河北建设集团有限公司项目模拟股份制与精细化管理

1、项目模拟股份制与精细化管理2016年8月1背景介绍2项目模拟股份制的实施3精细化过程管理目录1背景介绍 目前，建筑施工企业在项目管理中，施工利润呈逐年下降趋势，加之项目受施工环境限制、工期延长及项目自身管理不善等因素影响，使得项目成本不受控因素增多，效益较预期评估指标相差较大。 对于目前市场中存在的业主、地方政府及政策原因，我们不能改变市场环境，要想取得效益，只能在内部管理中下功夫，通过充分激发活力，精细化、规范化管理，取得市场竞争成本优势。1.1.1 市场环境不利因素增多1.1 项目管理现状1.1业主原因增加成本1.2因政策及地方政府原因增加成本1.3地方施工配合费1.4项目自身管理原因导致

2、成本增加1.5过程管理失控，造成效益流失1.6绩效考核失效，项目管理失控1.1.2 项目成本不可控因素增多而且越来越复杂1.1 项目管理现状业主原因增加成本因业主征拆协调不力、资金拨付不及时，导致工程延期，加大项目成本；因业主原因取消部分收益较大部分项目，使得项目整体收益降低；因业主标准化要求高，大小临工程超支现象较为突出；受现场地形条件限制，经业主同意，施工方案改变增加成本业主不予计量；定额的修订赶不上市场的发展，本应由业主承担的人工费调差、地材调差的成本压到施工企业身上消化。1.1 项目管理现状1.1.2 项目成本不可控因素增多而且越来越复杂因政策及地方政府原因增加成本材料价差调整不足，实

3、际调差数额远远不能弥补实际采购价差。为保证项目施工生产正常进展，项目支付当地村委会施工配合经费 以及与相关部门协调关系等费用。 前期策划、资源配置不到位。 现场临设无规划、方案不比对优化，工程量不控制，造成临设严重超支。 管理力量配备不足。 责任成本前期策划不到位，目标责任合同不明确，对现场调查不够，导致责任成本控制基础不牢靠。地方施工配合费项目自身管理原因导致成本增加或不可控1.1 项目管理现状1.1.2 项目成本不可控因素增多而且越来越复杂过程管理失控，造成效益流失 安全、质量事故损失赔偿较大，事故责任难落实，严重吞噬了项目利润 项目对劳务队伍没有强有力的管控措施，过程中不能灵活地调整，造

4、成劳务队伍的大额索赔 对合同外补偿没有签订补充合同，没有通过正规的渠道合理的规避风险，同时也没有对劳务补偿设限 费用控制不严、材料管理不善。施工方案滞后，造成现场损失 施工方案未经业主、监理批准，现场擅自变更，造成暂时性亏损;现场施工中未进行施工组织优化，未严格执行审批制度，存在方案滞后，组织不利，出现窝工、误工等现象 个别劳务价格超预算单价计量，补偿类合同外计量现象较为突出，实际配合比用量大于定额中配合比用量，使得成本增加 项目经理更换频繁 劳务招标不规范 合同审批程序不规范;大包问题突出 项目管理 人员特别是技术人员普遍年轻，缺乏经验 二次经营工作不力* 公司法人层面出现的问题* 现场管理

5、层面出现的问题1.1 项目管理现状1.1.2 项目成本不可控因素增多而且越来越复杂绩效考核失效，项目管理失控 绩效考核形同虚设，目标责任合同签订不科学，计算依据不充分，责任不清，造成前期有钱就花，临设超标; 同时由于直管项目更换项目经理频繁，责任界定不清，造成考核无法进行，形成了亏损未追责，导致项目比亏不比盈的现象突出，企业风气不正，管理滑坡。1.1 项目管理现状1.1.2 项目成本不可控因素增多而且越来越复杂高新经济区高新经济区高新经济区高新经济区项目收益率低，士气不高涨；规模项目比例较小导致项目资源投入与收益不协调；管理粗放。迫切需要重新整合，提高项目收益，提高项目管理水平。1.1 项目管

