课业七项目成本预算及控制[143页]课件

1、课业七 项目成本预算及控制一：课业布置课业七：项目成本预算及控制发放课业纸二、课业目标及方式通过各组讨论，将各组项目的各个活动过程的成本进行估算，并编制成本预算表。通过本课业，学生应：理解成本管理的内容掌握成本的构成及影响因素能进行成本估算和预算，并编制预算表计算挣值，并进行成本控制三、课业条件 相关知识条件：掌握成本管理的相关知识掌握项目成本管理的基本概念：掌握项目成本管理、项目资源计划、项目成本估算、项目成本预算、项目成本控制的概念项目成本的构成及影响因素：掌握成本构成的7个部分，并理解项目成本构成影响因素及其影响的方式。项目成本估算及预算：学会编制资源计划，并掌握成本估算的方法，同时能够

2、编制项目成本预算。项目成本控制：理解并掌握成本累积曲线。掌握挣值计算及控制方法。四、课业内容及步骤通过讨论，利用所学方法，对项目各项活动的成本进行估算。编制成本预算表，并绘制预算图五、评分标准评分标准项目优秀（10分）良好（8分）合格（6分）不合格（4分以下）个人得分成本估算及预算编制充分利用了成本估算的方法，估算合理，预算编制正确，且为主要负责人运用估算方法，估算基本合理，预算编制基本正确，且为主要参与者运用估算方法，但估算或者预算编制中存在明显错误，或者参与不多。估算方法不正确，估算及预算存在较多错误，或者基本不参与小组活动六、课业指导成本估算成本预算资源计划成本控制名 称成本管理的过程与

3、内容资源计划确定为完成项目各活动需什么资源（人、设备、材料）和这些资源的数量。成本估算估算为完成项目的各项活动所需要的各种资源成本的近似值。成本预算将估算的总成本分配到各项具体工作之中。成本控制控制项目成本预算的改变。成本管理的过程与内容一 项目资源计划 （一）项目资源计划的涵义 通过分析和识别项目的资源需求，确定出项目需要投入的资源种类（包括人力、设备、材料、资金等）、项目资源投入的数量和项目资源投入的时间，从而制定出项目资源供应计划的项目成本管理活动。（二）资源配置的工具资源矩阵资源甘特图资源分配表资源载荷图1.资源矩阵功能:是把人力和物力资源与项目任务对应起来.练习:为某学校编制一个语文

4、与数学课表。资源矩阵方法学家课程专家评估人员语文专家数学专家打印设备计算机明确需求SP确定要求P设计初步课程SPSS评估设计SSP编制语文课程SP编制数学课程SP测试综合课程SSPS打印并分发结果SP2.资源甘特图资源矩阵只说明对任务的资源分配,但不反映这些资源在时间上的分配关系。资源甘特图说明每个资源如何按时间分配给不同的任务。资源甘特图使我们可以像跟踪计划进度一样跟踪资源分配。方法学家明确需求设计课程评估设计检测课程课程专家明确需求确定要求设计课程评估设计编制语文课程编制数学课程检测课程打印分发评估人员评估设计检测课程语文课专家设计课程编制语文课程数学课专家设计课程编制数学课程打印设备打印

5、分发计算机检测课程2812016202448资源甘特图3.资源分配表资源分配表用表格的形式表示了资源甘特图上的信息。它说明项目在不同时间段需要多少资源.利用这个表,可以对资源分配方式的结果进行调整,从中选择最好的分配方式。资源分配表时间1 56 1011 1516 2021 2526方法学家1.5 1.5 1.51 1 1 1 1 1 2 2课程专家1 1 1 1 1 1 1 1 1 11 1 1 1 11 1 1 1 11 1 1 1 11评估人员 2 22 2 2语文专家.75 .75 .75 .75 .75.75 2 22 2 2 2 2 数学专家.75 .75 .75 .75 .75.

