第十一章领导概论ppt课件

1、第十一章 指点概论 管理的组织职能，是对组织的资源进展配置。但如何让它们运作起来，需求经过管理的指点职能来完成。管理的指点职能是组织成员在一定的组织环境中，经过管理者的指挥和协调，完成组织目的的过程。.第一节 指点的内涵一、指点和管理 “指点有两种词性含义。一种是名词属性的“指点，即“指点者。二是动词属性的“指点，即“指点行为，指“指点者所从事的活动。 指点与管理有亲密联络，又有很大差别。两者共同之处在于：从行为方式看，指点和管理都是一种在组织内部经过影响他人的协调活动，实现组织目的的过程。从权益的构成看，两者也都与组织层级的岗位设置有关。.指点者和管理者的差别如下表：领导者管理者剖析执行开发

2、维护价值观、期望和鼓舞控制和结果长期视角短期视角询问“做什么”和“为什么做”询问“怎么做”和“何时做”挑战现状接受现状做正确的事正确地做事. 就组织中的个人而言，能够既是指点者，又是管理者；也能够只是其中的一种。两者分别的缘由在于：管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权益而进展管理。被管理者往往追求奖励或害怕处分而服从管理。而指点者的本质就是被指点者的跟随和服从，它完全取决于跟随者的志愿，而并不完全取决于指点者的职位与合法权益。.二、指点的作用 指点就是指挥、带着、引导和鼓励部下为实现目的而努力的过程。指点者必需具备三要素：1指点者必需有部下或跟随者；2指点者拥有影响跟随者的

3、才干或力量；3指点行为具有明确的目的，可以经过影响部下来实现组织的目的。 指点者要具有指挥、协调和鼓励三方面的作用。. 指挥作用，是指在组织活动中，需求有头脑清醒、襟怀全局、能高瞻远瞩、运筹帷幄的指点者协助组织成员认清所处的环境和情势，指明活动的目的和到达目的的途径。 协调作用，是指组织在内外要素的干扰下，需求指点者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目的前进。 鼓励作用，是指指点者为组织成员自动发明才干开展空间和职业生涯开展的行为。.三、指点权益的来源 指点权益是指影响他人的才干，在组织中就是能排除各种妨碍完成义务，到达目的的才干。根据法兰西和雷温等人的研讨，指点权益有五种来源。1.法

4、定性权益 法定性权益是由个人在组织中的职位决议的。个人由于被任命担任某一职位，因此获得了相应的法定权益和权威位置。 拥有法定权的权威，并不等于就是指点。同时，该当充分认识到下层甚至普通员工也拥有法律和规章制度赋予他们的法定权益，他们凭仗这种权益，也可以有效地影响和抵抗指点者的指点行为。 .2.奖赏性权益 奖赏性权益是指个人控制着对方所注重的资源而对其施加影响的才干。奖赏性权益能否有效，关键在于指点者要确切了解对方的真实需求。被指点者也拥有某种奖赏权，这种奖赏权也能有效地指点行为。3.惩罚性权益 惩罚性权益是指经过强迫性的处分或剥夺而影响他人的才干。惩罚权该当慎用，假设运用不当会产生严重的消极后

5、果。.4.感召性权益 感召性权益是由于指点者拥有吸引他人的各项、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿地跟随和服从他。感召性权益的大小与职位高低无关，只取决于个人行为。5.专长性权益 专长性权益是知识的权益，指由于人在某一领域所特有的专长而影响他人。任何指点者不能够在任何领域内都具有专长权，所以对组织中正式职位的指点者而言只需在其任务职责范围内有一定的专长权就可，而不用要求一定是某一领域的专家。. 组织中的各级指点者只需正确地了解指点权益的来源，精心地营造和运用这些权益，才干成为真正的指点者。 一个组织的胜利必需依托指点者、跟随者、管理者的共同努力； 在现实生活中，处于层级组织各级

6、职位的指点者在不同情况下，往往要扮演多种角色。在上级指点者面前是依从的跟随者，精明的管理者，在下级面前又是令人敬畏的指点者。.第二节 指点风格类型一、按权益运用方式划分 一集权式指点者 所谓集权式指点者，是指把管理的制度权益相对结实地进展控制的指点者。由于管理的制度权益是由多种权益的细那么构成的，这就意味着对被指点者或下属而言，受控制的力度较大。在整个组织内部，资源的流动及其效率主要取决于集权式指点对管理制度的了解和运用。这种指点者把权益的获取和利用看成是自我的人生价值。.二民主式指点者 民主式指点者和集权式指点者构成鲜明对比。其特征是向被指点者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权

