企业管理革新与TPS推进

1、企业管理革新与TPS推进日本中部产业连盟北 京 中 产 连精益生产,精益标杆学习,更多精益生产资料，精益生产知识库： 资料提供：广州策益咨询管理（）1论 点与企业息息相关的国内外的环境变化华兴玻璃至今为止的改善革新活动的总括今后华兴玻璃的改善革新活动面临的课题总结和提问解答精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库： 资料提供：广州策益咨询管理（）2（产品制造即人才制造）结果管理过程管理（C/F管理）（计件制、考核制的打破）尊重人性（改善指标（例）效率管理、变动予算管理、月度要员管理、改善提案件数、QC小团队方针管理是对方针的处理方法（PROCESS）进行管理。PROCE

2、SS指河“水”的流动。在“水”的流动中存在个流动。方针管理要素Context（脉络关系性）、Literacy（读解力、洞察力）、Reality（现实现场感）动态平衡 （dynamic equilibrium）的标准作业经营“质量”革新日常管理职能管理方针管理的统合（向量的统合）初期（流动）管理日常（维持）管理异常管理（异常处置对策）变更点管理（变化点管理）生产的原单位管理维持和改善TPSEQIQ持续改善（技能技术的积蓄）基本技能要素作业构筑谁都容易理解容易实践、而且符合行业和本企业独自风土（文化）的强有力 anagement ay中上下管理和“部门间协动”，从日常管理（维持管理）到方针管理（改

3、善革新活動）方针展开=课题推进企业使命（Mission、Vision）中长期经营计划（含战略）年度方针管理方针展开统合以目标管理方针（StandardizedWork）日常（现场）管理职能管理信息的流动、物品的流动、时间的流动CS（CD）ES顾客満足员工满意 （方针浸透至组织末端）根据长期経営計画該期間应实施的事项对新出現的経営科题需采取的对应从維持管理機能管理中判断应实施的改善事项从前期方针管理实施中反省出来的事项etc节拍时间作业顺序标准手持管理创造价值固定费变动费化（利润潜力“差”）etc.）品质保证成本管理（成本企画）生产管理销售管理设备管理（设备投資企画）采购管理环境保全其他现主义管

4、理的教材在现场（现地现物现实）可视化创意钻研建立各种管理工具（目视管理=5S5定）不是責人而是攻事事实不会说谎迅速实践（干劲）无形资产（人的力量）Do-Look-Think-Standardization（沟通力、领导力是关键）对在各部门日常管理（维持和改善）中显现出来的具有企业内共性的弱点和问题，强化推进和解决（展开）。 （基本机能重点机能） 河“水”流动化（SCA）是基本。SupplyChainActivity 企业价值创造现场职场建造机制建造 情商 智商C/F：Cash Flow中国企业格外突出销售総利润/盘点資産螺旋上升（循环進化）CS：CustomerSatisfaction（Del

5、ight）ES：EmployeeSatisfactionIntelligentQuotientEmotionalQuotient不定期/时不定量下发接收订单的方式标准（化）作业自働化J I T时间管理：Time Based Management 管理的真髄（UnsungHero）供货设计（物流）流动化缩短过程周期时间（制造ROA）标准化（人的力量）省人化 少人化市场本质（市场动向和充分利用供应的同期化精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库： 资料提供：广州策益咨询管理（）3企业问题解決思路梳理目标设定问题解决结果原因逻辑性人际关系行动性形式知(skill)（经验知）事

6、例研究（标杆学习）行动行动16（平均）、57.5（最大）智商（思考力）（专业性指数） content 内容条目知识力量PROCESS行动过程智慧积累情商（指数）目标设定的巧拙(贴切度)对业绩影响巨大标准化共有化 积极性（动机）解决: 解开缠绕的线团 (整流)（来源于希腊语）是场、间，也是变化和循环的相。因此把焦点放在“场与间”的力学关系上即是过程管理本身。（新方针展开目标管理）专家类型医患类型过程咨询指导类型IQ是Intelligent Quotient的简称。EQ是Emotional Quotient的简称。SQ是Social Quotient的简称(派生于EQ)。Performance M

7、aintenance的简称(目标实现机能)(团队维持机能)目标是计划的支柱予算经营演习问题解决演习JMS演习(含物料信息时间关系流动图) JMS=镜子；路标。对人关系(组织行为)技术JIT演习标准作业演习领导力开发演习 例：生产技术制造技术土 刑(形) 型思考的过程用脑行动的过程用心问题的专家解决的专家目的：创造喜悦 通过员工满意(ES) 追求顾客感动(CD)(Behaviour)(Art)使命目的理念手法技法专业技术管理技术对人关系行为(健全机能)专业技术解決问题的手段管理技术明确问题的方法（赚钱术）价值层面（价值观/评价尺度）本质层面价值层面（引擎）（燃料）（变速箱）目标实现的评价问题的种