6、75 2 22 2 2 2 2打印设备 .3 .3.3计算机.1 .1 .1总计2.5 2.5 2.5 1 13.5 3.5 3.5 3.5 3.53.5 5 5 5 55 5 5 5 53.13.13.1 1.31.31.34.资源载荷图也称“矩形图”,显示项目生命周期的资源消耗。利用资源分配表的“总计”数据,很容易构成一个资源载荷图。资源载荷图（工时）1.02.03.04.05.06.02468101214161820222426实际计划（二）有效利用资源的工具设计网络图时考虑资源的约束确定项目计划资源的利用在项目规定时间范围内平衡资源的使用在可得到资源有限的情况下，确定最短总目标进度计划

7、1.资源约束计划打地基建房架封顶图1：具有技术约束的工序顺序开始粉刷客厅粉刷厨房粉刷卧室结束图2：a)无资源约束的工序顺序开始粉刷客厅粉刷厨房粉刷卧室结束图2：b)有资源约束的工序顺序资源约束计划的出发点 将资源约束融入各工序之间的逻辑关系，在网络图中反映有限数量资源的可得性。最简单的网络图要描述工序之间 的技术 限制。在得到的资源有限时，所画的网络图也要反映资源限制。反映资源需求的粉刷项目图开始粉刷一楼房间8天2个油漆工粉刷地下室4天1个油漆工粉刷卧室6天1个油漆工粉刷楼梯和客厅4天1个油漆工粉刷浴室2天1个油漆工结束080406812810计划资源的利用（资源充分时）油漆工日164246天

8、12345678910111232油漆工数444433222211一楼房间（2个油漆工）楼梯和客厅（1个油漆工）浴室（1个油漆工）地下室（1个油漆工）卧室（1个油漆工）油漆工资源负荷图1234567891011120油漆工数43212.资源平衡的原因像油漆工这样的资源通常不是天天能雇到，难以满足资源的不稳定的需求。如果整个项目必须雇用相同数量的油漆工的话，就必须要求某些油漆工在高峰期加班，在低谷期空闲。因而资源的利用应更均衡或比较平衡才可取。资源平衡资源平衡或均衡（resource leveling or smoothing）是制定使资源需求波动最小化的进度计划的思路。这种思路是为了尽可能均衡

9、地利用资源并满足项目要求完成的进度。方法反复试验法反复试验法反复试验法是为了保持资源需求均衡而推迟了非关键路线（即时差为正值）的工序最早开工时间的一种方法。但只能推迟到所有时差为正值的工序结束为止，否则会使项目超过预定工期。资源平衡是在不延长总工期的情况下建立资源均衡利用的进度计划。方案1：推迟具有最大正时差的地下室工序（8天时差）油漆工日164246天12345678910111232油漆工数333333333311一楼房间（2个油漆工）楼梯和客厅（1个油漆工）浴室（1个油漆工）地下室（1个油漆工）卧室（1个油漆工）油漆工的平衡资源组合1234567891011120油漆工数4321方案2：

10、推迟卧室，要它在地下室完工后的第5天开工油漆工日164246天12345678910111232油漆工数333333333311一楼房间（2个油漆工）楼梯和客厅（1个油漆工）浴室（1个油漆工）地下室（1个油漆工）卧室（1个油漆工）3.资源约束进度安排资源约束进度安排（resource-limited scheduling）是在各种可得的资源的数量不变的情况下制定的最短进度计划的一种方法。适用于项目可得到的资源是有限的且不能超过该资源约束的情况。由于必须遵守资源约束条件，该方法的使用会导致总工期延长。资源调整的原则 在几个工序同时需要同一有限资源的情况下，按最小时差的要求将这些资源分配给最有限的

11、工序。有限资源可得性的影响1234567891011120油漆工数4321压缩资源项目工期延长天数原有资源的利用情况时差00286天123456789101112油漆工数444433222211一楼房间（2个油漆工）楼梯和客厅（1个油漆工）浴室（1个油漆工）地下室（1个油漆工）卧室（1个油漆工）有限资源的利用情况（第一次调整）时差0020-2天1234567891011121314油漆工数22222222443311一楼房间（2个油漆工）楼梯和客厅（1个油漆工）浴室（1个油漆工）地下室（1个油漆工）卧室（1个油漆工）有限资源的利用情况（第二次调整）时差00-2-4-2天123456789101

12、11213141516油漆工数2222222222223311一楼房间（2个油漆工）楼梯和客厅（1个油漆工）浴室（1个油漆工）地下室（1个油漆工）卧室（1个油漆工）有限资源的利用情况（第三次调整）时差00-4-4-2天12345678910111213141516油漆工数2222222222222222一楼房间（2个油漆工）楼梯和客厅（1个油漆工）浴室（1个油漆工）地下室（1个油漆工）卧室（1个油漆工）天12345678910油漆工数6664233433 练习：1.利用下图进行资源平衡，假设非关键路线上的任务的进行不依赖于其他任务任务1（2个工人）任务2（1个工人）任务3（3个工人）任务4（2