6、理现状1.1.3 项目管理的突出矛盾规模发展与收益失衡！1.6绩效考核失效，项目管理失控不能改变市场，那就改变自己！健全成本管理体系加强目标管理强化过程管控，适时调控明确成本控制重点加强成本核算分析对标管理，形成竞争机制树立大成本理念对 策1.2 寻求发展之路模拟股份制向过程要效益向管理要盈利 向素质要质量向服务细节要提升面对目标和现实的碰撞，面对规模和效益的双重压力，出路在哪？答案：成熟的管理和可复制的管理！由成本向效益倾斜！1.2 寻求发展之路模拟股份制模拟股份制和精细化管理！ 2013年，我们推出了项目模拟股份制管理模式，并逐渐形成了比较完善的项目精细化管理体系。推行“四自项目”股份模拟

7、化，推行项目自有员工费用经营和 “352”分配模式，建立项目成本审核制度，注重风险防范。 模拟股份制，就要以上交为中心，向精细化管理要效益。1.2 寻求发展之路模拟股份制2项目模拟股份制的实施 在公司平台下找发展方向、路径，用机制作为发动机，从市场开拓入手，全面分析公司走过的历程，大胆创新，找出了一条改制之路：推出了“模拟股份”这个创新模式，解决了“为谁干”，“如何干” 的问题，让“要我干”变成“我要干”，把项目变成“动车组”，从而增强了公司发展的内生动力和活力,实现从财聚人散到财散人聚，再到财聚人聚，使企业资产稳步增加！2.1 模拟股份制的含义 公司的模拟股份属于机制层面的创新，其实质是对项

8、目分红权进行改革，是企业与项目经理部对项目所实现的超过既定利润目标的部分进行分成。这种创新机制，较好地解决了项目团队的激励约束问题，通过充分调动员工的积极性，让员工在为企业创造更大效益的同时，更好地实现个人的价值，通过超利分成让员工共享企业发展成果。2.1 模拟股份制的含义 项目模拟股份制以人性化和市场化为主要特征，在民主监督、公司仲裁的前提下，实现物资采购、劳务分包、周转材料租赁的市场化、阳光化操作！2.1 模拟股份制的含义2.2 模拟股份制的做法2.2.1 实行以利润指标为核心的经济责任制考核2.2.2 实行项目经理负责制2.2.3 建立配套制度2.2.4 模拟股份制的改进 公司的管理项目

9、实现了目标-路径-计划-实施-管控-评估-激励的高效七部曲。公司的发展的规划的管理模式形式大体上可以归为了两大类，一是经济承包制模式，二是责任制模式。 公司实施项目模拟股份制，属于责任制模式的范畴，由企业向项目团队下达利润目标、质量目标、安全目标、工期目标等责任目标，项目团队按照授权管理项目，企业主要按照利润目标完成情况对项目团队进行超额利润分成。2.2 模拟股份制的做法2.2.1 实行以利润指标为核心的经济责任制考核2.2 模拟股份制的做法与项目团队签订项目经营责任书推行收益阶梯“352”分配模型 公司经测算后，向项目下达基础利润指标，这个指标由公司根据项目成本情况按合同造价的510%确定。

10、2.2.1 实行以利润指标为核心的经济责任制考核2.2 模拟股份制的做法2.2.1 实行以利润指标为核心的经济责任制考核 公司和项目部根据合同造价和项目实施的实际情况（资金、施工条件等）共同测算确定项目基础利润指标，由公司和项目部（项目班子）签订参股协议，获得股东资格，享受超利分成。确定项目团队和股权分配遵循自愿参与、风险共担、利益共享的原则，由项目班子成员进行股权确认，实际执行时可灵活掌握。项目经理股份50%其他人股份按出资额或技术入股确认股权如：技术和材料20%安全和生产20%经营管理10%2.2 模拟股份制的做法2.2.1 实行以利润指标为核心的经济责任制考核2.2 模拟股份制的做法2.

11、2.1 实行以利润指标为核心的经济责任制考核风险抵押金管理及项目班子股权分配制度。风险抵押金管理制度。风险抵押金的缴纳金额，按不低于建筑面积15元/m2或不低于工程中标价的2%。风险抵押金必须在签订承包合同一周内如数缴纳，否则不予兑现。项目班组股权分配制度。原则上项目经理占50%，其他（技术和材料、生产、经营管理）按20%、20%、10%分配，实际项目部可灵活调整。推行收益阶梯（352）分配转型。对费用股份模拟项目和四自项目部的管理收费或收益实行部分预留，按照项目合同金额收取管理费或经营审核数，公司按照收益阶梯（352）分配。用绩效考核和节点兑现来全面控制目标成本、进度、质量、安全等。2.2

