员工招聘和录用—人力资源员工的获取方式和渠道分析

1、员工招聘和录用人力资源员工的获取方式和渠道分析步骤名称内容步骤1识别工作空缺此项工作由部门经理来做步骤2确定如何弥补空缺招人内部招聘外部招聘不招人，内部解决加班工作重新设计防止跳槽步骤3辨认目标群体知道目标群体在什么地方步骤4通知目标群体利用打广告、推荐、找猎头公司等方式告知步骤5会见候选人收到简历后，对候选人进行约见制定有针对性的招聘策略 企业选人是讲求“实用性”还是为后期发展储备人才？不同的目的有不同的招聘策略。前者要求主要针对社会上有工作经验的人开展，要求应聘者有工作经验、上岗后经过短期的工作熟悉即能胜任工作；后者主要针对高校应届毕业生开展，着眼于应聘者的发展潜力，要看经过几年的培养，是

2、否可以在将来用人的时候发挥作用。外部招聘和内部培养各有利弊，如何处理外部招聘和内部关系，也是企业招聘的一个策略。 案例A公司人力资源经理李先生近来一直都困惑不已，每次从人才市场出来后，李先生都有一股沮丧的感觉，一方面是出口部总监急着要“外贸经理”人选，另一方面是李先生每次去人才市场都无功而返。在企业的招聘实践中，发生这种情形的频率太高了，一方面严重地影响了企业的招聘效率和招聘质量，另一方面也加大了企业招聘的隐性成本和显性成本。 如何解决上述困境？关键在于招聘渠道的精选： 首先，考虑“我需要什么样的人”；其次，思考 “怎样去找到这样的人”；最终实现“对症下药” 。案例分析该职位的关键“特性”：由

3、于该公司以国外出口业务为主，因此“外贸经理”职位属于公司重要岗位；招募紧急，合适人选在市场上呈现供不应求状态；选择招聘渠道：猎头招聘。做好“知症”与“下药” ，实现“岗位”特性与“渠道”特性的最优组合。 一个好的招聘渠道应该具备以下特征： 招聘渠道具有目的性。即招聘渠道的选择是否能够达到招聘的要求。 招聘渠道的经济性。指在招聘到合适人员情况下所花费的成本最小。 招聘渠道的可行性。指选择的招聘渠道符合现实情况，具有可操作性。 招聘渠道按照招聘人员来源方式不同可分为内部招聘和外部招聘。第六章 人力资源的获取方式及选择内部获取外部获取招募的目的组织永远要寻求更合适的人人总是在寻找更适合自己的岗位常用

4、招聘渠道内部招聘主要方法:推荐法、布告法（在企业内部公布职位空缺信息，员工可自由申请）、档案法外部招聘主要方法: 发布广告、借助中介（人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司）、校园招聘、网络招聘、熟人推荐 省钱的方式通常部门经理都希望招聘时钱用得越少越好，人招得越快越好。因为招聘的成本不算在人力资源部，而算在每一个用人的部门，所以要尽量省钱。如果一个新员工连试用期都没过就因为某种原因离职，这个职位就会空出来。再招一个新人补充，招聘这个新人所用的广告费用、参加招聘会的费用、猎头费用，都需要计入这个职位的成本，这个职位的成本必然会很高。建议使用内部员工推荐的办法，可以很大程度地减少这种情况的出现，这是

5、花钱最少的招聘方法。英特尔聘人的独特渠道 英特尔的招聘渠道很多。其中包括委托专门的猎头公司帮我们物色合适的人选。另外，通过公司的网页，你可以随时浏览有哪些职位空缺。并通过网络直接发送简历。只要公司认为你的简历背景适合，你就有机会接到面试通知。 还有一个特殊的招聘渠道，就是员工推荐。它的好处首先在于，现有的员工对英特尔很熟悉，而对自己的朋友也有一定了解，基于这两方面的了解，他会有一个基本把握，那个人是否适合英特尔，在英特尔大概会不会成功。这比仅两个小时的面试要有效得多，相互的了解也要深得多。英特尔非常鼓励员工推荐优秀的人才给公司，如果推荐了非常优秀的人，这个员工还会收到公司的奖金。当然，进人的决

6、策者是没有奖金的。如果因为人情招了不适合的人，决策者会负一定责任，所以决策者会紧紧把握招聘标准，绝不会出现裙带关系。花钱的方式花钱最多的是使用猎头公司，猎头费用通常是这个职位年薪的1/3。但一些关键的职位，比如副总裁、高级技术总监，这类人市场上数量不多，用猎头公司可以对症下药，保证人员在最短的时间内到位。所以，虽然猎头费用很贵，但有时用猎头公司还是很划算的。案例：摩托罗拉的招聘（1）校园招聘 摩托罗拉认为，从战略眼光看，公司应该致力于自己培养人才。所以，摩托罗拉每年招聘的新员工中，应届大学毕业生要占50%的比例。 有许多大学生在摩托罗拉实习，最后成了摩托罗拉的正式员工。摩托罗拉有时会根据公司发