13、个工人）任务5（1个工人）任务6（3个工人）非关键路线活动关键路线活动天12345678910油漆工数4444444444 资源均衡任务1（2个工人）任务2（1个工人）任务3（3个工人）任务4（2个工人）任务5（1个工人）任务6（3个工人）非关键路线活动关键路线活动时差670020天12345678910油漆工数6664233433 练习：假设在任何时候只能得到3个工人，请进行资源约束的进度安排任务1（2个工人）任务2（1个工人）任务3（3个工人）任务4（2个工人）任务5（1个工人）任务6（3个工人）时差340020天12345678910油漆工数3335565433 第一次调整任务1（2个工

14、人）任务2（1个工人）任务3（3个工人）任务4（2个工人）任务5（1个工人）任务6（3个工人）时差040020天12345678910 11油漆工数3333335655 0第二次调整任务1（2个工人）任务2（1个工人）任务3（3个工人）任务4（2个工人）任务5（1个工人）任务6（3个工人）时差-140010天12345678910 11油漆工数3333333666 1任务1（2个工人）任务2（1个工人）任务3（3个工人）任务4（2个工人）任务5（1个工人）任务6（3个工人）第三次调整时差-14001-2天12345678910 11 12油漆工数3333333335 5 3任务1（2个工人）任

15、务2（1个工人）任务3（3个工人）任务4（2个工人）任务5（1个工人）任务6（3个工人）第四次调整时差-14001-4天12345678910 11 12 13 14油漆工数3333333332 2 3 3 3任务1（2个工人）任务2（1个工人）任务3（3个工人）任务4（2个工人）任务5（1个工人）任务6（3个工人）第五次调整（四）项目资源计划编制的结果 项目资源计划编制的结果是一份资源需求的说明书。 项目资源需求的说明书要讲清楚两大问题： (1) 对WBS结构下的每一工作需要什么资源以及资源的数量； (2) 这些资源可以通过什么方式解决。 二、 项目成本的估算 项目成本估算是指根据项目的资源

16、需求和计划，以及各种项目资源的价格信息，估算和确定项目各种活动的成本和整个项目总成本的一项项目成本管理工作。（一）项目成本的构成人工成本（各种劳力的成本）：直接的和间接的材料成本（消耗和占用的物料资源费用）设备成本（折旧、租赁费用等）服务成本（各种咨询和专家服务费用）间接费用纳税和缴费应急储备金项目的成本构成人工成本项目定义与决策成本项目设计成本项目获取成本项目实施成本顾问费用物料成本设备费用不可预见费用其他费用（二）影响项目成本的因素 1、项目工期 项目工期与各类成本相关。直接成本与工期：项目周期短，因突击工作而增加的直接成本越多。间接成本与工期：间接成本与工期成线性正比。利润损失与工期：利

17、润损失随着工期的缩短而减少，为此总成本曲线为一抛物线。为此工期成本抉择模型见图6-1A 最佳工期工期项目总成本利润损失间接成本直接成本最低成本成本0图6-1 工期成本抉择模型示意图 最短工期最低成本项目成本项目工期（时间）加班费增加生产效率提高材料采运加急费增加劳动力增加管理费增加人工材料费涨价风险增加生产效率降低劳动力减少项目成本项目质量质量提高只有同时考虑时间、成本、资源和质量，特别是同步控制项目的进度和成本，才能有效、成功地管理和控制一个项目。进度和成本同步控制的最简单的形式是假设工作进度和成本之间的关系式先行关系，如图所示。工作：人工开挖槽沟 总工期14天 总成本2000元成本（产值）

18、（元）完成50工期（天） 071000014 图 应完成的产值估计 2、耗用资源的数量和价格 数量和价格两因素中，数量排第一，价格排第二； 数量是内部要素，是可控的。 价格是外部要素，是由外部条件决定的，是不可控的。 成本管理必须要管好这两个要素。 3、项目质量 质量越高，成本越高。 质量上所消耗的成本：检验和保障工作还成本；质量失败的补救工作成本。 4、项目范围 项目成本的根本；项目范围越大，成本越高。（三）项目成本估算的管理过程成本估算WBS （SM）资源需求资源价格活动工期估算（TM）已出版的成本估算资料历史信息成本会计科目已识别风险（RM）成本估算支持细节成本管理计划（IM, CM,

