专案管理概论课件

1、課 程 提 要本單元主要是說明專案管理的整體結構與基本概念。首先描述專案管理發展的歷程、詮釋專案、專案管理的定義的概念，再探討以專案管理知識體系導讀指南（A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 簡稱PMBOK）為主的各知識領域與相關之邏輯與概念。尤其對專案管理的九大知識與五大程序作一整體性簡介。其次，就專案生命週期與專案組織型態等重要專案管理入門知識進行深入淺出之講授與研討。課 程 大 綱甚麼是專案管理專案管理結構與九大知識領域專案管理五大程序組專案生命週期專案組織型態與利害關係人課 程 大 綱甚麼是專案管理專案管理結構與九大知

2、識領域專案管理五大程序組專案生命週期專案組織型態與利害關係人甚麼是專案？專案是一種暫時性的努力以創造出一項獨一無二的產品、服務或結果。（A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result.）- PMBOK廣義而言，所謂專案係指一個特定而有一定限度的任務，或由一群具相互關聯性的工作所共同組合起來的任務，而該任務是以獲得特定結果或圓滿達成某種成就為目標。甚麼是專案？（續一）基本上，專案工作所需付出努力的多少並非決定其特性的主要因素（一個專案的大小雖被視為重要，但它並不

3、影響其特性）而所謂的專案具有下列共通性：暫時性（Temporary）：無論執行時間的長短，一個專案具有一定的時程與起始及終止點。獨特性（Uniqueness）：任何的專案都是要創造出獨特的產品、服務與結果；且它是獨一無二而未曾發生過的。甚麼是專案？（續二）細節愈來愈明 （Progressive Elaboration）：專案發展的概念是先按部就班地進行、次持續與穩定地增進、續逐步仔細地推敲、再全力地發展完成其次，專案還有以下之特性：通常專案都是在資源有限的環境下運作專案內部間各任務具有相互依賴、 介面及 相互關係而亦與外部環境息息相關，彼此間需密切合作、按一定順序執行及要有高度整合性在組織內外

4、專案之間經常隱含著資源爭奪的衝突性作業 vs. 專案共同性均是靠人來完成均受到有限資源的限制都必須經過計劃、執行和控制的流程相異性作業（Operations）持續性、重覆性的工作不斷執行例行性的任務專案（Projects）暫時性、獨特性的工作在達成專案目標後結束無所不在的專案在工作上公司上市計畫特定產品行銷資訊系統建置科技產品研發國內外建遷廠土木營建工程無所不在的專案（續）在生活上全家假日出遊家庭用品採購過年清潔掃除擇偶約會結婚論文寫作評審專案管理在知識經濟時代亦無所不包資訊與通訊系統之發展消費與工業產品研發、金融市場開發管理、房地產促銷選舉政治活動學術研究、生化技術與製藥交通及運輸系統規劃與

5、建設大型體育活動舉辦工業科學園區之開發與建廠管理專案管理在知識經濟時代亦無所不包(續)聯合國及相關世界性組織跨國合作管理WTO談判、入會與新市場進入開發所有知識新技術產品的研發各種服務業的企劃與執行恐怖與反恐怖作戰行動何謂專案管理 ?專案管理是將管理知識、技術、工具和方法綜合運用到專案活動上，期能符合專案的需求專案管理是經由專案起始、計劃、執行、監控及結案等五大程序的運作，方得以完成。專案經理負責帶領專案團隊達成專案的目標，而管理專案的工作基本上包含：辨識需求建立清楚而且可以達成的目標平衡品質、範疇、時程、成本間之競爭需求調整規格、計畫書、工作手法以滿足各個利害關係人的關切與期望何謂專案管理?

