中层干部时间管理技能课件

1、中层干部时间管理技能第一部分：中层干部的角色认知 角色认知第二部分：中层干部的自我管理 时间管理第三部分：中层干部的基础管理 目标管理 指导管理 激励管理 权变领导 控制管理第五部分：中层干部的沟通技能 沟通管理第四部分：中层干部的团队管理 人力资源 财务管理人力资源时间管理角色认知财务管理目标管理指导管理控制管理沟通技能激励管理权变领导第一部分中层干部的角色认知角色认知 效率是“以正确的方式做事”，而效能则是“做正确的事”。但实际上，第一重要的却是效能而非效率，是做正确的事而非正确做事。彼得德鲁克中层干部的现状身陷具体事务，忙乱不堪!到处救火，分身乏术!投入很多，但绩效总是不理想。下属总是不

2、能胜任工作，发愁最重要的工作总是没有时间做！上级、下属、同事均不满意，对我有诸多抱怨。改变现状需要：避免亲力亲为，对下属授权！自我管理:管理自己的时间、关系、资源等充分发挥团队的作用。领导者与管理者的本质区别领导者重在保证“做正确的事情”（do right things)，即制定正确的战略，做出正确的决策，确定正确的事情，选择正确的道路，创造正确的环境和条件等等。管理者重在“正确的做事”（do things right），即在明确了应干的“正确的事”后，要想法设法以最少的消耗、最高的效率保证取得最大的效果。技术能力人际能力概念能力用专业技术和专业工具去完成工作的能力与别人合作或通过别人完成工作

3、的能力提供全局、局部及局部之间的关系，控制事物发展趋势的能力。高层管理者：强的概念能力，较强的人际能力，少量的技术能力中层管理者：强人际能力，较强技术能力，较强概念能力员工：强的技术能力，提拔时依据的是对未来能力的需要，而不是过去的表现！做事情的思维是决定做事情是否成功的关键！观念：浅表层次的是金子是“鱼”思维方式：深入层次的是“点金术”是“渔” 如果仅仅期望一点点进步，那么只需要改变人们的行为和心态即可；但若要追求重大的改变和进步，则一定要改变观念，改变思维。观念的转移历史典故 如果您想让列车时速再快10公里，只需要加一加马力，而若想使车速增加一倍，您就必须要更换铁轨了。杰克 韦尔奇管理者与

4、非管理者管理者与非管理者之间的根本差别是什么？管理者通过别人做事非管理者自己把事做好管理者的关键任务（1）为了有效地履行核心职责，一个管理者必须做哪些事？管理者的关键任务（2）要有效的通过别人完成任务，管理者必须告诉别人该做什么？ 指导别人怎么做？确定是否胜任，提高员工胜任力！ 防止出现偏差，对别人的行动有一定的控制力。管理者的关键任务（3） 为了有效地履行核心职责，一个管理者必须完成三项关键任务把握方向提升员工的胜任程度控制程序高层：领导族（尽人之智） 方针、战略中层：管理族（尽 人之力） 计划、方案基层：作业族（尽己之力） 行动、执行高层中层基层1、 今天下雨忘记带雨伞，您该负多少责任？2

5、、 您的孩子不到10岁就开始抽烟，您该负多少责任？3、 您的夫妻关系有点紧张，您该负多少责任？4、 您是销售经理，产品质量出了差错，您该负多少责任？5、 您的上级决策出了差错，您该负多少责任？6、 城市的空气污染严重，您该负多少责任？管理者的素质要求勇担责任什么情况下负责任？负责是一种心态的选择，认为对自己重要的事情就要100%的负责。不要等不要靠！责任也是一种能力，是一种意识。愿意承担责任，有面对问题的心态才能成为管理者!你越是勇于承担责任，就越是能够承担责任！Responsibility = Response + Ability 责 任反 应能 力培养负责的能力管理者的素质值得信任1、40