19、QM,RM，PM）类比估算法参数估计法工料清单法软件工具法其他成本估计方法（四）项目成本估算的方法 1）类比估算法 这是一种在项目成本估算精确度要求不是很高的情况下使用的项目成本估算方法。这种方法也被叫做自上而下法，是一种通过比照已完成的类似项目的实际成本，去估算出新项目成本的方法。 2）参数估计法 这是利用项目特性参数去建立数学模型来估算项目成本的方法。例如，工业项目使用项目设计生产能力、民用项目使用每平米单价等。 3） 标准定额法 这是依据国家或地方主管部门，或者项目成本管理咨询机构编制的标准定额估算项目成本的方法。 4）工料清单法 工料清单法也叫自下而上法，这种方法首先要给出项目顺序号用

20、的人工物料清单，然后再对各项物料和工作的成本进行估算，最后向上滚动加总得到项目总成本的方法。 5）软件工具法 运用计算机软件估算项目成本的方法。 6）从下向上的估计法 这种技术通常首先估计各个独立工作的费用，然后再汇总从下往上估计出整个项目的总费用。 7）从上往下估计法 同上述方法相反是从上往下逐步估计的，多在有类似项目已完成的情况下应用。从下向上的估计法(示意图)工作包 从下向上估计法: 估计进度估计资源估计费用从上往下估计法(示意图)从上向下估计法：工作范围进度目标费用目标生日晚会晚宴娱乐意外开支蛋糕饮料清洗做菜音响灯光布置室内布置VCD光碟食品餐具凉菜热菜蔬菜类海鲜类其他类生日晚会项目预

21、算的工作分解结构图费用估计示例从下向上的估计法3010010023050280102030508044020505010022040700生日晚会晚宴娱乐意外开支蛋糕饮料清洗做菜音响灯光布置室内布置VCD光碟食品餐具凉菜热菜蔬菜类海鲜类其他类生日晚会项目预算的工作分解结构图费用估计示例从上向下的估计法3010010023050280102030508044020505010022040700（五）现有项目成本估算方法中几个需要研究的问题 第一，基于资源消耗的成本确定问题。 第二，基于部门的成本确定问题。 第三，成本确定依据方面的问题。 （六）项目成本估算的结果 1）项目成本估算文件 2）相关支

22、持细节文件 3）项目成本管理计划讨 论下列两个项目适合采用什么方法进行总费用的估计？出国读研做家教工作学校信息申请准备就读筹措资金学习生活简历备课上课本部分要求：选择自上而下法和自下而上法中的一种进行估算要求根据课业六画的有关各自项目的WBS树型图，将上述估算数据填入，并计算总成本 对于各部分数据，要求符合实际情况。 1、项目成本预算概念 项目成本预算是一项制订项目成本控制标准的项目管理工作，它涉及根据项目的成本估算为项目各项具体工作分配和确定预算、成本定额，以及确定整个项目总预算的管理工作。三、 项目成本预算费用预算是给每一独立工作分配全部费用，以获得度量项目执行的费用基线。费用预算可以有多

23、种计算方法：总费用总直接费用总间接费用直接人工费用辅助服务费用采购物品费用总费用成本预算WBS （SM）成本估算项目进度（TM）风险管理计划（RM）成本基线（IM, CM, QM,RM，PM）类比估算法参数估计法工料清单法软件工具法其他成本估计方法项目成本预算过程2、成本预算过程 4、项目成本预算工作 项目成本预算的编制实际上主要是三件事： 1）确定项目总的预算（估算加储备） 2）确定项目各项活动的预算 3）确定项目各项活动预算的投入时间 3、项目成本预算的依据 1）项目成本估算文件 2）项目的工作结构分解 3）项目的工期进度计划 4）风险管理计划5、项目成本预算与预期不期望的情况期望的情况项