7、和模范权影响下属。从管理学角度看，意味着这样的指点者经过对管理制度权益的分解，进一步经过鼓励下属的需求，去实现组织的目的。不过这种权益的分散性使得组织内部资源的流动速度减缓，进而增大组织内部的资源配置本钱。相对与集权式指点者，民主式指点者更能为组织培育21实践越来越需求的智力资本。.二、按创新方式划分 一魅力型指点者 这种指点者有着鼓励下属超越他们预期绩效程度的才干。他们擅长发明一种变革的气氛，热衷于提出新奇的、富有察看力的想法，把未来描画成诱人的蓝图，并能用这种想法去刺激、鼓励、推进其他人勤劳任务。这种指点者对下属有情感号召力可以鲜明地拥护某种达成共识的观念，有未来目光，可以和下属沟通并鼓励

8、下属。二变革型指点者 这种指点者鼓励下属为了组织的利益而超越本身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响。.三、按思想方式划分 一事务型指点者 也可称为维持型指点者。这种指点者经过明确角色和义务要求，鼓励下属向着既定的目的活动，并且尽量思索和满足下属的社会需求，经过协作活动提高下属的消费率程度。这种指点者注重非人格的绩效内容，对组织有使命感，并且严厉遵守组织的规范和价值观。二战略型指点者 这种指点者的特征是用战略思想进展决策。战略型指点者要将指点的权益与全面调动组织的内外资源相结合，实现组织长久目的，把组织的价值活动进展动态调整，在市场竞争中站稳脚跟的通货司，积极竞争未来，抢占未来商机领域的制

9、高点。 . 战略型指点行为是指拥有预见、洞察、坚持灵敏性并向他人授权、以发明所必需的战略变革才干。战略管理人力资本的才干是战略指点最重要的技艺。战略指点者行为的有效性，取决于他们情愿进展坦荡、鼓舞人心但却是务虚的决策。他们强调同行、上级和员工对决策价值的反响信息，讲究面对面的沟通方式。.第三节 指点实际一、指点特性论 这是一种最古老的传统实际，以为伟大的指点者都具有某些共同的特性。个人特性的差别构成了各自不同的风格。20世纪90年代指点特性实际出现了一些新的观念，以为指点者确实具有某些共同的特性，但是指点者的特性并不是先天具有的，而是经过非常努力的学习和在实践中长期艰苦锻炼，才渐渐成为有效指点

10、者的。. 有效的指点者具有的共同特性，普通有以下几点：1.努力进取，盼望胜利 他们具有崇高的志向和志向，并能为之付出全部精神。2.剧烈的权益愿望 他们具有剧烈的指点愿望。遇事都勤于思索，见解与众不同。试图博得他人的信任、尊重和对理想的认同。.3.耿直诚信，言行一致 他们不遗余力地完善本人，尽量给人民展现本人任务直率、老实可信、言行一致的笼统。4.充溢自信 他们对本人追求的事业永远充溢自信，并且擅长把这种自信传送给他人，使群体产生一种勇往直前的力量。5.追求知识和信息 他们对新事物充溢敏感和兴趣，尽一切能够坚持不懈地去获取有关的知识和有用的信息。. 每个指点者在上述各个特性方面，开展不能够完全平

11、衡，因此构成了指点者各自的个性和指点风格。特性实际的缺乏之处在于：每个指点者的性格心态和指点所处的情景，以及跟随者形状都会对指点风格产生艰苦影响。.二、指点行为论 指点行为论试图从研讨指点者的行为特点与绩效的关系，来寻觅最有效的指点风格。以前的学者主要从指点者更关怀任务绩效，还是更关怀群体关系，以及能否让下属参与决策等三个方面研讨指点行为。一密执安大学的研讨 此研讨是由R.李克特及其同事在1947年开场进展，试图比较群体效率如何随指点者的变化而变化。目的是计划建立实现预期的绩效和称心程度的根本原理，以及有效的指点方式类型，结果发现了两种不同的指点方式。. 一是任务消费导向型的指点行为。这种指点

12、关怀任务的过程和结果，并用亲密监视和施加压力的方法来获得良好绩效、称心的任务期限和结果评价。对这种指点者来说，下属是实现目的或义务绩效的工具。 二是员工导向型指点行为。这种指点者表现为关怀员工，并有认识地培育与高绩效的任务群体相关的人文要素，注重人际关系。 密执安大学指点行为方式研讨的结论是：员工导向的指点者与高的群体消费率和高称心度正相关，而消费导向的指点者那么与低的群体消费率和低称心度正相关。.二俄亥俄州立大学的研讨 大约与密执安大学同一时期，美国俄亥俄州立大学的研讨人员弗莱西和他的同事们也在进展关于指点方式的比较研讨。他们的研讨样本，是国际收割机公司的一家卡车消费厂。他们把研讨结果罗列了