12、模拟股份制的做法2.2.1 实行以利润指标为核心的经济责任制考核2.2 模拟股份制的做法2.2.1 实行以利润指标为核心的经济责任制考核项目“352”分配制度。 内部承包项目的考核兑现实行“352”分配模式，按不同阶段和不同比例进行分配：第一阶段：工程结构完工并经验收合格，兑现预计项目盈利的30%（经内部审计确认）；第二阶段：工程竣工并经验收合格，兑现预计项目盈利的50% （经内部审计确认）；第三阶段：结算完成且全部工程款回收完成后，根据实际结算调整兑现金额，最终兑现项目盈利的20% （经内部审计确认）。标准化质量安全不达标 达标 利润考核的同时处罚扣出基础利润部分为项目责任成本，由项目班子实

13、行自负盈亏、自担风险。公司对效益指标实行考核的同时，还对项目部的安全、质量、标准化设置具体的考核指标。过程达标后，公司从基础利润中以3%为基础拿出8%予以奖励，并在承揽下一项目时基础利润指标下调0.5%。从实践情况看，所有实行模拟股份制的项目都处于较好的状态，各项过程控制指标均表现良好。奖励2.2 模拟股份制的做法2.2.1 实行以利润指标为核心的经济责任制考核2.2 模拟股份制的做法2.2.1 实行以利润指标为核心的经济责任制考核项目经营处罚管理办法： 强化股权管理，建立约谈和问责机制：对指标完成情况不理想的项目进行约谈和问责。项目承包期结束，经审计亏损的项目，且所发生亏损由承包人原因造成的

14、，用缴纳的风险抵押金抵补亏损额，抵扣后仍亏损的，从项目主承包人或项目经理及项目部人员的工作或其他收入中抵扣；承包项目实施过程中，经阶段审计出现亏损，公司有权终止合同的履行；工程竣工项目出现亏损或发生重大质量事故的项目经理三年内不得从事项目经理岗位工作；发生重大生产、安全事故的项目经理五年内不得从事项目经理岗位工作，且必须对其进行培训，经考核合格后方可上岗。对于项目管理不善引起诉讼、围堵等事件给公司造成不良影响或经济损失的，要追究相关人员的责任，必要时给予行政处罚。28敢负责 善管理会经营懂法律项目经理负责制 实施项目股份制以后，项目经理由公司委任，项目管理团队由项目经理组建，实行双向选择，项目

15、经理可以选择员工，员工也可以选择项目经理。项目管理团队确定后报公司审批，并由公司统一调度实施。 项目经理必须是技术经营型，商务经理必须是经营技术型，财务管理实行项目班子成员会签制（参考股权分配及岗位职责）。2.2 模拟股份制的做法2.2.2 实行项目经理负责制2.2 模拟股份制的做法2.2.2 实行项目经理负责制人工材料机械生产经理技术经理项目经理商务经理项目团队职责分工2.2 模拟股份制的做法2.2.2 实行项目经理负责制项目团队职责分工项目经理：负责项目的全面工作、对外的各种关系对接及协调工作、付款。总工：负责项目的质量和技术工作、协助项目经理进行材料采购及其他工作。生产负责人：负责项目安

16、全、进度，劳务及机械结算。商务经理：负责项目各种合同的审核工作、项目成本预算及计划的编制工作、提供已完工程报量数据、配合项目经理做好成本分析、对甲方的结算报出及审核、材料及人工结算审核、审核项目部其他相关人员办理工程签证、变更、洽商等工作、负责与业主在材料报价、工程变更的价款等方面的谈判及确定。2.2 模拟股份制的做法2.2.2 实行项目经理负责制项目管理的公开和透明项目团队的权力：合同管理：项目部现场主要管理办法、主要合同、作业队伍的选择等重大事项经项目班子开会讨论统一后，再实施。人工、机械（租赁）合同签订由项目经理、生产负责人及商务经理签字。 结算及付款 ：人工费、机械费（租赁费）每月根据