24、目预算计划（基线）项目成本预算及其不同期望示意图“S”曲线图Tc1Tc2Tc3任务（时间）6、项目成本预算的方法 1项目估算中所用的方法 各种项目估算中所用的方法。如工料清单法等。 2. 常规的预算确定方法 在日常运营中使用的预算方法。如财务预算方法等。 3. 独特的项目预算方法 项目成本预算专用方法。如甘特图法、风险分析法等。7、成本预算编制的步骤（自上而下法为例）分摊总成本预算：即将项目总成本预算分配到各个工作包。每个工作包分配到的预算成本分配到工作包的各项活动上制定项目成本预算计划8、项目成本预算计划的结果 预算的主要结果是获得成本线，成本线将作为度量和监控项目实施过程中成本支出的依据，

25、通常的成本曲线随时间的关系是一个S型曲线。工作包预算值项目日程预算（项目日历月）1234567891011A400100200100B40050100150100C55050100250150D450100100150100E1100100300300200200F600100100200200合计100300400500500400300300300200200累计350010040080013001800220025002800310033003500费用预算表1234567100200300400费用 月891050011费用负荷曲线日期1234567891011合计1003004005

26、00500400300300300200200累计10040080013001800220025002800310033003500123456735070010501400费用 月891017501121002450280031503500日期1234567891011合计100300400500500400300300300200200累计10040080013001800220025002800310033003500费用累积负荷曲线(预算基准线)工作 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10A10B20C 20D 15E 25F 20单位时间费用支出案例讨论：绘制费用

27、负荷及累积曲线费用负荷曲线工作 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10A10B20C 20D 15E 25F 20日期12345678910合计30303535404045452020累计306095130170210255300320340费用累积曲线工作 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10A10B20C 20D 15E 25F 20日期12345678910合计30303535404045452020累计306095130170210255300320340 项目成本预算举例1、XCX国际工程承包项目总预算成本汇总和分摊 单位：万元成本类别金额成

28、本类别金额管理成本代理成本1 320财务成本出口信用保险费1 140公司管理费510保函费71监理咨询费（含律师费）240银行费用114小计2 070小计1 3251、成本合计33952、项目风险费1 8003、对内总承包费16 1174、总 计21 312 项目成本预算举例2、对项目各项工作任务的资金支出时间段的分析 单位：万元成本类别金额支付进度备注代理费1 320第1季度支付50；第4季度支付10；第6季度支付15；第8季度支付10；第10季度支付15。项目管理费510第1个月至第15个月支付285万元，按月平均支付；第16个月至第30个月支付225万元，按月平均支付。项目施工期间从事该

29、项目的国内外有关人员的费用。项目咨询费（含律师费）240第1季度支付60万元；其余180万元从第2季度至第10季度支付，按季度平均支付。小计2 070成本类别12345678910代理费660132198132198项目管理费57575757574545454545项目咨询费60202020202020202020总计7777777209772636519765263累加合计8549311140121714801545174218072070 项目成本预算举例3、确定项目的累计预算成本，形成项目成本基准。 项目成本预算举例3、确定项目的累计预算成本，形成项目成本基准。3、确定项目的累计预算成本

30、，形成项目成本基准。 项目成本预算举例本部分要求：根据课业七的WBS图与课业八的工期估算结果，编制费用预算表根据费用估算表，绘制费用预算费用负荷图（曲线）及费用累计图（曲线） 四 项目成本控制（一）项目成本控制的概念 项目成本控制工作是在项目实施过程中尽量使项目实际发生的成本控制在项目预算范围之内的一项项目管理工作。 项目成本控制涉及对于各种能够引起项目成本变化因素的控制（事前控制），项目实施过程的成本控制（事中控制）和项目实际成本变动的控制（事后控制）三个方面。项目成本控制过程：成本控制成本基线绩效报告（COM）变更请求成本管理计划修订的成本估算预算更新纠正措施完工估算EAC项目结束经验教训

31、成本变更控制系统成本绩效测量方法挣值管理附加计划计算机软件工具项目成本控制过程（二）项目成本控制的依据1. 项目成本基线2项目的成本管理绩效报告 3. 项目的变更请求4 . 项目成本管理计划（三）项目管理控制的原则计划线实际线1实际线2t1t20t偏差管理而不是微观管理偏差可控偏差可控偏差不可控（四）项目成本控制的方法 项目成本控制方法包括两类，一类是分析和预测项目影响要素的变动与项目成本发展变化趋势的项目成本控制方法，另一类是控制各种要素变动而实现项目成本管理目标的方法。这方面的方法主要有：1项目成本变更控制体系2项目成本绩效度量方法3项目的挣值管理方法4项目成本的附加计划法5项目成本控制的