8、类问题的定位价值层面本质的层面Goal Setting（科学性）WAY模式（Template）ABTWI等OJT研修标准作业目标管理即以目标管理标准作业改善。改变标准作业。JIDOKA对JMS/TPS内容及应用的整体认识（根本：是让规则/系统符合人,还是让人符合规则/系统）经营部门管理时间资源标准作业：行动技术是咨询指导的类型模式没有行动的思考是空虚，没有思考的行动是盲目。流程（process）是指生命体的流动作业是流程，流程就意味着流动化。（实践性）验证假说变化的媒介变数固有技术管理技术JIT沟通磨合合理（分析）的尝试企划、计划的推进（假说设定法）（标准作业是管理的真髓）精益生产,精益标杆学

9、习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库： 资料提供：广州策益咨询管理（）4TQMTPSTPM限量经营下利润的最大化（CF）通过彻底排除浪费改善成本降低库存量减少操作工时能够对应需求变动的生产量管理JIT准时化生产看板方式生产的均衡化缩短生产的过程周期时间小批量生产在同期化生产线基础上的一个流生产操作人数的弹性化（少人化）标准作业的修订设定标准作业多能工（一人多工序） 设备（工序）布局 缩短换产时间尊重人性/持续改善/小集团活动收益提高TQM质量保证自働化分功能管理尊重人性提高操作人员积极性方针展开丰田方式体系(成本量质量人及各种手段方法之间的关系)显性知隐性知JIT准时化生产自働化精益生

10、产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库： 资料提供：广州策益咨询管理（）5使用总资本利润率销售额库存变动（经）费变动（经）费固定经费现金存款其他资产流动资产总费用经营利润股东资本销售额总资产(本)固定资产销售额纯利润股东资本收益率财务借款（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）使用总资本(产)股东资本纯利润销售额净利润使用总资本(产)净利润股东资本结果系过程系所有浪费的根源从财务角度区分经营P/L 与管理B/S使用总资本(产)周转率销售纯利润率销售额使用总资本贷款依存度（着眼于有息负债的比例）盈亏平衡点比率(固定费/经营利润率)资本（产）效率（资产运用程度）借款运用的充分程

11、度的目标经营的设计图（分子）销售额-变动费/销售额管理的设计图（分母）企业价值回报率/的目标分子非成本主义成本主义（经营）BSCBalanced Score Card 的略称(Toyota Production System)（管理）平衡分母实践精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库： 资料提供：广州策益咨询管理（）6管理，分日常管理职能管理方针管理以及时间管理4种。（时间管理起统合作用）东方(日本)模式 重视management（管理）丰田型欧美模式（立志于无负债经营）行动切入（重视行动）时间管理（标准作业）重视商务(经营) （看重资本运作）理论切入（逻辑优先）经营

12、与管理 动力混合型经营与管理的 动态平衡（相互作用）速度C/F经营 （高速周转经营）时间管理使经营和管理有效区分和融合。JMS型幕后英雄线型(linear)LinearCycle非线性（循环）日本企业仅仅将资本运作效率提高到现在的2.7-3.5倍，ROE就提高了9.1%-12.3%。CashFlowEdgeEffect边界利润节拍时间变化和循环节拍时间Integration 控制管理干部主导展开统合ExpantegrationExpansion推行生产线主导1销售额库存使用総資本利益率销售额变动(经)费变动(经)费固定(经)费现金存款其他资产流动资产总经费毛利(最大利润)股东资本总资产(本)固

13、定资产销售额纯利润股东资本利润率财务资本运作（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）利用总资本（产）股东资产纯利润销售额纯利润利用总资本（产）纯利润股东资本结果层面流程层面所有结果的温床利用总资本（产）周转率销售额利润率销售额利用总资本贷款依存度（关注有息负债的比例）盈亏平衡点比率(固定费用/毛利率)资本（产）效率资产的运用程度贷款的运用程度销售额-变动费用/销售额TPS的标靶/业务的设计图（分子）管理的设计图（分母）的标靶企业价值获利BSCBalanced Score Card (TOYOTAPRODUCTION SYSTEM)分子分母（经营）成本主义非成本主义（管理）扳手，杠杆实践从财务的

14、角度看经营（业务）P/L与管理（management）B/S的区别（财务会计）2维的管理会计（3维管理会计基于阴阳二元论玻璃墙速度（周转率）状态论行动逻辑（Japan Management）销售额库存使用总资本利润率销售额变动(经)费现金存款他資産流动资产总费用毛利股东資本总资产（本）固定資産销售额純利益股东资本利润率财务资本运作（杠杆）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）利用总资本（产）股东资本总利润销售额纯利润利用总资本纯利润股东资本结果层面流程层面所有浪费的温床使用总资本（产）周转率销售额纯利润率销售额使用総資本借入金依存度（有利子負債割合注目）損益分岐点比率(固定費限界利益率)資本

15、（産）効率（資産活用度合）贷款运用程度销售额-变动费/销售额TPS的标靶/业务的设计图（分子）管理的设计图（分母）BSC的标靶企业价值获利BSCBalanced Score Card (TOYOTAPRODUCTION SYSTEM)分子分母（经营）成本主义非成本主义（管理）扳手、杠杆实践（财务会计）2维管理会计（3次元管理会計）基于阴阳二元论玻璃墙速度（周转率）状态逻辑行动逻辑（Japan Management）（计划）方针管理日常管理职能管理从财务的角度看经营（业务）P/L与管理（management）B/S的区别变动(经)费固定(经)费销售额库存利用总资本利润率销售额现金存款他資産流动资