6、 （續）簡言之，專案管理是一既有效率又有效能地將專案成功完成的一種程序與方法，而其所關切的是如何將一項任務能如期如質如預算 地達成目標並充分滿足需求。課 程 大 綱甚麼是專案管理專案管理結構與九大知識領域專案管理五大程序組專案生命週期專案組織型態與利害關係人專案團隊需要的專業知識領域專案管理知識體系應用領域知識標準與規範理解專案環境一般管理知識與技能PMBOK專案管理知識體系指南人際關係技能來源：PMBOK 3rd, Fig. 1-2 專案管理架構起始專案監控專案結束專案範疇管理時程管理成本管理品質管理人力管理溝通管理風險管理採購管理計劃專案執行專案Earned Value AnalysisC

7、/SCSCCCBCMPERT/CPMPDM/ADMPMISPMPWBSSOWB/CAFlowchartingCause-EffectStatistics RAMTeam BuildingSAIDSPRMIGTASDTP/IRAMDPAM/BAContract TypesS/SAPerformance Report整合管理專案整合管理乃是識別、定義、結合、統一與協調各專案管理流程組中所需進行的各種專案管理流程與活動就專案管理而言，整合管理具有統一、合併與結合等特性；且整合性的活動對專案之完成、對客戶及其他利害關係人需求之滿足與其期望之管理極為重要。它包含：發展專案核准證發展初步專案範疇聲明發展專

8、案管理計畫書專案整合管理（續）指導及管理專案執行監視與控制專案工作整合變更控制結束專案專案整合管理發展專案核准證發展專案核准證以正式獲得專案之授權發展初步範疇聲明發展專案管理計畫書指導管理專案執行監控專案工作發展初步範疇聲明以提供先期對範疇之敘述編撰、定義、準備與協調所有專案附屬計畫，並將其整合於專案計畫中執行專案計畫中所定義的工作以達成專案範疇聲明所確認之需求監控專案在五大程序之執行以滿足專案計畫所定義的之成效目標整合變更控制審查所有的變更申請、核准及控制交付標的及組織流程資產之變更結束專案將所有專案流程組之各專案活動完成以正式結束專案專案整合管理範圍 專案整合管理 專案成本管理專案時間管理

9、專案人力管理專案品質管理專案溝通管理專案風險管理專案採購管理專案範籌管理專案範疇管理 乃係用以確保專案所必需執行的工作均能包含在專案內，以利其成功的完成。它主要關切的是定義與控制甚麼是及甚麼不是整個專案所含蓋之範圍。它包含：範疇規劃 （Scope Planning）範疇定義 （Scope Definition）構建工作分解結構（Create WBS）範疇驗證 （Scope Verification）範疇控制 （Scope Control）專案範疇管理構建WBS範疇規劃範疇定義範疇驗證範疇控制發展範疇管理計畫以說明專案範疇之定義、確認與控制及如何構建WBS發展更詳盡的專案範疇聲明以作為未來專案決

10、策之基礎正式認可完成之專案交付標的控制專案範疇之所有變更將專案之主要交付標的分割成小而更易於管理的元素專案時間管理乃係確保能如期完成專案所需工作與活動的一系列程序。它包含：活動定義 （Activity Definition） 活動排序 （Activity Sequencing）活動資源估算 （Activity Resource Estimating）活動期程估算 （Activity Duration Estimating）時程發展 （Schedule Development）時程控制 （Schedule Control）專案時間管理活動定義辨識要完成專案所有交付標的所需執行之特定計劃活動活動排

11、序活動資源估算時程發展時程控制辨識及記載各活動間之相互關聯性估算要完成每一個計劃活動所需之資源類型與數量分析活動順序、期程、資源需求、時程限制等以排定專案時程控制專案時程變更活動期程估算估算要完成個別的計劃活動所需之工作期程專案成本管理 乃係用以確保專案能如預算完成，所需涉及之規劃、估算、預算編制及成本控制等一系列之程序與活動。它包含：成本估算 （Cost Estimating）預算編列 （Cost Budgeting）成本控制 （Cost Control）專案成本管理成本估算預算編列成本控制估算要完成所有專案活動所需資源之最接近成本值總計所有單一活動或工作包所預估之成本以建立專案之成本基準影