32、软件工具书本上所讲的成本累计曲线及成本报告是其中两种具体方法。1、成本累计曲线（时间累计成本图） 反映整个项目或项目中某个相对独立开支状况的图件。步骤如下： 建立直角坐标系，横轴表示项目的工期，纵轴表示项目成本 按照一定的时间间隔或时间单元累加各工序在该段时间内的支出。 将各时间段的支出金额逐渐累加，确定出各时间段所对应的累计资金支出先，并连接成曲线。 成本累计曲线图上实际支出和理想情况的任何一点偏差，都是一种警告信号。但并不代表真的出问题。 但可活动较有价值的信息。香蕉曲线：利用各工序的最早开始时间和最迟开始时间制作的成本累计曲线称为香蕉曲线。 上图为“香蕉”型曲线图，当曲线c在a、b曲线之

33、间时，那么原有计划正常，当曲线c在a之上时表明超额完成工程量，工期提前，在b之下时表明工期拖延，需要调整。同时该曲线也可用来表示工程造价，控制方法与“S”型曲线相似。按ES制作的曲线按LS制作的曲线计划曲线b预测曲线c时间实际曲线a成本项目的费用控制图解实际的计划的实际的计划的确定需要当天需求设计开发系统测试案例 A确定需要需求设计开发系统测试当天案例B实际的计划的计划的实际的累积费用曲线累积费用曲线人员负荷人员负荷计算机机时 (小时)计算机机时 (小时)实际的计划的2、成本报告为了反映和控制项目的支出情况，需要提供定期和不定期的成本报告。包含了各种成本信息的综合处理结果，是及时发现和预测超支

34、、保证成本处于预算范围之内的有效控制工具。成本报告的编写和评审 成本报告的编写和评审需要具有一定财务知识的人负责，以保证成本报告的规范性和数据的真实性。成本报告分若干层次，不同层次报告的对象和范围不一样；报告需要定期的按固定渠道传递。成本报告的内容（见p118）工作环节、预算、已支出、需支出、预计支出、偏差、百分比。 挣值分析方法的基本思想就是通过引进一个中间变量即“挣值”，来帮助项目管理者分析项目的成本和工期的变动情况并给出相应的信息，以便他们能够对项目成本的发展趋势做出科学的预测与判断，并提出相应的对策。（七）挣值分析方法例子：假设一个为期5年、预计成本为10亿美元的飞机研制项目，前两年半

35、的预算成本为5亿美元，也就是说预计项目进行到一半时人工费和材料费花到5亿美元。假设到这个时候你只花了4.5亿美元，是否可以称之为“低于预算”？如果实际情况是你的进度滞后呢？引入项目已完工部分的价值挣值 1、挣值的定义 挣值是一个表示已完成作业量的计划价值大小的中间变量。这一变量的计算公式如下： EV=实际完成的作业量其预算（计划）成本挣值方法挣得值方法是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。挣得值方法的三个基本参数计划工作量的预算费用(BCWS)，即(Budgeted Cost for Work Scheduled)。BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算费用。计

36、算公式为：BCWS=计划工作量预算定额。BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量(用费用表示)。BCWSBCWS=某工作预算检查时预算完成百分比BCWS主要反映进度计划应当完成的工作量。t1t00BCWSt1t2BCWSt2BCWSBCWS计算示例 某项目的X任务按计划进展到两个月时，应完成工作量的60%，即180工时，X任务的预算为24,000元，每工时80元，请问三个月时该任务的BCWS是多少？BCWS=某工作预算检查时预算完成百分比 =24,00060%=14,400(元)或者:BCWS=计划工作量预算定额 =180(工时)80(元/工时)=14,400(元)挣得值方法(续1)挣得值方

37、法的三个基本参数已完成工作量的实际费用(ACWP)，即(Actual Cost for Work Performed)。ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的费用。ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。ACWPACWP=实际工作量实际定额ACWP=某工作实际费用检查时实际完成百分比ACWP主要反映项目执行的实际费用消耗。t1t00BCWSt1t2BCWSt2ACWPt1ACWPt2偏差来自： WSWP BC ACBCWSACWPACWP计算示例 上述项目的X任务进展到两个月时，实际完成的工作量为50%，即150工时，X任务实际定额每工时90元，最终完成费用为27,000元