16、产总经费毛利股东资本总资产（本）固定資産销售额純利益股东資本利润率财务资本运作（杠杆）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）使用総資本（産）株主資本纯利润销售额純利益使用総資本（産）純利益株主資本结果层面流程层面所有浪费的温床利用总资本（产）周转率销售额纯利润率销售额使用総資本借入金依存度（有利子負債割合注目）損益分岐点比率(固定費限界利益率)資本（産）効率（資産活用度合）借款的利用程度销售额-变动费/销售额TPS的标靶/业务的设计图（分子）設計図（分母）的标靶企业价值获利BSCBalanced Score Card (TOYOTAPRODUCTION SYSTEM)分子分母（经营）成本主义

17、非成本主义（管理）杠杆/扳手実践（财务会计）2维管理会计（3维管理会计基于阴阳二元论玻璃墙速度（周转率）状态论行动论（Japan Management）（计划方针管理日常管理职能管理从财务的角度看经营（业务）P/L与管理（management）B/S的区别变动(经)费变动(经)费固定(经)费销售额庫存使用总资本利润率销售额变动（经）费变动（经）费固定（経）費現金存款他資産流动资产総経費毛利股东資本总资产(本)固定資産销售额純利益股东資本利益率财务资本（杠杆）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）利用総資本（産）股东資本純利润销售额純利润利用総資本（産）純利润股东資本結果系过程层面所有浪费的温

18、床使用总资本（产）周转率销售纯利润率销售额使用総資本借入金依存度（有利子負債割合注目）損益分岐点比率(固定費限界利益率)資本（産）効率（資産活用度合）借入资金利用程度销售额-变动費/销售额TPS的标靶/业务的设计图（分子）設計図（分母）的标靶企业价值获利BSCBalanced Score Card (TOYOTAPRODUCTION SYSTEM)分子分母（经营）成本主義非成本主義（管理）杠杆/扳手実践（财务会计）2维管理会计（3次元管理会計）基于阴阳二元论玻璃墙速度（周转率）状态逻辑行动逻辑（Japan Management）（计划）方针管理日常管理（职能管理）时间管理从财务的角度看经营（业

19、务）P/L与管理（management）B/S的区别精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库： 资料提供：广州策益咨询管理（）7日常管理（ W 1 H）变化点管理勤怠状况合理配置教育（多能工化）设备操作自主保全把握精度预备品加工条件的決定确认作业标准标准作业定量化清扫检查其他确保安全作业计测器精度防错装置精度结果检查把握实绩库存、看板材料零部件加工 外包组装性能检查全装检查完成出货简单化效率化标准化异常管理改善管理维持 管理工序安全管理S管理作业者管理设备管理工具管理条件管理作业管理IT机器管理结果管理实绩管理生产现场的日常管理行动内容日常业务对策管理板追求彻底的可视化

20、早会(早市)没有了基准或者标准就没有管理（自主性、自发性）严禁压制和弄虚作假特别是对变化点的管理是重要的建立目视化的管理工具落实到行动（知治值的交流）个人和集体的统合（平衡）規制力推进力隐性知识形式知识是连动在一起的行动对策改善进化流程的原单位管理的原单位变化和循环的形态（动态）管理（气）的原单位精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库： 资料提供：广州策益咨询管理（）8公司方针的展开与管理循环（扎实且彻底地）公司方针Q.C.D.S目标与重点策略部的重点实施事项和目标科的重点实施事项与目标股的重点实施事项与目标组的重点实施事项与改善目标制造品质方法不善的话就订正。委托其

21、他部门。（卷入）对照目标检查 结果评价与反省认真调查部下 的点检要点目的全数合格方法确定作业 的方式使员工正确遵守方法（QC工序表）作业要领的改订教育训练成果（）当原因属于自身可解决的情况时（纵向职能）（）当原因属于需要其他部门职员才能解决的的情况时（横向职能）针对部下的点检要点，上司要细致地调查5M的波动情况针对真因的行动计划计划生产开始实施观察结果检查调查目标没能实现的原因行动监督者（）调査解析正确把握事实波动回归良性方向（固化）（把握原因采取措施）特性値有否出现异常可以自行调整不可调整委托相关部门人方法设备材料测量进化验证实践假说标准作业精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，

22、精益生产知识库： 资料提供：广州策益咨询管理（）9AS IS （将现状原原本本地明显化）针对改善和革新的问题意识以及挑战欲望的程度的研究日常职能方针管理时间管理日常管理是基础标准作业（时间管理节拍时间）是媒介变数（）Unsung hero针对造物即造人的验证以及的程度的研究日常职能方针管理时间管理方针管理（流动化与缩短过程周期时间）是基本TO BE （目标状态的投影）物料、信息和时间流动的关系图等物料、信息和时间流动的关系图等什么是JMS社団法人中部産業連盟JMS事業部作成不許複製有形无形资产充分利用运营资本（筹划）的研究管理就是：市场的本质管理的本质在于异常管理。节拍时间是JIT（Justi