17、签订的劳务合同及租赁合同，由项目经理、生产负责人及商务经理审核结算及挂账，付款由项目经理、生产负责人及商务经理签字。每月根据签订的材料采购合同、由项目经理、总工及商务经理审核结算及挂账、付款由项目经理、总工及商务经理签字。 项目备用金管理 ：项目备用金由总工负责管理，经项目经理、商务经理及生产负责人签字后方可使用；招待费由项目经理、总工及生产负责人签字后报公司领导。2.2 模拟股份制的做法2.2.2 实行项目经理负责制在项目模拟股份制的团队建设基础上，实现人才能力的裂变式培养和盈利意识的再次强化。2.2 模拟股份制的做法2.2.3 建立配套制度 公司创新了模拟股份财务管控体系、模拟股份项目巡视

18、制度、模拟股份项目采购体系等一系列配套制度，使模拟股份项目运营有规可依有章可循，对模拟股份项目的经营决策、施工管理等进行巡视、监督、审计，规范其经营行为，实现透明管理，阳光操作，规范运营。 项目实行独立核算制（注：项目所有费用纳入本项目开支，项目实行独立核算，建立周转材料市场化运作制度租赁价格完全按照市场价格确定）；建立材料市场化运作机制，材料采购权回归项目，实行材料采购价格双重控制制度（材料统一监管，阳光公示，价格低于公示价则项目可以自行采购，每引入一次优质资源，公司给予项目一定奖励）； 赋予项目独立对外协调的权利；赋予项目部用人权，人员选用、工资待遇及劳务队伍选择由项目决定（薪酬：凡公司编

19、制内员工，设最低工资标准，高者不限，但要报公司审核备案）；建立过程审计制度，规范项目结算。对项目效益实行过程监控。项目完成结算后兑现项目分红；健全培训制度，提升项目管理人员的能力；完善文化体系建设，增强向心力、凝聚力、战斗力。2.2 模拟股份制的做法2.2.3 建立配套制度 为了适应项目公司化管理的要求，保证项目模拟股份制的实施，我们建立了相关配套制度。项目团队承包及“352”兑现分配模式管理制度2.2 模拟股份制的做法2.2.3 建立配套制度1:1配股、分期支付风险金零活使用财务实行会签制、挂账制细化 优化 完善不断细化、优化和完善 “ 返还股金”。为降低风险，风险抵押金计取利息，同时可以返

20、给项目使用，公司实行1:1配股制，即公司按项目风险抵押金相同数额向项目提进行资金扶持。2.2 模拟股份制的做法2.2.4 模拟股份制的改进 “取消股金”。为简化财务操作，根据项目实际情况取消风险抵押金，实行模拟股份制的项目管理团队以“协议参股”、“技术参股”等形式确定股份。2.2 模拟股份制的做法2.2.4 模拟股份制的改进干红分配制度紧跟政策导向，充分挖掘民间资本市场，干红模式下，注资人享有的不仅是利息收入，还有额外收益！2.2 模拟股份制的做法2.2.4 模拟股份制的改进推进模拟股份事业部建设 由公司非常任班子成员、员工及外部股东共同出资组建的经营实体，按子公司管理模式运营，但不具有独立法

21、人资格的经营实体，经过长期市场化改造，最终改制为真正的混合所有制项目实体。 具体做法是具备成立模拟股份项目条件的项目部，对市场进行充分调研，对项目部资源进行充分评估后，经公司班子批准。按照：公司30%；项目部班子成员30%；其他人员和社会股东40%的出资比例成立模拟股份项目部，全部按照独立子公司的运作方式开始运行。 2.2 模拟股份制的做法2.2.4 模拟股份制的改进3精细化过程管理3.1 精细化过程管理的原则 实行项目模拟股份制，不是放松对项目的过程管理；恰恰相反，要不断追求项目的精细化管理。 在充分调动项目管理管理人员积极性的前提下，搞精细化管理就有了动力。精细化管理又对项目效益考核起着至

22、关重要的作用，所追求的目标是一致的，二者相辅相成。特别是项目管理面临着现代化、多层面的考验。如：某住宅小区第三方检测。3.1 精细化过程管理的原则工程定期评估实测实量合格率（70%）观感质量检查（20%）安全文明检查（10%）规定动作检查（单独计算）几何尺寸门窗安装防渗漏类空鼓开裂土建工程水电安装装修工程景观工程安全生产（70%）文明施工（30%）基本质量客户视角生产保障工程管控工序管理样板管理施工方案变更台账物料验收 项目质量第三方检测3.1 精细化过程管理的原则基本原则：注重细节、立足专业、科学量化。3.2 精细化过程管理的基本内容基本内容是二个建设、四项控制、八项管理：1、项目组织建设和