12、響造成成本變異之因素並控制專案成本之變更專案品質管理 乃係確保執行組織為了滿足專案所應有的需求而決定的品質政策、目標與責任，並使其能如質完成的一系列程序及方法它經由品質政策與一定的程序、適當而持續性流程改善的活動來落實專案品質管理系統；它包含：品質規劃 （Quality Planning） 實施品質確保 （Perform Quality Assurance）實施品質控制 （Perform Quality Control）專案品質管理品質規劃決定何種品質標準適用於專案之所需及如何滿足該品質要求執行品質確保執行品質控制運用計劃性及系統性的品質活動以確保專案採用可滿足需求之所有程序監控特殊專案結果以

13、決定其是否符合相關品質標準並辨識消除造成品質不良原因之方式專案人力資源管理 乃係用以最有效的方式組織及管理專案團隊的一系列程序專案團隊是由一群被賦予責任職掌的人所組成，而每一團隊成員需參與專案之計劃、決策等相關運作，並透過其所提供之技能與承諾以完成專案。它包含：人力資源規劃 （Human Resources Planning）獲得專案團隊 （Acquire Project Team）發展專案團隊 （Develop Project Team）管理專案團隊 （Manage Project Team）專案人力資源管理確認專案任務與角色、規劃功能職掌與成員間相互權責與關係人力資源規劃獲得達成專案任務所

14、需之人力資 源獲得專案團隊發展專案團隊改善專案團隊成員之能力與彼此互動以提昇專案成效管理專案團隊追蹤專案成員工作表現、提供回饋、解決問題及協調改變以提昇專案成效專案溝通管理 乃係用以確保能適時妥當地將專案相關資訊予以蒐集、彙總、發佈、保存及傳送給所有專案利害關係人的一系列程序；它需提供人員之間關鍵性的連結及充分意見與資訊交換的機制，其內容包含：溝通規劃 （Communication Planning） 資訊發佈 （Information Distribution）成效報告 （Performance Reporting）利害關係人管理 （Manage Stakeholders）專案溝通管理決定每

15、一專案利害關係人的資訊與溝通需求、時機與方式溝通規劃將資訊適時地提供給需要的專案利害關係人綜合及發送進度報告、成效評估及預測分析等相關資訊資訊發佈成效報告利害關係人管理管理專案溝通以滿足專案利害關係人之需求與問題之解決專案風險管理 乃係用以進行風險管理規劃、辨識、分析、回應和控管專案風險的一系列程序其目的是增加正面風險事件發生的機率與影響及降低負面風險事件發生的機率與衝擊。它包含：風險管理規劃（Risk Management Planning） 風險辨識（Risk Identification） 定性風險分析（Qualitative Risk Analysis）定量風險分析（Quantitat

16、ive Risk Analysis） 風險回應規劃（Risk Response Planning） 風險監控 （Risk Monitoring and Control） 專案風險管理決定採用何種方法如何規劃與執行專案的風險管理活動風險管理規劃 決定何種風險最有可能會影響專案，並記載各項風險的特性追蹤已知風險、監控殘留風險、辨識新風險、執行風險回應計畫並評估成效風險辨識 定性風險分析 風險監控以計量方式分析所辨識出之風險對專案整體目標所造成的影響定量風險分析 排定風險等級以利後續進一步分析其機率、結果及應採取之行動發展解決方案與行動以提高對專案目標達成的機會及降低其威脅 風險回應規劃 專案採購管

17、理 乃是從委外的專案團隊所執行的工作中獲得所需的產品、服務或結果的一系列程序。它包含：採購與獲得規劃（Plan Purchases and Acquisition）合約發包規劃（Plan Contracting）要求賣方回應 （Request Seller Response）選擇賣方 （Select Sellers）履約管理 （Contract Administration）合約終結 （Contract Closure）專案採購管理決定何時要採購或獲得何物採購與獲得規劃製作所需採購產品、服務及結果之需求文件並辨識潛在商源獲得賣方適當的資訊、估價、投標、出價或建議書合約發包規劃要求賣方回應選擇賣