6、1、102、103、104、10贷方借方情感帐户增加信任的方法：提升个人人品增强自己解决问题的能力说话算话关心同事、下属等一种不错的增加信任的方法哦！人力资源时间管理角色认知财务管理目标管理指导管理控制管理沟通技能激励管理权变领导第二部分中层干部的自我管理时间管理勤奋、运气和手腕固然重要，却非关键掌握重点才是成功的不二法门史蒂芬柯维时间大盗14.缺乏个人管理。7.工作搁置；13.不会说“不”；6.职责不明确；12.拖延；5.无效沟通；11.想干得事太多；4.无效授权或不授权；10.经常救火；3.条理不清；9.没有计划；2.无效会议；8.不速之客；1. 干扰；深入思考 有哪件事，您经常做会对个人

7、事业产生重 大的正面影响，但迟迟未行动？ 在生活中有哪些事会产生同样的效果？ 如果您知道有积极意义，为什么还不做？帕雷托原则菜20% 菜色销售20% 客户病假20% 员工 20% 发话人财富20% 富人TV时间20% 节目外出吃饭20% 餐馆20% ：重要的少数总是决定结果的多数！判断要事的依据1）是否有全局的影响 2）对结果是否有长期的影响I-10-15%的时间花在这里II 60%的时间花在这里III20%的时间花在这里IV5%的时间花在这里紧急不紧急重要不重要时间管理的四个象限 危机 迫切的问题 截止日期即将到期的项目 准备工作 预防工作 计划 价值观的澄清 人际关系建立 真正的再创造 增

8、进自己能力 干扰、某些 、某些邮件 某些报告、某些会议 日常应酬 许多迫在眉睫的急事 忙碌琐碎的事 广告函件 某些 、某些邮件 浪费时间 逃避性活动这个表的用法：1）对四类事情合理安排时间。2）标本兼治。做好1、3象限的事情同时在第2象限找到对应的措施。这类事情不能完全拒绝：对别人重要的事情，确实对公司各方面有重要影响的事情等。但需要有一一些应急预案案例分析：华为韵律原则 打扰是第一时间大盗！1、保持自己的韵律2、与别人的韵律相协调人力资源时间管理角色认知财务管理目标管理指导管理控制管理沟通技能激励管理权变领导第三部分中层干部的基础管理人力资源管理所谓现代管理，实际上就是人力资源管理。彼德德鲁

9、克如何与人力资源部门配合 1、了解公司人事规章2、遵守现行人事作业流程3、明确人力资源部门的功能4、公司对部门人力资源管理的要求5、确定人力资源部门能给予的资源小组讨论小组讨论部门经理与人力经理的职责 招聘、考核、培训、薪酬招聘HR部门职能部门审核招聘需求确定招聘需求发布招聘信息收集简历初次面试沟通待遇决定录用、签订合同考核背景制定用人需求提出需求专业面试选择候选人决定录用考核专业能力考核HR部门职能部门确定考核方法制定考核制度制定考核流程组织考核过程部门间公平汇总考核结果考核结果应用考核制度遵守部门内公平具体标准考核专业能力考核打分考核反馈培训HR部门职能部门培训需求提出培训项目组织培训效果

10、评估通用绩效培训集中培训职能素养培训培训需求部门培训计划培训项目参加业务技能培训培训效果评估专岗培训工作流程培训培训效果评估：1）反应如何调查2）学会什么？-考试3）实际应用-观察实际操作情况4）用完是否有效-阶段性对应用情况进行评估。一般企业进行了1）和2），但实际上3）和4）更加重要！薪酬HR部门职能部门薪酬结构制订制定福利制度调薪审核制行业竞争力调薪平均比例具体调薪薪酬公平部门间公平执行福利专业岗薪酬建议具体薪酬调薪建议权业绩奖金部门内公平1、面谈前，管理者与员工都要有充分准备2、面谈时，管理者应灵活运用正面反馈和负面反馈 3、面谈结束前，管理者应该制定员工改进辅导计划绩效面谈注意细节绩