38、，请问两个月时该任务的ACWP是多少？或者：ACWP=实际工作量实际定额 =150(工时)90(元/工时)=13,500(元)ACWP=某工作实际费用检查时实际完成百分比 =27,00050%=13,500(元)挣得值方法(续2)挣得值方法的三个基本参数已完工作量的预算成本(BCWP)，即(Budgeted Cost for Work Performed)。BCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的费用，即挣得值(Earned Value)。BCWP的计算公式为：=已完工作量预算定额。BCWP即为挣得值，也称挣值。BCWPBCWP=已完成工作量预算定额BCWP=某工

39、作预算检查时实际完成百分比t1t00BCWSt1t2BCWSt2ACWPt1ACWPt2偏差来自： WSWP BC ACBCWSACWPBCWPt1BCWPt2BCWP计算示例 上述项目的X任务进展到两个月时，应完成工作量60%，即180工时，X任务的预算为24,000元，每工时80元，实际完成的工作量为50%，即150工时，X任务实际定额每工时90元，最终完成费用为27,000元，请问两个月时该任务的BCWP是多少？或者：BCWP=实际工作量预算定额 =150(工时)80(元/工时)=12,000(元)BCWP=某工作预算检查时实际完成百分比 =24,00050%=12,000(元)练 习某

40、小型项目工时计划的甘特图如下，假设各任务的工时消耗是均匀进行的。在检查点检查时发现工时的实际消耗与预算有出入，如图所示。计算项目的BCWS,ACWP,BCWP。（工时定额10元/人，实际工时费用12元/人。） (10%)工时时间（100)(150)(160)(160)ABCDBCWS=(100+150+80)10=3300ACWP=(100+100+120+16)12=4032BCWP=(100+100+120+16)10=3360检查点挣得值方法(续3)挣得值方法的四个评价指标费用偏差(Cost Variance-CV)：CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为CV=BCWP

41、-ACWP。当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费费用超过预算值即超支。反之当CV为正值时表示实际消耗费用低于预算值，表示有节余或效率高。挣得值方法(续4)挣得值方法的四个评价指标进度偏差(Schedule Variance-SV)：SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。其计算公式为SV=BCWP-BCWS。当SV为正值时表示进度提前，SV为负值表示进度延误。挣得值方法(续5)挣得值方法的四个评价指标费用执行指标(Cost Performed Index-CPI)：CPI是指挣得值与实际费用值之比。 CPI=BCWPACWP当 CPI1表示低于预算 CPI1表示超出预算 CPI1表

42、示实际费用与预算费用吻合此CPI不等于经济学里面的CPI（消费者物价指数）挣得值方法(续6)挣得值方法的四个评价指标进度执行指标(Schedule Performed Index-SPI)：SPI是指项目挣得值与计划值之比，即SPI=BCWPBCWS 当 SPI1表示进度提前 SPI1表示进度延误 SPI1表示实际进度等于计划进度 周1 2 3 4 5 6 7 8 BCWP 设计 24 2.4 建造 30 3 安装与调试累计 54 2.4 6 19.2 21.6 24 24 24 24 9 15 24 30 6 19.2 24.6 33 39 48 54 包装机项目的每期累计完成比率（%） 周

43、 1 2 3 4 5 6 7 8 设计 10 25 80 90 100 100 100 100 建造 0 0 0 5 15 25 40 50 安装与调试 0 0 0 0 0 0 0 0 周1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TBC 设计 24 4 4 8 8 建造 60 8 8 12 12 10 10安装与调试 16 8 8合计 100 4 4 8 8 8 8 12 12 10 10 8 8 累计4 8 16 24 32 40 52 64 74 84 92 100包装机项目的每期预算成本包装机项目的每期累计盈余量(挣值)挣得值方法举例 表上计算 周1 2 3 4 5 6 7

44、8 9 10 11 12 TBC 设计 24 4 4 8 8 建造 60 8 8 12 12 10 10安装与调试 16 8 8合计 100 4 4 8 8 8 8 12 12 10 10 8 8 累计4 8 16 24 32 40 52 64 74 84 92 100包装机项目的每期预算成本 包装机项目的每期实际成本 （单位：千美元） 周 总费用 1 2 3 4 5 6 7 8 设计 2 5 9 5 1 22 建造 2 8 10 14 12 46 安装与调试 0 合计 2 5 9 7 9 10 14 12 68 累计 2 7 16 23 32 42 56 68 68包装机项目的每期累计盈余量