18、方履約管理審查提案、從潛在供商中選出一賣方並就書面合約進行談判管理合約與買賣雙方間之關係、審查記載賣方執行合約之成效並實施改善合約終結完成並解決每一合約所包含的未決事項，並結束每一個合約課 程 大 綱甚麼是專案管理專案管理結構與九大知識領域專案管理五大程序組專案生命週期專案組織型態與利害關係人P-D-C-A 循環Plan 計劃檢查ActDO執行行動Check起始程序計劃程序監控程序執行程序結束程序專案管理之主要程序起始結束計劃執行監視與控制專案管理流程組與P-D-C-A循環的對應關係來源：PMBOK 3rd, Fig. 3-2 Plan 計劃檢查Act起始程序計劃程序執行程序DO監控程序執行行

19、動結束程序Check專案管理流程組與P-D-C-A循環的對應關係 （續）不同階段管理與程序關連示意圖起始計劃監控執行結束起始計劃監控執行結束起始計劃監控執行結束概念階段計劃階段執行階段起始程序群組：定義及授權一專案或專案階段之開始規劃執行監控發展專案核准證發展初步範疇聲明書來源：PMBOK 3rd, Fig. 3-6 計劃程序群組起始程序群組範籌規劃活動資源估算活動排序活動期程估算活動定義定性風險分析風險識別風險管理規劃製作工作分解結構定量風險分析風險回應規劃成本估算溝通規劃品質規劃人力資源規劃採購規劃合約發包規劃監視與控制程序群組執行程序群組結案程序群組發展專案管理計畫書範籌定義預算編列時程

20、發展定義及修正目標，並規劃應採取的行動以維持一所需執行專案的目標與範疇來源：PMBOK 3rd, Fig. 3-7 實施品質確保發展專案團隊要求賣方回應選擇賣方資訊發佈穫得專案團隊指導與管理專案執行監視與控制程程群組結案程序群組計劃程序群組起始程序群組執行程序群組：整合人及相關資源以執行專案之專案計畫來源：PMBOK 3rd, Fig. 3-8 控制程序群組範籌確認時程控制範籌控制履約管理實施品質控制成本控制管理利害關係者成效報告管理專案團隊風險監視與控制監視與控制專案工作整體變更控制結案程序群組計劃程序群組起始程序群組執行程序群組定期監控及評量進度以辨識與專案計畫間之差異，並視情況採取改進措

21、施使確保專案目標之達成來源：PMBOK 3rd, Fig. 3-9 結案程序群組：正式接受專案或專案階段之產品、服務或結果並依序終結所有作業結束專案合約終結計劃程序群組起始程序群組執行程序群組來源：PMBOK 3rd, Fig. 3-10 專案的界限起始結案規劃執行監控專案投入專案發起人業主專案產出專案記錄最終使用者流程資產專案界限來源：PMBOK 3rd, Fig. 3-5 專案管理流程群組金字塔起始結案規劃執行監控起始結案規劃執行監控起始結案規劃執行監控起始結案規劃執行監控專案流程群組起始結案規劃執行監控專案生命週期階段階段階段階段來源：PMBOK 3rd, Fig. 3-12 專案管理整

22、體架構圖專案 執行結案 管理計畫 作業專案控制管理採購管理風險管理範疇管理溝通管理人力資源管理時程、成本、品質管理概念 形成專案管理組織文化專案辦公室及專案管理資訊統系依顧客需求如期如質如預算完成課 程 大 綱甚麼是專案管理專案管理結構與九大知識領域專案管理五大程序組專案生命週期專案組織型態與利害關係人專案生命週期定義工作量（成本、資源使用量）開始 結束時間專案生命週期可視為是對專案付出的努力（工作量、資源使用量）對時間曲線之比；因此，專案開始於工作量與時間皆為零時，其工作付出隨時間而增加以至到最高點，再逐漸隨接近尾聲而降低工作量至專案結束 。初始階段中間階段最後階段專案生命週期定義(續一)專