11、效面谈的要与不要要做的事情不要做的事情事先准备：资料、时间、空间着眼于未来绩效与发展具体说明评级的原因确定改进的具体步骤考虑自己在员工绩效中的作用强化那些令人满意的行为说教员工只看到绩效的不好方面一直是自己说话过分批评或者对员工的缺点“喋喋不休”认为你们需要在所有方面达成一致在员工之间进行比较对于自我感觉好的员工，绩效面谈不是唯一的一次面谈，平时就可以进行，越客观越及时效果就越好！人力资源时间管理角色认知财务管理目标管理指导管理控制管理沟通技能激励管理权变领导财务管理 在今天的市场环境中要保持领先的竞争地位，你必须具备基本的金融和财务概念。 你只须付出少许努力，就可以运用财务知识。凯瑟琳瓦格纳

12、 某公司营销部经理向公司总经理建议，希望将营销部从公司四楼搬到二楼，他的理由是营销部的工作大都与二楼的市场部有关。在这位经理看来合情合理的建议被总经理拒绝了。因为搬家大约需要花费5000元，还要占用两三个工作日，这样的开支在公司看来很不值得。 但是，如果现在我们将这位营销经理提出的问题转化为财务语言，那么总经理会做出不同的决策吗？ 思考：1、用财务的语言与领导沟通: 1)使用数据说话2）计算投入产出2、建立基本的财务素养3、对本部门的费用进行控制资产负债及所有者权益流动资产流动负债货币资金 186短期借债 1 200 应收帐款 1 194 应付票据 17存货 890 应付帐款 700 其他流动

13、资产 350流动负债合计 1 917流动资产合计 2 620长期负债 1 817长期投资 长期股权投资 140负债合计 3 717 长期债权投资 100长期投资合计 240所有者权益实收资本 3 500固定资产 4 500资本公积 30 盈余公积 13无形资产所有者权益合计 3 643资产总计 7 360负债及所有者权益合计 7 360资产 = 负债 + 所有者权益 资产负债表（底子） 从上到下流动性越来越差。项目本年金额一、销售收入 12 000减：主营业务成本 10 270 主营业务税金及附加 306二、主营业务利润 1 424加：其他利润 250减：营业费用 200 管理费用 190 财

14、务费用 440三、营业利润 844 加：投资收益 5 营业外收入 12 减：营业外支出 11四、利润总额 850 减：企业所得税 206五、净利润 644收入 - 费用 = 利润（或亏损） 利润表（面子） 项目金额一、经营活动产生的现金流量销售商品、提供劳务收到的现金 收到的其他与经营活动有关的现金 购买商品及接受劳务支付的现金支付给职工以及为职工支付的现金二、投资活动产生的现金流量收回投资所收到的现金 购建固定无形和长期资产支付的现金三、筹资活动产生的现金流量 借款所收到的现金 偿还债务所支付的现金现金流量表（日子） （1）流动比率： 流动比率=流动资产流动负债 （2）速动比率： 速动比率=

15、（流动资产存货）流动负债 （3）资产负债率： 资产负债率=负债总额资产总额100%1、偿债能力分析是指企业偿还到期债务的能力，是衡量企业财务状况好坏的标志之一。2、营运能力分析是企业的经营运行的能力，它是通过企业的资金周转状况反映出来的。 （1）应收帐款周转的次数： 应收帐款周转次数=销售收入净额应收帐款平均余额 其中，销售收入净额=销售收入销售退回、折让、折扣。 应收帐款平均余额=（期初应收帐款期末应收帐款）2 （2）存货周转次数： 存货周转次数=销售成本平均存货 （3）流动资产周转率： 流动资产周转率=销售收入平均流动资产 销售收入流动资产周转率平均流动资产A公司100万元1010万元B公

16、司100万元250万元 思考：3、获利能力分析是企业的企业赚取利润的能力和它的投资效益。（1）销售净利润率： 销售净利润率=净利润销售收入净额100% 其中，净利润=利润总额所得税额 （2）净资产收益率： 净资产收益率=净利润所有者权益平均余额100% 其中，所有者平均余额=（期初所有才权益期末所有者权益）2 销售收入净额销售净利润率净利润A公司100万元20%20万元B公司100万元5%5万元 思考：费用生产成本直接材料直接人工燃料和动力制造费用期间费用管理费用营业费用财务费用什么是费用：与行业有关与管理有关人力资源时间管理角色认知财务管理目标管理指导管理控制管理沟通技能激励管理权变领导第四