23、管理制度建设；2、进度控制、质量控制、安全控制、成本控制；3、现场管理、生产要素管理、技术管理、合同管理、信息化管理、协调管理、风险管理、竣工验收和回访管理等。3.3 精细化过程管理的策划精细化管理的策划评价策划方案策划目标策划体系策划3.3 精细化过程管理的策划精细化管理的策划施工区三维策划生活区三维策划3.3 精细化过程管理的策划建立模块化管理模式形象进度与产值分析变更索赔与调差分析清单预算费用盈亏分析施工方案技术经济分析分包实际成本与利润分析12345变更索赔策划书；间接费用支出分析。通过生产会打造几个明星，通过明星效应引导大家“追星”。3.4 精细化过程管理的主要措施精细化管理的主要措

24、施以项目经理责任制为核心，加强项目团队建设，提升工程项目管理创新水平。要塑造和坚持“以人为本、安全为先、质量为基、科技为源、管理为纲、绩效为佳、创新为魂、奉献为荣”新的工程项目管理核心价值体系。以建筑节能和绿色施工为内容，加强建造全过程管理，提升工程项目的综合效益以一线操作技工培训为重点，强化劳务队伍管理，提升全员智力结构和行业整体素质。ABC3.4 精细化过程管理的主要措施坚持4个走向：1、工程项目管理由传统管理模式转向运用信息技术实现以现代项目管理促进企业转型升级的新走向。2、工程项目管理从以现场施工阶段为主的管理进入了以工程项目全过程周期管理为趋势的新走向。3、工程项目管理从“三位一体”

25、的现场文明施工上升到以“人文、科技、绿色”三大理念，创新项目文化建设为标志的新走向。4、工程项目管理由项目经理责任一人制施工承包进入了以股份团体为主流模式的新走向。3.4 精细化过程管理的主要措施三字方针 确定“精、细、优”三字方针，从人员配备、安全、质量、财务、信息化管理等五方面入手，全面部署，通过打造“基地化建设”和“标准化建设”两张名片引领两年治理行动全面展开，吹响质量管理精益求精的号角。精细优人员安全信息化质量财务3.5 精细化过程管理的标准化 文化建设标准化公司对员工有巨大的亲和力，员工热爱公司、心系公司，公司指向哪就奔向哪，不少员工在遇到困难和曲折时始终对公司不离不弃。3.5 精细

26、化过程管理的标准化 人员配备标准化两条红线 1、 项目经理、项目总工、质量负责人、安全负责人、商务经理等主要管理人员必须是公司在册员工。 2、 项目经理执业必须符合建筑施工项目经理质量安全责任十项规定；经营开拓能力；文化建设能力；政治攻坚能力；对外交际能力；统筹调控能力；计划筹划能力；资源整合能力；重大突发事件应变能力。3.5 精细化过程管理的标准化项目经理八大能力建设发展观；奉献观；事业观；团队观；财富观；责任观；共创观；风气观；文化观；创新观。3.5 精细化过程管理的标准化项目经理十大观念培养3.5 精细化过程管理的标准化 质量管理体系标准化两层级责任体系55工程款回收后公司级项目部级质量

27、管理体系各处室相关人员为组员展开工作。项目部的管理人员为组员，实行全员质量管理。总经理为组长各副经理为副组长项目经理为组长技术总工为副组长3.5精细化过程管理的标准化 公司组织编制了质量通病防治手册、CAD节点图汇编。要求项目部编制阶段性的有针对性和可操作性的质量通病防治措施。 经验共享标准化编制质量管理手册与图集3.5 精细化过程管理的标准化 公司在执行集团公司质量标准化图册的基础上以红头文件的形式下发了关于施工现场推行质量标准化及局部工程节点的通知，项目强制执行。 经验共享标准化编制质量管理手册与图集3.5 精细化过程管理的标准化 公司针对目前规范、标准更新快的特点，整理出台了最新规范、标

28、准目录电子版，并且每年年初进行更新。汇总编制强制性条文摘录，方便查阅。 经验共享标准化编制质量管理手册与图集3.5 精细化过程管理的标准化 每季度组织各项目技术总工到各在施工程进行工程实体质量的考核，一方面增加全体管理人员的质量意识，另一方面防微杜渐、互相学习，努力开展批评与自我批评，从而全面提升工程质量。 质量考核标准化定期考核，固化评分3.5 精细化过程管理的标准化 质量考核标准化定期考核，固化评分实行360度绩效考核制度，考核结果季度降薪制，年度末位淘汰制。公司明确提出，完善二级机构组织建设，打造强力团队，将公司利润指标分解至二级机构12KPI分解与360考核情况3.6 精细化过程管理的