23、案生命週期定義專案自開始至結束之各階段過程，並決定專案產品自結束至爾後正常運用之轉換過程。專案生命週期基本上是用以定義：每一階段有那些工作要做每一階段何時要產出交付標的，如何審查、驗證與確認交付標的每一階段有誰應該參與每一階段如何控制與核准專案生命週期定義(續二)專案生命週期亦可定義為一項專案所包含各種階段 （Phase） 的集合；而由於不同性質的專案及不同的組織有不同的需求，故採用不同的階段名稱；基本上，可區分為 ：概念、發展、執行、結束等四大階段。Phase 0Phase IPhase IIPhase III概念階段發展階段執行階段結束階段專案生命週期專案生命週期特性每個專案階段都以完成一

24、項以上的交付標的（Deliverables）（註一）作為任務結束的標記交付標的和階段都是前後順序與邏輯關係的一部份，以確保專案產品可被適當的定義。一般說來，一個專案階段的結束是以審查主要交付標的和專案績效作為註記（註二） ，並決定專案是否應進行到下一階段，檢定和更正成本效益上的錯誤。何謂交付標的？根據PMBOK：交付標的是一項可度量的（Measurable）、有形的（Tangible）且可驗證的（Verifiable）工作產品（Work Product）、結果或項目在一個程序、階段或專案完成之後所必須產生的任何一個特殊及可驗證的產品、結果或提供服務之能力按照以上抽象的定義，您是否可具體描述De

25、liverable 到底是甚麼？ 何謂審查主要的交付標的？意指這就是Milestone 里程碑，而Milestone 又是甚麼？ 專案生命週期特性（續一）因此，專案各階段必須產生有形之產出以評量執行結果。專案是否有必要繼續專案是否必須進行修正各階段產出通常必須經過核定後始開始次一階段，否則必須承擔風險。專案生命週期特性（續二）投入過程產出投入過程產出投入過程產出需求階段計畫階段執行階段專案管理生命週期與各階段工作量（資源使用量）階段開始階段結束初始計畫執行控制結案專案生命週期共通特性各階段一般是有順序性的及通常是由某種技術資訊移轉或技術組件的交接來定義成本及人員等資源之需求初期較低，爾後逐漸升

26、高，至結束期急速減低。利害關係人影響專案之程度在起始階段為最高，隨專案進展而逐漸減低。專案失敗風險及不確定性在起始階段為最高，然隨專案之進展逐漸減低。專案生命週期階段的典型順序完成中間初始輸入階段專案管理產出專案交付產品概念專案管理團隊核准證範疇聲明書計畫書基準進度接收核准交付產品結案審查來源：PMBOK 3rd, Fig. 2-3 產品與專案生命週期的關係完成中間初始專案生命週期運作汰除產品概念商業計劃升級產品生命週期來源：PMBOK 3rd, Fig. 2-4 時間工作量（資源使用量）1Concept概念2Development發展3Implementation執行4Termination

27、結束蒐集資料確認需求建立目標分析風險擬定策略爭取資源律定備案提出建議獲得核准建立團隊執行研究訂定標準決定範疇擬定計畫估算經費排定時程分解任務設計流程完成組織帶動團隊詳列技需建立資訊執行任務採購物品指導模擬控制成本掌握品質完成任務審查結果接受產品移轉責任評估品質結案報告繳回資源解編歸建經驗學習專案管理生命週期各階段之相關活動軟體開發專案生命週期Source: Richard Murch, “Project managementBest Practices for IT Professionals”課 程 大 綱甚麼是專案管理專案管理結構與九大知識領域專案管理五大程序組專案生命週期專案組織型態與利

28、害關係人專案組織編成之基本原則專案組織成員必須具有足夠專業知識從專案需求、專案計畫階段至執行階段之組織成員變動不宜過大專案組織形態必須考量因素包含內外環境資源可用度系統複雜度管理之技術等專案組織編成策略目標界定決定組織型式內部環境外部環境顧客分析競爭者分析資源分析工作分類主要任務分析組織之基本型態區分純功能組織（Functional Organization）純專案組織（Projectized Organization）矩陣組織（Matrix Organization）強矩陣（Strong Matrix）平衡矩陣（Balanced Matrix）弱矩陣（Weak Matrix）其他組織混合型組