17、部分中层干部的团队管理目标管理成功等于目标，其他都是这句话的注解博恩崔西目标的意义与作用 提供持久的动力 衡量工作的进展的尺度 分清轻重缓急 专注于结果而非工作本身愿景目标表现目标行动目标目标的三个层次长远的、宏大的能激发人心向上的目标衡量工作绩效的表现目标为了达到表现目标采取的一系列的行动计划、方案丰富人们的沟通和生活力创股市蓝筹，打造百年招行A computer on every desk and in every home.愿景目标：举例成为中国房地产行业持续领跑者 创中国的世界名牌，为民族争光 表现目标：SMART明确的（Specific） 可量度的（Measurable） 可接受的（

18、Acceptable ） 可行的（Realistic） 有时限的（Timed） 测量行为的指标：数量、质量、成本、时间四个方面。行动要做的事情时间方法人资源123456行动目标：行动万能表目标管理就是通过目标做管理。围绕目标开展工作。目标是一个周密的思考、准备、策划的过程。 1，2，3，4，5，6，7，8， 9， 10，11，12，13，14，15，16，17，18，19，20，21，22，23，24，25，26，27，28，29，30做一个脑力体操？规则：两个人为一组，每个人每次可以说一个或二个数字，看谁先说到29，则算谁赢。游戏体现：从目标向后逐步推理分析，进而建立自己的行动计划的过程。比

19、如，要保证自己说到29，则必须保证自己说到“26”，要保证说到26，则必须说到23。危险的海盗难题 10名海盗分赃100块金子，规则如下：最厉害的海盗提出分配方案，然后所有的海盗（包括提出方案者）对方案表决。如果50或更多的海盗赞同，方案获得通过并据此分赃。否则，提出方案的海盗被扔进大海，然后，下一个最厉害的海盗又重复上述过程海盗的决策次序 1、活下来 2、得到尽可能多的钱 3、看到同伙被扔进大海 注：a 每个海盗都理性，有逻辑判断能力 b 每个海盗了解其他海盗的理性和决策次序 c 没有两个海盗是同等厉害的 d 每个人都清楚自己以及其他人的等级 e 金子不能分割，不能共有问题 分配的结果是怎样

20、的？目标与计划落实的三个要素 战略假定：人们只会对自己的战略负责措施假定：人们做您检查的事情而非您希望的事情执行假定：人们拒绝的不是改变而是被改变保持员工目标、部门目标与公司目标的一致性。公司目标确定后，由高层管理人员带领各级管理者对目标采用目标手段分析法，列出所有实现目标的手段或方法；中层干部对与本部门有关的手段通过制定表现目标的SMART原则进行量化，加上适当的弹性比，则变为部门目标。中层干部带领团队成员对部门目标继续按照上述方法进行分解，加上弹性比则成为员工个人目标。由此方法分解目标，才能逐层保证目标的实现和各级目标的一致性。 您已为部门里的每位下属员工设定了年度工作目标的达成标准，您其

21、中的一位下属却向您抱怨：您所设定的要求，存在着宽严不一的问题，他认为他的目标过于严苛。 您对此如何看待？如何处理？案例说明：目标一旦确定，尽量不要去调整。与员工讨论具体的解决方法，给予具体的资源，给予指导，协助其达成目标更加有意义。人力资源时间管理角色认知财务管理目标管理指导管理控制管理沟通技能激励管理权变领导指导管理 部下的素质低，不是你的责任；但不能提高部下的素质，是你的责任。 张瑞敏管理者心态上的障碍不知道如何指导员工太忙，没有时间指导员工不想花时间指导员工没有耐性指导员工认为员工应懂得自己改善表现指导的方法：1）通过任务安排来指导下属 2）通过授权指导员工 3）在岗位上随时随事指导下属