29、过程控制过程控制方法现场分析例会制度样板引路质量管理方法过程三检外部参观学习 奖惩制度 深化设计“四书一图”专家研讨 QC小组活动 精细化过程控制3.6 精细化过程管理的过程控制 精细化过程控制项目部管理人员的能力必须提升，尤其是项目经理的能力。项目精细化管理政策水平和对外能力统筹调控能力计划管理能力经营能力整合资源能力培养人才能力突发事件应变能力经营开拓核算团队建设3.6 精细化过程管理的过程控制 精细化过程管理“四次经营” 一次价款结算与工程款回收材料采购施工过程签证、索赔投标与合同签订三次四次二次合同关键条款百分百评审；结算百分百审批；洽商百分百报审；分包限价百分百公示；承包合同百分百实

30、行项目班子担保制。3.6 精细化过程管理的过程控制 精细化过程管理“四次经营” 公司作为成本管理的管理层，成立责任成本管理领导小组，建立健全组织机构和管理体系 明确成本管理的层级和各自的职责，细分成本管理的各自任务和目标 形成从上场资源配置、过程管控、核算分析、奖罚追责等过程体系，形成闭环管理 做好项目全面预算管理，确定管控目标，并将目标进行细分，并且对目标进行管理，确定责任人。 目标管理包括确定成本管理的目标，细分人工、材料、机械、间接费、其他费管理目标，确定责任人健全成本管理体系加强目标管理3.6 精细化过程管理的过程控制 精细化过程管理“四次经营”3.强化过程管控，适时调控 项目部作为责

31、任成本管理的控制层，执行、落实公司确定的预控方案、责任预算、集中采购、周转材料等管控措施和目标;执行公司制定的劳务分包、设备租赁限价。 项目责任中心是责任成本管理的基本单元，主要职责是：管理层面的费用中心要及时、全面履行成本控制责任书中所设定的职责，确保目标的实现；作业层面的成本中心要及时、全面履行经济合同中所设定的义务，确保合同的履行。 制定项目责任成本管理实施细则和控制流程;下达各责任中心的控制目标，有效实施考核兑现;负责劳务、材料、机械设备等合同签订及日常管理，及时上报公司审批;优化施工组织设计，加强成本费用的过程控制。分解并明确各责任中心对劳务费用、材料、机械设备、临时工程、现场管理费

32、等成本控制责任。3.6 精细化过程管理的过程控制 精细化过程管理“四次经营”4.明确成本控制重点包括：工程数量控制、分包成本控制、材料成本控制、机械设备成本控制、临时工程成本控制、现场管理费控制、财税成本控制及影响成本的工期、安全、质量、环保和信用等方面5.加强成本核算分析包括：收入核算、工程数量核算、劳务成本核算、材料成本核算、机械设备成本核算、临时工程成本核算、其他直接费核算、现场管理费核算等方面3.6 精细化过程管理的过程控制 精细化过程管理“四次经营”* 公司每季度组织召开经济活动(责任成本)分析会议分析内容包含： 分析在建项目责任成本指标、二次经营指标、综合收益指标、清收清欠指标，提

33、出工程项目风险预警 通报成本预控方案编制情况、三项(劳务、材料、设备租赁)招标情况、成本督导情况及其他成本管理情况，分析管理中存在的问题，制订整改措施3.6 精细化过程管理的过程控制 精细化过程管理“四次经营”6.对标管理，形成竞争机制* 建立对标分析制度 公司对在建项目开展“十比五看”活动，每年公布各项目成本管理的关键性指标 通过比效益率、比责任成本降低率、比产值计价率、比方案优化率、比工程数量节超、比劳务分包单价、比材料采购单价、比材料数量节超、比设备租赁单价、比现场管理费率，看体系建设、看预算分解、看成本核算、看分析会议、看考核兑现，形成“对标知荣辱，指标论英雄”的舆论氛围。3.6 精细化过程管理的过程控制 精细化过程管理“四次经营”7.树立大成本理念树立大成本观