13、十种不同的指点方式，后将其进一步分为关怀维度和定规维度两个维度。 关怀维度代表指点者信任和尊重下属的观念程度。定规维度代表为了到达组织目的，指点者界定和构造本人与下属的角色的倾向程度。指点者在每种维度中的位置经过对两种维度问卷调查测度。. 根据上述分类，指点者可以分为四种根本类型，即高关怀高定规，高关怀低定规，低关怀高定规和低关怀低定规。 俄亥俄州立大学的这项研讨发现，在两个维度方面皆高的指点者，普通更能使下属到达高绩效和高称心度。其他三种维度组合类型的指点者行为，普遍与较多的缺勤、事故、埋怨以及离任有关系。另外还发现，指点者的直接上级给指点者的绩效评价等级，与高关怀度成负相关。.三管理方格论

14、 普通以为，理想的指点行为既要是绩效型的又要是关怀型的。美国得克萨斯大学的布莱克和穆顿提出的管理方格论是对理想的指点行为加以综合的重要成果。在这种指点实际中，首先把管理人员按他们的绩效按照导向行为称为对消费的关怀和维护导向行为称为对人员的关怀进展评价，给出等级分值。然后以此为根底，把分支标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81种不同的指点类型。.管理者方格. 20世纪60年代，管理方格培训遭到美国工商界的普遍推崇，但后来这一实际逐渐遭到批判，由于它仅讨论一种直观而且是最正确的指点行为。而且，管理方格论并未对如何培育管理者提供答案，只是为指点方式的概念化提供

15、了框架。这阐明，指点行为实际并不是对某种指点方式的最正确选择，指点方式的研讨应是多角度的。三、指点情景论 情景论以为，并不存在具有普遍适用的指点特性和指点行为，有效的指点者能因本人当时所处情景的不同而变化本人的指点行为及方式。.一菲德勒权变实际 权变实际以为不存在一种“普遍适用的指点方式或指点风格，指点任务剧烈地遭到指点者所处客观环境的影响。即 f，上式中S代表指点方式，L代表指点者特征，F代表跟随者的特征，E代表环境。 指点者和跟随者的特征分别指各自的个人质量、价值观和任务阅历。环境主要指任务特征、组织特征、社会情况、文化影响、心思要素等。各要素都会对指点方式产生剧烈的影响。. 菲德勒的指点

16、权变实际以为各种指点方式都能够在一定环境中有效，这种环境是多种外部与内部要素的综协作用体。 菲德勒将权变实际详细化为三个方面，即职位权益、义务构造和上下级关系。所谓职位权益是指指点者所处的职位具有的权威和权益的大小。权益越大，那么成员服从指点的程度越高，指点的环境越好。反之那么越差。义务构造是指义务的明确程度和部下对这些义务的担任程度。义务越明确且部下责任心越强，那么指点环境越好。反之那么越差。上下级关系指下属乐于跟随的程度。下级对上级越尊重那么上下级关系越好，指点环境也越好，反之那么越差。. 菲德勒设计了一种问卷来测定指点者的指点方式。该问卷的主要内容是讯问指点者对最不与本人协作的同事LPC

17、的评价。假设评价大多是恶意的词语，那么此指点趋向于任务义务型的指点方式低LPC型；假设大多是用好心的词语，那么该指点趋向于人际关系型的指点方式高LPC型。菲德勒以为环境的好坏对指点的目的有艰苦影响。对低LPC型的指点来说，比较注重任务义务的完成。对高LPC型的指点来说，比较注重人际关系。.指点目的与环境表示图：. 菲德勒对1200个团体进展抽样调查，得出结论： 指点环境决议了指点的方式。在环境较好的、和环境较差的、情况下，采用低LPC指点方式，即任务义务型的指点方式比较有效。在环境中等的、和情况下，采用高LPC指点方式比较有效，即人际关系型的指点方式。如下表：.二途径目的实际 此实际是罗伯特豪

18、斯开展的一种指点权变实际。该实际以为，指点者的任务是协助下属到达他们的目的，并提供必要的指点和支持，以确保各自的目的与群体或组织的总体目的一致。 根据途径目的实际，指点者的行为被下属接受程度，取决于下属是将这种行为视为获得当前满足的源泉，未来满足的手段。指点者行为的鼓励作用在于1使下属的需求满足取决于下属有效的任务绩效；2提供有效绩效所必需的辅导、指点、支持和奖励。为调查这些陈说，豪斯确定了四种指点行为：指点型指点、支持型指点、参与型指点、成就导向型指点。. 与菲得勒的指点方式学说不同的是：豪斯以为指点者是灵敏的，同一指点者可以根据不同的情景表现出任何一种指点风格。 途径目的实际提出了两类情景变量作为指点行为结果关系的中间变量，即环境要素义务构造、正式权益系统和任务群体和下属的个人特点控制点、阅历和知觉才干。控制点指个体对环境变化影响本身行为的认识程度。控制点分为内向控制点和外向控制