22、指导的步骤：1）讲解 讲给你听-重点、难点要反复强调 2）示范 做给你看-自己示范或优秀员工示范 3）练习 请你做做看-此时不要彻底放开 4）反馈 告诉你做的如何-正面鼓励为主，但指出问题指导的方法和步骤 您有一下属绩效不高，您仔细观察与分析后发现主要来自于他缺乏有效的目标管理技能。您决定对他采取一些辅导行动。 您将如何行动？案例培养员工的三种方式：在岗培训：最重要的一种方式，要随时随地，随人随事进行！离岗培训：创造学习需求和学习机会，让员工带着问题去，要求员工回到岗位后产生实际的应用。自我学习：帮助其明确目标、方向，给予一定的意见学习的4个层次：不知自己不知知道自己不知道知道自己知道不知道自

23、己知道已经彻底的融合在习惯中、技能中有效的安排任务 分析任务，确定完成任务需要什么样的知识和技能 根据分析，选择合适的人选-知识地图或技能档案可以协助选择 清楚地交代任务-5w1h要交代清楚，但如果是能力强的员工可以省略 确认员工已经理解所分配的任务-1）请员工复述或提出问题 2）询问例外情况的处置以确认其理解了任务及其要求。 明确任务的重要程度领导重视与员工执行力成正比 说明任务相对于日常工作的优先性尤其是对任务多的员工 确定完成时限需要反复明确，并自己留有余量应急 确保获得必要的工具和权限给予积极的资源帮助 确定需要的控制程度明确那些情况需要汇报 回顾并总结工作表现及时总结指导授权要克服的

24、心理障碍 放弃部分自己擅长的事情 战胜失去控制的恐惧 容忍别人暂时做得不如您要注意处理好授权与放权的关系。如何授权 决定要授权的任务：1）授权可从例行的事务性的工作开始。2）可独立完成的工作授权。 授权给谁：1）有能力的人 2）作为后备、替补的人 知会相关人：1）应公开知会相关人 2）授权后要给予指导培训。 估计被授权人学习和适应需要的时间 授权后提供建议 关键处把关不可下放的权力：1）决策权 2）独特的权力：财权、签字权、用人权等多管结果，少管过程。多管原则，少管方法人力资源时间管理角色认知财务管理目标管理指导管理控制管理沟通技能激励管理权变领导激励管理授予我足够多的勋章，我就能为你赢得任何

25、战斗。拿破仑波拿巴针对个人的激励因素成就感 地位 被认同自由度 奖励 责任 融洽的氛围 工作上新的挑战 工作安全感 工作竞争性 良好工作环境事业发展（培训） 团队成员眼中的激励元素和你会是一样吗？激励案例分析 1 国庆，我和几个朋友一起攀登梧桐山。当时，我与一位体态较胖的朋友一同落在了整个登山队的最后头，走着走着，我越想越不对劲，心想：“像我这样体格健壮的人怎么能成绩这么差呢？”于是，我决定最起码要走在胖伙伴的前面，超越他。 就这样，我一股脑的走呀，走呀，不仅超越了那位胖伙伴，还超越了一个又一个队友，直至到达顶峰。当我到达顶峰时发现自己是第一个登顶者。到第二位登顶者出现时，已整整相差了10分钟

26、。激励案例分析 2 晚上，我们几个朋友坐在一起吃饭时，我把第一个登顶时的成功喜悦和感受与大家分享，大家听了感到很有趣，决定第二天再登一次梧桐山。 第二天大家登山的速度明显加快了，每个人都在你追我赶，谁都不愿落在别人的后面。不幸的是，这次我没能第一个登顶，但是相较于头一天，我登上山项的时间又提前了13分钟。激励员工的技巧信任下属，愿意帮助下属成长； 多用正面激励； 目标清楚，循序渐进； 促发自我激励； 树立榜样，引入团队竞争激励。 马斯洛的需求层次理论生理需要：如吃、喝、住等满足生理机能的欲望安全需要：包括心理上与物质上的安全保障社交需要：依附于群体，需要彼此同情互助和赞许尊重需要：包括要求受到