23、nTime）的核心概念，它表示销售的速度或者销售的时机，规定了工作的时间轴。但是，现实是：由于组织能力并不能与之完全相称，因此只能设定可实行的节拍时间，把节拍时间定位于实现目标状态。标准作业（时间管理）意味着沟通磨合技术的核心能力（corecompetence）。针对世界上多用的方针展开这个词，中产连为了更加强调实践的重要性，而使用了课题推进这个词。1反省反省不出成果不挣钱的工作(改善)，完全是浪费，是反省(就是省去“反复”)对策不够充分为什么？明确区分必须改变的和必须遵守的东西。针对什么？(Q,C,D,S,E)怎样思考的？(战略战术)做什么样的事情？（设定重点管理项目）转动管理之环!（5W2

24、H）目视管理【异常管理】横向机能与纵向机能的跨越交叉结果成果如何？回到工作的基本和原点!反省点工作的紧要度（大）部、科长（小）工段长、组长评价验证ActionCheckPlanDo目标达成率高低OK!目的决定目标方针政策（各种)实施项目（问题课题的抽出）反馈要有目的意识在管理监督者之间共有化可能性的探讨唤起达成目标的意识欲望要有效率意识充分利用QC,IE,VE,PM等把握现状正确地掌握事实真实情况明示每个目的，指出具体的思考方式例如：自工序完结要有毅力执着正直的精神贴合目的，开展分层级解析通过各个工厂的实践，来确认主要原因（真因）的对策效果3防止主要原因的再发生（手边的管理）（部）Q,C,D,

25、S管理项目向下方展开部科长要做顾问以部下的检查点为基础通过交流沟通，听取部下的意见Action处理对策提高计划的可信赖性自知问题课题解决的必要性（感受到需求，要有自主性自律神经）接近科学的（假说实践验证）要有连带性（部门间的关系性)追究问题的方式（什么原因、为什么）踏实高兴地去做不要仅仅依存于数据和数据，现认是基本管理层监督层 做准备的钻研管理会计是否很合适地运行着？管理不安定安定多余的经费实践最重要（进展状况）根据JMS理念管理的原单位伸展经营与管理的沟通磨合日常管理変化与循环管理的原单位中，可视化改善（对策）是生命线JMS展开过程变化和循环的相与【为了给人看】化是完全不同的思考行动流程的谬

26、误思考行动流程的转变（变革）变化点管理确认标准作业（产生“差异）”的行为物料信息流动图等2 公司方针的展开与管理循环（扎实且彻底地）年度方针Q.C.D.S目标重点方策Q.C.D.S目标和重点方针策略部重点实施事项目标部的重点实施事项和目标科重点实施事项目标科的重点实施事项和目标係重点实施事项目标股的重点实施事项和目标组重点实施事项改善目标组的重点实施事项和改善目标製造品質制 造 品 质（1）方法不善的话，就改正。（2）委托其他部门（巻入）针对目标、检查结果评价与反省认真调查部下的点检【要点】目的全数合格方法确定作业方式使员工正确遵守方法（QC工序表）作业要领的改定教育训练成果（）当原因属于自己

27、可解决的情况时（纵向机能）（）党员因属于需要其它部门支援的情况的时候（横向机能）上司要细致地点检部下的波动针对真因的行动计划生产开始实施观察结果检查（确认）目标未达成的原因（问5次为什么）行动监督者（）调查解析波动回归良性方向（固化）（找到原因采取措施）特性值有没有出现异常可以自己调整不能自己调整，需要寻求关联部门帮助人方法材料计测进化验证实践假说系统生产指示彻底训练做各种准备（管理的按灯化）批准给与动机的思想（志）自働化（省人化少人化）着眼于思考日常管理和标准作业的相关性目标未达成具体性的基准挑战的基准重要标准作业异常正常正确把握事实设备计划（沟通磨合技术）（日常管理）改善改变标准作业处置对

28、策物料信息流动图等损失波动浪费（没有了标准就没有改善）行动流程精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库： 资料提供：广州策益咨询管理（）10TPS首先强调排除“生产过多的浪费”和“库存的浪费”水位（库存量）地面掩盖了大量问题！进度管理日程计划开工率计划计划与设备不健全设备故障短暂停顿质量问题返工换产耗费时间人员配置不平衡生产机制不健全设备工序能力不平衡物品的流动方式布局的不平衡生产形态库存关系到管理工时现场力管理工时的看不见的浪费（岩）赘肉（因营养过多运动不足所致）库存金额的2225多余的运营资金（多余的支出）不知不觉中堆积的细菌和污垢多面性经营资源组合，相互补充，相互