29、織 （Mixed Organization）集中型組織 （Centralized Organization）任務型編組（Task Force Organization）純功能式組織之特性主要原則是將同類型之功能或活動特性的事及任務編組在組織內同一個單位裡乃是人類社會中最古老的組織型態亦一直是世界上最被廣泛使用的組織型態專案係放在某一特定的功能單位內由其負責執行純功能式組織專案協調純功能式組織之優點符合專業分工之原則可維持功能特性並強調專業能力提供一良好垂直溝通之管道具備功能組織內運作之一致性（制度、程序、職掌）指揮協調明確直接、紀律維繫容易功能經理易快速掌握及解決問題人員可充分運用、具歸屬感無

30、忠誠度問題技術具連續性、易傳承及訓練人員可充分瞭解組織法規及任務純功能式組織之缺點面對急遽變化的環境及需求較缺乏應變彈性較強調功能專業特性而乏對專案執行之認知與能力置重點於功能性任務之達成而不專注於對客戶需求之滿足及對專案執行之要求易產生專案與功能性單位目標之衝突缺乏整體觀與整合專案之能力缺乏激勵執行專案的誘因組織缺少整體目標規劃且成員缺乏廣泛通識性執行專案之背景純專案式組織之特性主要設立原則是基於專案的需要而非功能專案本身就是主要及獨立的單位，包含其自己的技術人員、管理人員及預算；它與母組織間係靠定期進度報告及審查會議等方式予以維繫它與混合型（Mixed）及混血型（hybrid）之組織有若干

31、程度之重疊，端視專案之重要性及分割性在運用上改變彈性的大小而定純專案式組織專案協調純專案式組織之優點PM是專責且擁有完整之指揮職權所有或大多數成員是直接向PM負責專案與管理高層間及專案成員間溝通直接簡易且反應迅速顧客及其他業務組織均有明確的對口單位對專案之品質、時程及成本等均有一致與集中的目標且技術累積容易任務單一，結構簡單，決策迅捷專案內成員任務明確、協調容易、合作緊密、士氣激勵較高昂純專案式組織之缺點各不同之專案造成資源運用與活動的重疊對整體組織而言使成本增加而效益降低各專案以其各自目標為重易使整體組織之目標模糊各不同專案間資源、技術與人力難以分享專案成員僅能累積較狹隘的技術與經驗而乏功能

32、專業與全貌觀，生涯發展易受限專案間缺乏一致性及標準性且彼此為爭資源而易生衝突（專案成員會被緊綁不放）專案結案後之未來充滿不確定性矩陣式組織之特性源自於1960年代當科技迅速發展，以純功能性或純專案性之組織架構均無法順利完成任務，故就以矩陣式編組取代主要設計原則是要兼顧功能性專業技術品質的維繫與專案集中化作業的需要-看似單純實際運作則困難PM保持以全時全職方式主導專案並要確保專業技術之要求標準且全權負責專案成敗矩陣式組織之特性（續）矩陣組織可區分為強、平衡及弱等三種型式：強矩陣趨近於純專案組織而弱矩陣則接近於功能型編組純功能純專案弱矩陣強矩陣角力均衡專案影響決策之下達功能影響決策之下達決策之下達採均衡方式強矩陣式組織平衡矩陣式組織弱矩陣式組織矩陣式組織之優點專案有明確的單點聯絡、對顧客可作快速的反應且仍能確保專業功能技術之保存人員對專案結束後的工作具安全感（可回到原功能組織）整個專案有較強的一致性與更佳的標準化當許多專案同時進行時組織內資源能整體有效益的運用與分享對專案之運作能提供最大的彈性、較低的成本且PM具有較大之執行權力矩陣式組織之優點（續）專案之特殊專業人力能長期留用以支援各不同專案專案領導者能將其大部份關注及精力用於複雜的協調及整合上，而將執行細節與技術性問題交由他人處理，高階管理則專心於問題與衝突的化解可適用範圍廣且專案成員可藉由專案累積經驗而不喪