27、别人的尊重和自己具有内在的自尊心自我实现需要：指通过自己的努力，实现自己的人生价值1943，马斯洛，人类动机的理论生理需要安全需要社交需要工作中实现这些需要的方式休息时间、基本的生活保障、清洁的空气安全的工作环境、养老金和福利、工作保障、公平的待遇、公正的投诉系统工作团队、团队会议、公司主办的各种活动尊重需要奖励、认同、晋升、给予更多的责任、被征询建议和帮助、在公司的报纸比如“每月员工”上出现名字自我实现需要学习新的技能、成长和发展、感受成就感、实施职责对需求层次理论的修正1、并不是一定要满足了某一层的需要之后，其上面一个层次的需要才变得重要起来；2、这个理论不能解释非健康人群；3、一些人的优

28、先次序是不同的；4、不同于较低层次的需要，两上最高层的需要很少能够完全满足。赫茨伯格的双因素理论不满意因素或保健因素（给了只能降低不满意，不能激励） 认可 “上司说我工作出色” 进步 “我被提升了” 挑战性工作 “我解决了一个非常困难的工作问题” 成为自己的上司 “我可以自由地做我的工作了” 工作本身 “我要设计一个新系统了”满意因素或激励因素： 薪金 “我没有获得相应的报酬” 津贴 “公司没有付给我奖金和工伤保险” 工作环境 “这个工厂太热不舒服” 工作保障 “我不能确定能不能保住这份季节性的工作” 公司政策 “我们要通过这么多的繁琐手续”对双因素理论的修正1、金钱是可以作为激励因素的，尤其

29、是当它和认可以及成就相关时；2、对于许多人来说，尤其是专业人员，缺少激励比如认可、进步和挑战也可使他们不满意；3、有的批评认为赫茨伯格的发现本身就存在着偏见；期望理论激励 = 对于努力带来的绩效效果的期望 绩效带来 的特定奖励的可能性 奖励的价值1、可以使用对员工最有意义的方式（奖励）2、通过培训和教练，可以帮助员工达到合意的绩效目标（努力-绩效联系）3、履行自己的承诺（绩效-奖励联系）；人力资源时间管理角色认知财务管理目标管理指导管理控制管理沟通技能激励管理权变领导权变领导-管理要因人而异没有最好的领导型态，只有最适当的领导型态。肯布兰德异：具体的方法、语言表述等。不可异：制度、原则、目标这

30、里的人指：工作状态：技能如何等工作态度：是否愿主动做事，是否有自信完成。 子路问：“闻斯行诸？” 子曰：“有父兄在，如之何其闻斯行之？” 冉有问：“闻斯行诸？” 子曰：“闻斯行之。” 公西华曰：“由也问闻斯行诸，子曰，有父兄在；求也问闻斯行诸，子曰，闻斯行之。赤也惑，敢问。” 子曰：“求也退，故进之；由也兼人，故退之。”论语先进因人而异的例子意愿低R1 意愿高能力高R2 能力低R3 R4 两种情况：有能力，信心不足。有能力，不愿多干。这类员工希望有挑战性的工作，同时也对公司比较挑剔。这类员工有热情、愿意成长。两种情况能力不够，意愿不足因调整而信息不足。没能力没意愿或不安没能力有意愿或有信心有能

31、力没意愿或不安有能力有意愿有信心R1R2R3R4您的两种领导行为工作行为 是指领导者定义角色，告知做什么、怎么做、何时何地做以及谁来做。包括：目标制定、组织、建立进度表、给予指示、控制。关系行为 是指领导者双向或者多向的沟通、倾听、激励、协助、给予社交情感方面的支持的行为。包括：给予支持、沟通、积极倾听、提供反馈等。这种行为：以任务为中心、以领导为中心好的管理模型：简单、实用、好记工作行为低S4 工作行为高关系行为高S1 关系行为低S3 S2 命令式、指示式领导。辅导式领导放任式、授权式领导。参与式、教练式领导R1R2R3R4指示引导安排指导压制扑灭热情“拨冷水”不理会支配微型管理敲打独裁跟踪