29、依存。流动、变动、流转现状）（制造方式）（技术技能的熟习）设备投资的害处隐藏掩盖了日常管理分职能管理方针管理实际状态的不良之处。（包括安全环境）精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库： 资料提供：广州策益咨询管理（）11水位(库存量)地面生产机制不健全 设备工序能力不平衡 物品的流动方式布局的不平衡 生产形态 人员配置不平衡换产耗费时间质量问题返工设备故障短暂停顿 进度管理 日程计划 开工率计划计划与设备不健全降到水位下削减库存，迫使管理水平提高CF的提高（管理能力的提高）现场力低高改善的需求运营资本型的创造（机制构筑）现场力或改善力浪费的岩层管理思维转换是必要的（整

30、体最佳）文化的嬗变（文化人类学） 企业变革特别是生产过多培养人现金的变形精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库： 资料提供：广州策益咨询管理（）12） “生产过多的浪费”产生新的浪费（2次浪费额外的成本）提前占用购入材料、零部件（资金的提前占用）电力、空调等能源费的浪费（包括工具等消耗品的费用）増加托架、箱、空间等増加搬送車辆、铲车等搬运设备发生额外的管理工时 现金流恶化） 产生“生产过多的浪费 无管理为了防备机械故障、不良品、缺勤、变更等“异常”情况负荷量（工序能力）不均衡、操作工的能力差异、速度的差异不正确开动率的提高表面上的效率提高认为停止生产线是罪恶的想法很多

31、不必要的操作工机制存在的缺点（工序的组合方式、批量过大）其他“生产过多的浪费”为何可怕？掩盖问题（掩盖改善的需求）弱化企业体质多余支出（Cash out）万恶之源滞留库存金额之外决不可以停线现场的错误的固有概念（习惯） 管理者的责任逃避（行为）管理能力（包括技术、技能）的弱点 （形成寻找许多接口的体制）使得过程周期时间变长库存（错误的常识）精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库： 资料提供：广州策益咨询管理（）13CF是利润的源泉.精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库： 资料提供：广州策益咨询管理（）14过程周期时间与周转资本(金)、C/F

32、（现金流）之间的相互关系（在日常管理、分级能管理、方针管理之间也有相关关系另一个“物料信息时间流动图”（ASIS）另一个“物料信息时间流动图”（TOBE）日常职能方针管理时间管理日常管理是基本管理和技术技能，是互为表里的关系没有技术和技能， 就没有管理库存将管理上的问题变得正当！（包括技术、技能）将课题分解为日常管理职能管理方针管理（包括时间管理）标准作业虽然可以利用会计进行管理，但是不能对会计进行管理（流程管理）比会计报表的利润， 现金流更重要（现金，C/F）没有日常管理，职能管理就不能发挥作用降低的运转资本转换为C/F不可误读余额试算平衡表（销售额-费用=利润），要致力资产的有效利用.也着

33、眼于无形资产（掩盖问题）53增加营业现金流的秘诀（为什么需要改善？）营业现金流毛利减少应收降低库存增加应付成本折旧当期利润增减销售额（收益）节拍时间销售成本销售管理费支付利息成本折旧费当期利润收益性（P/L）财务上的利润（销售额费用）（不发生支付的费用）隐性利润（应收款）隐性损失运营资本管理会计报表对利润如何产生加以说明。同时，正确分析运营资本的增减内容，并使其要点对经营管理者的工作发挥作用。这是它的使命。要从和设备投资关系的角度考虑设备折旧。现金流C/F是利润的源泉。利益管理注意箭头动向工厂维持费材料费着眼于制造速度（过程周期时间）维持费是固定费（产品成本）销售总利润加快营业过程的循环（与）

34、连动转动计划预算管理会计月度结算的循环处置与对策的安灯运营资本施加影响P/L上的利润和C/F不一样改善的信号（管理的安灯）(成本改善的要点)（运营资本周转率）効率性的内涵（销售额概念）有眼睛看不见的库存（水面下）费为费用之略費用意味着现金流出(不含折旧费)每月滚动现场力改善力指标（利润潜力的“差值”“”）如何活用改善的成果利润潜力“差值”（销售费用一般管理費）差应收款和库存增加及应付货款减少，压迫营业现金流。（宝藏）（应付债务）时间管理（阳）业务管理水位（库存量）地面深产机制的弊端设备、工序能力的不均衡物品的流动方法、工序布局的不均衡生産形態問题人员转产占用时间品質问题返工（包含） 设备故障、

35、小停顿（频发停顿）進捗管理日程計画操業度計画计划和设备的问题水位下降降低库存，迫使管理水平提升增加C/F， 提升管理能力现场力结果层面高周转資本将改善的需求暴露出来模式创造（机制构建）现场力或者改善力人才培养浪费的根源转变思路（整体最优）文化的触变（文化人类学）企業変革尤其是制造过剩生产现场是创造价值的环节金钱的变形要将不必要的运转资本转化为现金现场力，需要根据JMS中管理的原单位（项目）的概念进行“力和场的分析”过程周期时间短领导力和沟通力产生影響。現場力：自律的問题解決力盘点資産=L/T销售成本）/365C/F：CashFlowC/F提高要員管理设备投资转化为日常管理、职能管理、方针管理职

