作的修正，这种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时。EAC=实践支出对未来一切剩余任务的新估计，这种方法通常用于当过去的执行情况显示了原有的估计假设条件根本失效的情况下或者由于条件的改动原有的假设不再适用。EAC=实践支出剩余的预算，适用于如今的变化仅是一种特殊的情况，工程经理以为未来的实施不会发生类似的变化。阅历教训