32、S1结予报酬没有工作业绩鼓励依赖说服讨论解释指导修正“提高”火星/金星情结过度推销劝说S2错误诊断可能会做 有能力“被潜在能力混淆”强刺激打气抚慰激励倾听支持安慰长者姿态不太信任“不断干预某事”“不放手”S3遗弃把工作全部倾倒回避“把他们晾着不管”放弃激情 能力保留拒绝“不需要督促”“不需要支持”委托监控授权全权交托该项工作S4结合此表，对员工进行“因人而异”的管理，效果会比较好。员工刚刚到公司时，如果能针对其特点，使用此表，有针对的采取措施，则成功的可能性大很多。人力资源时间管理角色认知财务管理目标管理指导管理控制管理沟通技能激励管理权变领导控制管理管理控制就是强迫事情按照计划发展。 佚名

33、下属王五接受了一个任务，到第7天上交任务时，您发现远没有达到您的期望，您问他怎么回事？他说：不是很理解您的要求？而且中间碰到了难以协调的其他部门问题？ 您对此如何看待？如何处理？案例风险控制：1、风险大、几率小的事要关注2、风险小、频率大的事要做好应急预案。 前馈控制： 试图预测问题并且在问题发生之前采取矫正行动 同步控制： 在行为发生时使用的控制 反馈控制： 衡量那些已经完成的行为，并且在必要时采取行动三种类型的控制系统对经验的要求比较高。也是最浪费资源的控制！对觉察能力、应变能力的要求比较高。总结，采取一些标本兼治的措施。在紧急救火后总结经验教训。 建立起必要的行为准则。避免无政府主义、无

34、秩序 的工作环境 保持有效的工作秩序和沟通交流的秩序 必要时，能做到“我说您做” 给下属适当的自主空间，避免形成窒息性的工作环 境，阻碍下属积极性的发挥 对下属偏离目标的行为给予适当的惩罚性反馈控制：使下属不偏离目标强化理论 一名渔夫在一条溪边看到有一条小蛇，嘴里含着什么东西，艰难地向他游来。当他靠近时，他发现那是一条无害地小蛇，嘴里是一只很大的青蛙。可怜的小蛇几乎不能把它弄到岸边，精疲力竭的它已经没法咽下这只还活着、不停地踢动着地青蛙。渔夫走过来，打开小蛇的嘴巴，让青蛙逃了出来。不过当地他低头看到这条可怜的小蛇时，他又感到很难过。他从自己的包里取出了一个长颈瓶，打开它，捡起可怜的小蛇，喂它几

35、滴上好的酒，然后把它放回了水中，看着它游走了，渔夫觉得很骄傲，因为他这一天做了两件好事，救了青蛙的命，并且帮助了小蛇。 大约20分钟之后，他发现水里有什么小东西向他游来，但是看上去比上一次更加地困难。当它靠近时，他发现还是那条小蛇，只不过这一次他含了一个更大的青蛙强化理论 强化理论是建立在效果法则的基础上，这个法则认为带来好的结果的行为往往倾向于重复，而带来坏的结果的行为则不会重复发生。1、可以通过正强化（表扬、奖励）员工的正确行为，这样可以鼓励他们重复正确的行为；2、可以通过负强化（批评、处罚）阻碍员工的不正确行为注意避免错误的强化：1、能者多劳，愿者多劳2、有问题找领导，领导直接给解决方案

36、 有位经理雇了两个人去做同样的事，其中一位能力显得比另一位强。他比较喜欢小张：“不要叫小刘，叫小张去准备那份报告；他计算的数字比较不会出错，而且又会打字。” “星期一早上要开会。小郑还是单身汉，老周已经结婚了，因此叫小郑晚上加班准备开会资料，老周是成家的人，周末必须在家里陪老婆。” “把这件工作交给能办事的人。”“这个人需用钱，加班机会都给他。”“他还是单身，大概对晋升没兴趣；他也还没有发牢骚”案例人们会去做受到奖励的事情。 米契尔拉伯福的管理实践： 1、您越奖励的行为，您得到的越多。您不会得到您所希望的、要求的、渴望的或哀求的，您得到的是您所奖励的。在任何情况下，您都可以判定人和动物会做对他