36、能管理日常管理方针管理技术技能的蓄積时间管理区分管理的层次29首先， 为什么（原因）着眼于削减库存（生产过剩）、水位（库存量）地面掩盖诸多问题！进度管理日程计划利用率计划计划和设备的不完善质量问题/返工（包括安全/环境）转产占用时间过长人员配置不均衡生产机制的问题（包括和营销的关系）设备能力工序能力的不平衡物品的传递方法、布局的不合理生产形态的问题库存需要支出管理费現場力看不见的管理工时的浪费（暗礁）（現状）库存金额的22%-25%贅肉（栄養過多、運動不足起因）多面性组合经营资源的要诀：相互补充，相互依存流动，变动，流转不知不觉中积存的灰尘污垢内鬼（恶化企业体质的病毒）（所有管理上的）无管理的

37、证据过程周期长抬高成本的要因资金量库存是“隐性损失”！成本和费用，不是同一个含义浪费必要人员的管理设备投资的害处掩盖日常管理/职能管理/方针管理在现状下的问题点投入资本有形固定资产运转资本多余运转资本（金）（多余的支出）人才、技术、品牌等设备故障小停顿（频发的停顿）低技术技能（制造方法）变动应对能力不完善（技术/技能的熟习）（阴）38）“生产过剩”的浪费引发新的浪费即2次浪费，是多支出的成本采购材料、零部件的先期占用（资金的提前占用）电力、压缩空气等能源费用的浪费（包括工具等消耗品的费用）增加托盘、箱子、场地等。增加搬运车辆、叉车等搬运机械（包括ICT设备）发生多余的管理工时(人工费)等恶化现

38、金流）“制造过剩”发生的原因是什么？无管理的证明为了应对机器故障、次品、缺勤、变更等所谓的“异常（？）”负荷（工序能力）不均，操作工技能差，速度低。错误提升开工率，“表面”效率提高认为停线是“罪恶”的管理指导思想、生产线上人员过多（定员制）机制的不完善（工序的组合方法、批量规格过大）等库存（生产过剩）的浪费为什么可怕？掩盖问题（沉睡的宝藏）恶化企业体质多余的支出（Cash out）最严重停顿库存金额之外坚决不许停线现场错误的固有观念（习惯）管理者逃避责任(行动层面)多余的支出结果层面格雷欣法则过程周期时间（盘点资产周转天数）盘点资产365/销售成本加长过程周期时间原因层面库存库存管理能力（包括

39、技术、技能）低下，（借口越来越多）（弄错了的常识）经营管理的优劣改善需求的明显化管理的分层改善就是把常识变成非常识精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库： 资料提供：广州策益咨询管理（）15精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库： 资料提供：广州策益咨询管理（）16精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库： 资料提供：广州策益咨询管理（）17领导力行動开発沟通力开発改善進度板(工序管理板)生産管理板管理的循环落实到日常管理中ex攻守攻標準作業設計図目视管理工具建立標準作業守目标管理，是用目标管理標準作業！仮説検証Hea

40、rt to Heart重要卷入参加繁的原則需要創意工夫実践機能別管理日常管理时间管理C/F管理精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库： 资料提供：广州策益咨询管理（）18识透浪费的内在本质是标靶-排除目标浪费的種類易于用眼確認难以判断为浪费生产过多的浪费库存的浪费物空手等待的浪费動作的浪费搬运的浪费人加工本身的浪费不良和返工的浪费质量寻找的浪费人故障的浪费 設備 抬高成本！B/SP/LTPS认为的浪费（增大成本的活動）恶化資本効率！多余的支出（通常指制造F成本）运营成本管理成本延长过程周期时间精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库： 资料提供

41、：广州策益咨询管理（）19识透浪费的内在本质是标靶-排除目标浪费的种类易于用眼确认难以判断为浪费生产过多的浪费库存的浪费物空手等待的浪费动作的浪费搬运的浪费人加工本身的浪费不良和返工的浪费质量寻找的浪费人故障的浪费 设备抬高成本！B/SP/LTPS认为的浪费（增大成本的活動）恶化資本効率！多余的支出（通常指制造F成本）运营成本管理成本延长过程周期时间分职能管理日常管理精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库： 资料提供：广州策益咨询管理（）20標準作業（管理的真髄）节拍时间()標準在制品存量作業順序（步骤）等3要素构成在各工序控制通过標準作業制造利用物流控制遵循看板的生

42、产指令物流設備各工程改善活動生産的小批量化不过剩按照看板取件在各工序控制利用物流控制通过標準作業制造满工件机制和主线的同步化改善活動物流設備各工序不提早生产过剩的浪费库存的浪费排除制造过剩的浪费(波动、超负荷)L/T的短縮（T/T为目标）工程内库存的削减改善活動各工程物流搬运的浪费后工序到前工序取件方式的实践让生产工序形成流动（水虫式台套搬运）削减搬运次数和距离改善活動各工程物流次品/返工的浪费（不合规格波动）各工序早就质量(创建自我闭环式工序)動作的浪费在各作業中排除用標準作業制造改善活動各工程加工的浪费基準的設定（規格）利用標準作業制造改善活動与各工序和哥哥关联部门配合設計品質的保証在各作