45、 周1 2 3 4 5 6 7 8 BCWP 设计 24 2.4 6 19.2 21.6 24 24 24 24 建造 30 3 9 15 24 30安装与调试累计 54 2.4 6 19.2 24.6 33 39 48 54CV=BCWPACWP 检查点:第8周= 5468= 14SV=BCWPBCWS = 54 64= 10成本绩效指数:CPI = BCWP/ACWP=54/68 =0.79进度绩效指数:SPI = BCWP/BCWS=54/64 = 0.84 趋势预测 :成本预测:预测值=总预算/CPI =100/0.79 = 126.58进度预测:预计完成时间=计划完成时间/SPI=

46、12/0.84 = 14.29123456789预算ACWPBCWSBCWPCVSVBudgActualPlannEarn10015020050500901101000300100150100035010075110028510351001507510065挣得值方法举例 利用甘特图计算CV = 15SV = 65成本绩效指数:CPI = BCWP/ACWP=285/300 = 0.95进度绩效指数:SPI = BCWP/BCWS=285/350 = 0.81成本预测:预测值=ACWP+(总预算BCWP)/CPI预测值=总预算/CPI进度预测:预计完成时间=计划完成时间/SPI=300+(50

47、0 285)/0.95=526=500/0.95=526=9/0.81=11挣得值方法举例 利用甘特图计算123456789预算ACWPBCWSBCWPCVSVBudgActualPlannEarn10015020050500901101000300100150100035010075110028510351001507510065BudgActualEarn2040905010050507030206015020030035040047050018367337865018541271642503002040652580552060125150230285挣得值方法举例用图分析BCWS:计划工

48、程预算费用或计划工程投资额BCWP:完成工程预算费用或实现工程投资额ACWP:完成工作实际费用或消耗工程投资额BCWP-ACWP=费用偏差CVBCWP-BCWS=进度偏差SVBCWP/ACWP=CPI 费用业绩指标BCWP/BCWS=SPI 进度业绩指标挣得值方法应用挣得值方法应用(续1)关键比值法关键比值计算如下： 进度比值: 实际进度/计划进度成本比值:预算成本/实际成本)关键比值是由进度比值和成本比值组成，是这两个独立比值的乘积 单独分析进度比值和成本比值，当它们大于1时，说明项目的进程状态或实施绩效是好的。但是在综合分析时，如一个大于1，一个小于l，项目的进程状态如何呢？ 工作单元实际

49、进度(1)计划进度(2)进度比值(3)=(1)/(2)预算成本(4)实际成本(5)成本比值(6)=(4)/(5)关键比值(7)=(3) (6)A232/311B232/31666/6=12/31C333/3=1464/612/31666/6=13/21E333/3=1646/413/21例子:任务A：无论进度还是成本，都是实际值低于计划值。如果进度推迟，没有大的问题。任务B：成本等于预算成本，但实际进度滞后。因为成本消耗已达到预算水平，而进度却落后，则有可能存在成本的超支。任务C：进度等于计划进度，但成本超支。任务D：成本等于预算成本，进度超前，意味着节省了一笔成本。任务E：进度等于计划进度，

50、而实际成本低于预算，等于节约了一笔费用。费用控制的结果修订费用估计预算更新纠正活动估计EAC：按照完成情况估计在目前实施情况下完成项目所需的总费用EAC：EAC=实际支出按照实施情况对剩余预算所作的修改，这种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时。EAC=实际支出对未来所有剩余工作的新估计，这种方法通常用于当过去的执行情况显示了原有的估计假设条件基本失效的情况下或者由于条件的改变原有的假设不再适用。EAC=实际支出剩余的预算，适用于现在的变化仅是一种特殊的情况，项目经理认为未来的实施不会发生类似的变化。经验教训：以案例库的形式保存下来，作为以后的参考费用分析实例BCWS曲线ACWP曲线262.5247.5742.5262.5510.0642.5742.5742.5742.5BCWP曲线262.5247.5132.5100742.5262.5510.642.5742.5742.5800挣得值分析