37、(它)们最有利的事。2、在尝试着要做正确的事时，人们很容易掉入这样的陷阱：即奖励错误的行为，而忽视或惩罚正确的行为。结果是，我们希望得到A，却不经意地奖励B，而且还在困惑为什么会得到B。1、 需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作的最久的人；2、 要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限；3、 希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法；4、 光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的员工；5、 需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；6、 要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人；7、 需要有创意的人，但却责罚那些敢于

38、特立独行的人；8、 光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员；9、 要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人；10、 需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为十种常见错误 热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的 警示性原则 每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤 一致性原则 当你碰到热炉时，立即就被灼伤 即时性原则 不管是谁碰到热炉，都会被灼伤 公平性原则 火炉原理人力资源时间管理角色认知财务管理目标管理指导管理控制管理沟通技能激励管理权变领导第五部分中层干部的沟通技能沟通管理 很多人自以为和别人相处得非常好，因为他们说话的能

39、力非常强。但是他们没有意识到的是：要让别人与自己相处得好还要能够很好地倾听。彼得德鲁克Seek first to understand,-先理解 then to be understood-再表达 先诊断，再开药方的沟通原则设身处地“倾听”而非“听” 听倾听要用“心”，要“专心”，身体要向着说话人。专注： 大脑对话语的处理速度约是一般说话者 的四倍，只要您用心听就能听清楚完整： 不仅要倾听内容，也要倾听感觉接纳： 人们在听到不同意见时往往会屏蔽信 息，开放的心胸是做基础同理心： 站在对方的立场，而非自己立场去理解倾听的原则与上司相处的4个原则 尊重 听话 分忧 正派 作为员工、下级，至少做到1

40、）不在公共场合驳领导面子。2）领导意见表述之后，若有不同意见必须表述，可在会后进行。有解决问题态度，还要有解决问题的能力做一个为“公”做事的人。一个正直的人！Wait until told-坐等吩咐Ask for instructions有问题，请示如何办Bring recommendations-带建议请示，做选择Do it and report immediately- -处理并及时汇报Do it and report routinely 处理并例行汇报Do it与上司沟通的六个层次冲突的四种解题模型-从协商的角度进行，不伤彼此面子1、增加资源2、取交集3、挂钩（谄媚与勒索）4、切割某家公

41、司的市场部跟业务部两个部门都想争取张三到他们的部门工作。因为，张三既有丰富的业务经验，又懂得电脑分析，是一个难得的人才。市场部为什么要张三呢？他要张三来帮他提升品质，因为做市场的人常常没有做业务的基础知识和经验。那么，业务部为什么要张三呢？因为他们需要张三帮他们做电脑连线。业务部的职员经常在外面跑，他们都不懂得电脑。现在，这两个部门因为这一总是僵持不下。请问，该怎样解决这个争端？ 案例讨论人力资源时间管理角色认知财务管理目标管理指导管理控制管理沟通技能激励管理权变领导 大成功靠团队 小成功靠个人比尔盖茨阅读材料领导者的思维方式 -摘自杰克。韦尔奇赢得答案第10节首先，感谢在我被任命为领导之初，

42、您提出的宝贵建议和给予的热情帮助。这个职位很高，工作也很有挑战性，我不知道应该注意自己的行为举止的哪些方面，怎样做好我的工作。南非兰德博格读者首先要祝贺你，不是因为你被提升了（虽然这也是一件相当好的事情），而是因为你似乎已经知道，担任领导职务就意味着必须改变过去的行为方式。但很多人疏忽了这一点，他们往往正是由于这一失误，断送了自己的事业。 现实情况是，担任领导之后，你的各个方面都要随之发生改变。在成为领导之前，成功的全部内涵就是提升你自己，也就是说，你只需考虑你的个人成就，你的个人表现，对组织的个人贡献。你的职责是：举起手，叫到你的名字时，站起来说出正确答案。当成为领导之后，情况就不一样了。成功的内涵是提升别人，也就是说，让你的下属更机敏，更成熟，更大胆。除了注意培养和支持你的团队