43、業中排除等待的浪费在各作業中排除人的配置的变动改善活動用標準作業制造要員調整多能工化少人化生产线的完善改善活動各工程設備保全高生产效率浪费的排除成本的把握管理（L/T为基准的管理会计)JIT管理会計進度管理与評価向各工序、关联部门反馈(対策)高性能設備的投入（例）設備投資生産技术JMS（高効生産方式）的特徴及活动框架（提高利益潜力“差”的机制）成本降低活動物料、情報与时间的流动图（目标策划成本成本策划）营业CF防止多余支出的费用流出2次元3次元通过月度结算跟踪（尤其着眼于库存）（営業CF生出投資CF）新製品开発为优先顺序（経験則）浪费不是仅仅製造収益性売上総利润盘点資産销售成本盘点資産销售総利

44、润销售成本標準3票（改善的道具）分工程能力表標準作業组合票標準作業票由以上3项组成看板的含义反馈是它的始终不变的功能。即，后工序要求的品种、数量、时机，也就是将后工序所必要的时机、必要的物品、必要的数量这个活生生的信息及时传递给前工序，将前工序和后工序“软性地”进行“工序（车间）连接”的工具。也即，看板本身并不决定生产计划。它只是决定如何对生产顺序、生产实际进行微调，并防止制造过剩、库存停顿、物料缺件等的工具。(将活动转变为劳动)制造利润(CF)的创造(排除营销因素)制造中实现策划成本Reasonable Cost制造的原単位5S5定的徹底需要多余的周转資本搬运时间=移動时间+手工作业时间(搬

45、入+搬出)移動时间占運搬时间的2成左右(経験)工作比率(200%)目标120%（真实作業率）无工件(AB控制)流水线自動设备线(TPS)(库存是隠性損失)多余的库存(不良库存)発生的原因是，销售、生産、采购等、全都存在预测失误（認識的纠葛） 关于月度结算为了尽早把握现实的业务活动的实态，实现目标利润和目标现金流量，它对于促进采取适当的举措和对策极其有效。是因应经营管理者的需求而产生的。提高利润潜力差值的要点材料成本最小化组織維持成本的降低生産提速物料、设备和人的劳动的最佳组合（作業组合的集約）以节拍时间为目标平準化是前提，可重复作业的产品工序流动化后工序取件利润潜能(新概念)成本降低说到底是結

46、果現状理想状态成本降低不是目的（CF創出）機会利润创造力（剰余経営資源的最佳活用）改善所得成果的活用时间轴尤为重要工作和浪费不同不存在无用的工作生命線目视管理的工具之一是改善的着眼点，也是标准作业的基本加上成本改善的思想所谓软性，就是自在目视管理的工具之一“差值”时间軸現状的能力工作浪费作業劳动浪费设定商店（材質、公差、尺寸、形状etc）工数低减工数低减一人工的追求（過剰品質的排除）（連結集合混流）成本策划业务的流动成本估算设定成本降低的目标VE活動新车型投产VA活動方针管理的推进機能別管理日常管理精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库： 资料提供：广州策益咨询管理（

47、）21JMS （高効率的生産方式）的特徴及活动框架（製造品質活動的机制）設定指導管理評価改定改善活動改变人的配置多能工化標準作業安灯管理自工序責任的不良処理返工再発防止改善活動標準化他工序責任的不良処理与上司、横向的合作外协責任的不良処理与关联部门配套企業的合作呼叫装置的設置与维护部门领导的确保每个工人造就质量工人互相配合造就质量利用機械設備造就異常已发生就停止 各工序改善活動 保全設備日常保全 各工程予防保全 保全評価評価向配套企业反馈向关联公司反馈向各工序反馈検出不良品返工 委托给责任工序 由责任工序返工再発防止与相关工序的协作改善活動配套企业的出货时確保良品对配套企业的監査評価对配套企业

48、的指導上的配合各工程造就品質（对品質承担責任下线品質的確保検査体制外协部件的品質確保 与配套企业的合作(自働化):人的作业和设备作业的分离防差错(不良的再発防止灯)製造品質的確保QC工序表日常管理(含変化点管理是基本物料、情報和时间的流动図自働化的辅助手段根支柱初期（流動）管理変更管理変化点管理異常管理（異常処置）日常（維持）管理不良未然防止留意事项作業標準产品知識教育訓練（指導）品質KY活動品質检查防差错条件管理設備的日常点検先入先出目视管理防止不良品的流出融汇了现场指挥的高效的作业组合正常与異常的区分異常処理规则的完善与理解、接受再発防止的徹底不良品、作業失误、工伤等问题点现场人员的指挥每

49、个工人对前后的工人作业进行跟踪（配合、互助）一起认识问题点、难点对本工序以外的异常，共同跟踪提案制度小组活動产品的适当品質和工序的維持改善量産段階(工程管理検査品質監査）設計要件生産技术要件検査要件製造要件自工程完結型的必要条件自工程完結型的品質保証易于制造的設計(易量产化設計)易于制造的工序、工序能力的確保標準作業的遵守、作業結果自己清楚不生产不传递不良品的机制的构建遵守標準作業一起认识问题点、难点 改善活動異常发生就停机告知没有不良品工序内早就质量个条件了解该工序内需要造就的质量是什么内容能确认是否在该工序造就了该质量确认的精度能够得到保证是什么？让现场发生波动的要素管理（）创造各个工序能

50、够切实实现标准化并遵守标准的状态。事前把握基本異常対策5次为什么真因的追究再発防止工序的保证程度的確認完善流出防止策略的探讨製造部門的保证机制网络每个要素作業是否再起工序内得到保证?工序内保証活動（Quality Chain Management System）确认从供应商到完成品具备何种保证体制源流管理総合保証活動前提品質管理，不是对品質进行管理，而是利用品质管理現場的工作。Vital Few & Trivial MenuVital Few & Useful Menu（磨合的技术）重要的少数有益的多数不足取的多数異常的含义、（要素）品質異常、設備異常、产量異常QA网络为实现自働化而进行的目视

51、管理的工具配套(例)安灯標準作業票看板进度看板生産管理板数据表示板現品管理为人事劳务管理作贡献自働化的含义在機械设备上安装異常(安全異常、品質異常、機械異常、量的異常)的検知装置，異常发生时、能自動停止的機械称为自働機，为实现这种状态的活动被称为自働化。（含：加工结束后停机、判知）人为中心的自働化也存在。现场的信赖感团队协作的重要性日常管理的推进管理監督者省人化少人化精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库： 资料提供：广州策益咨询管理（）22後工序取件以节拍时间为目标进行生产JMS(高効率的生産方式)的特徴及活动框架(JIT生産活動的机制的革新） 設定指導遵守変更管理

52、評価改善活動人的配置的变更多能工化標準作業不良返工再発防止改善活動各工序作業延误前後工人的相互配合多能工化领导的跟踪协助部下評価缺勤者要員調整多能工化领导（管理監督者）上线操作設備故障返工与保全的配合再発防止改善活動日常保全設備能力不足改善活動各工序設備保全各工序内生産（可動率）異常時異常処置(対策)監督者間遵守规则利用看板加以控制（制动）生産指示配套企业的生产配合物料和看板组合在一起的搬运各工序遵守看板的规则標準化取件指示配套企业在交货上的配合按照看板取下的顺序搬运各个工序遵守看板规则標準化努力实现各工程間的合作1個流生産符合流动顺序的工序布局乱流整流生产线的设计、安装时工序的布局変更改善活

53、動各工程設備保全工人的一人多工序（定員制的打破）少人化生产线多能工化（工序的连接、将工时零数凑整）缩短转产时间改善活動 各工序搬运方法的変更改善活動物流各工序設備保全小批量化各工序内的合作工人间的互助標準作業的運用各工序间的連携遵守后工序取件的方式（形成习惯）在生産工序内制造流动(流动化) (b)均衡化生産过程周期时间的缩短生産管理評価 向各工序、外协、关联部门 的反馈（缩短生産的过程周期）必要最小(実力値)库存需球変動的対応（限量経営）変動対応能力的向上时机适当的搬运（JUST IN TIME）（盘点资产周转天数的缩短）物料信息与时间的流动图売的增加投入资本的成本連結方式集合方式混流方式(组

54、合生産批量形成)制造的原単位(制造的制图)流动生産的条件(b)工人的多能工化站姿作業形成一人多工序的生产线。一人多台(横向操作)一人多工序（纵向操作）按工序顺序摆放设备一个一个传递物品实现同步化。节拍时间(售出速度)劳动时间（法定） 每天必要数量节拍时间一系列的工步中手工作业的时间（含歩行时间)的合計时间以工作时间10%为目标遵守，意味着形成素养（训练）(TPS)(a)(a)作業的移動（同一节拍、作業的组合人移動（不同节拍）物的移動（通过换产实现工序統合）纵向操作工序横向操作（孤岛）（）種類和数量平均化提高生产线可靠性保全能力的提升出勤率的安定品質提升创造谁都会做的工序(创造谁都会做的工序)防

55、差错再発防止整流化専用化混流化人的方面設備面(工程布局)(設備的研究)物的面(1個流)(同步化)(問题的顕在化)(c)(c)没有分流、合流的生产线JMS（TPS），就是通过探求経営資源的毫无浪费的最佳组合，持续性地创造出CF（现金流）的智慧（脑力开发）的原理。（用生産管理流动和时间Innovation为了在创造利润方面造出“差异”的行为Joseph .A. Schumpeter多余的支出ABC分析交货指令工序能力实际T/T的設定T/T映射出各公司現在的経営、管理標準的鏡子（含3年後的状态）采购场内出货的供应链从P/L向Speed经营（设定互助区域）標準作業要素作業基本技能分機能管理的推进模拟成为必要投如資本有形（無形）固定資産运营資本変動予算管理原則原則原則（作業工序的集約）以必要数量决定节拍目视管理精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库： 资料提供：广州策益咨询管理（）23丰田职能管理的六大项企业活动产品计划产品設計生产准备采购制造销售相关岗位产品计划技术计划实验設計生产技术生产计划采购管理采购总公司工場元町工場业务海外业务职能质量成本技术生产营业人事労務按职能管理按部