7、展需要，选聘部分优秀大学生做有目的的定向培养，公司会在他们大学四年级时就与其签订合同，这些学生会在摩托罗拉边实习边做毕业论文设计，毕业后就会直接留在摩托罗拉公司。当然，还有一些学生只做实习，并不会被摩托罗拉聘用。（2）内部机会制度（IOS） 摩托罗拉很多时候是从内部选人，称之为“内部机会制度”（Internal Opportunities System, IOS）。当某个部门有职位空缺时，摩托罗拉的首选是把岗位招聘消息发布在公司的内部网络上，如果公司内部有合适的人选，摩托罗拉会优先录用内部员工。摩托罗拉认为，IOS可以带来连锁反应：一个部门的人去补另一个空缺，那么这个部门又会出现新的岗位空缺，

8、又需要新的人选来填充，这样一来可以使整个组织的血液得到及时更新，组织的机能得到有效提升。 在人才的内部培养方面，摩托罗拉建立了人才发展的供应与输送体系，设立专门的部门负责管理人员的内部流动和选拔，确保“适时、适人、适岗”。 2摩托罗拉的招聘流程 获得应聘者简历摩托罗拉会通过发布招聘广告、校园招聘、专场招聘会、在人才市场设立招聘站等渠道或形式发布招聘信息，通过这些渠道获得应聘者的简历等资料。 人力资源部初选获得应聘者的简历资料后，摩托罗拉的人力资源部门会首先按照各岗位的具体要求对应聘者进行初步筛选。 用人部门筛选人力资源部将认为合适的人选提供给用人部门，由各相关用人部门做进一步的筛选。 测试（面

9、试与笔试）对于每一个岗位，人力资源部一般会提供3名候选人来供用人部门面试，经过测试后只录取1人。如果3名候选人都不合格，就要重新提供候选人。 摩托罗拉通过面试和笔试来考核应聘者。笔试作为招聘的重要环节之一，能够反馈给公司面试者一些基本信息，如知识掌握、性格、职业取向等，为人才选拔提供相应的依据。为了提高面试的效率和准确性，公司招聘中心会给用人部门经理们提供相应的面试技巧的培训，有的事业部甚至提出没有参加过面试技巧培训的经理无权进行面试的规定。摩托罗拉认为，只有加强面试和笔试的水平和力度才能在人才甄选中顺利地贯彻摩托罗拉的用人标准。分析摩托罗拉公司招聘的渠道有何特点渠道很多，会把渠道放在摩托罗拉

10、招聘网站上，在校园有招聘，会跟各个大学招生办联系，在校园做一些活动。会通过参加招聘会、打广告等等形式，也有另外一种比较主要的形式，就是内部员工的推荐。试述摩托罗拉公司的内部招聘的优点当某个部门有职位空缺时，摩托罗拉的首选是把岗位招聘消息发布在公司的内部网络上，如果公司内部有合适的人选，摩托罗拉会优先录用内部员工。摩托罗拉认为，IOS可以带来连锁反应：一个部门的人去补另一个空缺，那么这个部门又会出现新的岗位空缺，又需要新的人选来填充，这样一来可以使整个组织的血液得到及时更新，组织的机能得到有效提升。 在人才的内部培养方面，摩托罗拉建立了人才发展的供应与输送体系，设立专门的部门负责管理人员的内部流

11、动和选拔，确保“适时、适人、适岗”。 这种形式，费用极少，能极大提高员工士气，申请者对公司相当了解，适应公司的文化和管理，能较快进入工作状态；而且可以在内部培养出一人多能的复合型人才。第一节 各种招聘渠道介绍企业内部的人力资源信息管理系统主管或相关人士推荐职业生涯开发与管理系统竞聘上岗内部获取的方式1、内部招聘是指在单位出现职务空缺后，从单位内部选择合适的人选来填补这个位置的过程。内部招聘的优势在于雇主了解雇员，雇员熟悉企业。另外，通过内部提升可以鼓舞员工的士气。内部招聘的方式 1、人力资源信息管理系统 人力资源信息系统是组织进行有关人及人的工作方面的信息收集、保存、分析和报告的过程。 信息系

12、统可以是人工的，也可以是计算机化的。一般来说，小型组织中使用人工档案管理和索引卡片系统比较有效，大型的组织则必须使用计算机系统。 目前在美国，大约80%的大公司都配备了一名人力资源信息系统管理人员。 人力资源信息系统记录了每一位员工在教育、培训、经验、技能、绩效职业生涯规划等方面的信息，并且这些信息随着员工的自身发展都得到不断的更新，用人部门和人力资源部门可以在人才库里找到合适的人补充职位空缺。建立人力资源信息系统必须考虑的四个方面： （一）系统的规划（二）系统的设计与发展 （三）系统的实施（四）系统的评价优点：能够加快地找到合适的人，成本低且对内部员工有激励作用缺点：某些更具主观性的信息（如

13、道德品质、性格特征等）较难准确地发现。内部选拔矩阵2、主管或相关人士推荐由本企业员工根据企业需要推荐其熟悉的人，既可用于内部招聘，也可用于外部招聘。优点：给予责任人相关的选择权利，该权利不仅可以增强主管的责任心，而且有利于主管与新上岗的员工（即由主管推荐的人）更融洽地配合工作。由于比较了解被推荐人情况，主管推荐更有效，成本比较低；缺点：比较主观，容易受个人因素影响。如果主管的责任心不够强，权利的赋予恰好给予他建立帮派和拉拢人心的机会，如果处置不当，会对工作产生消极的影响。3、职业生涯开发与管理系统在职业生涯通道上优先提供培训、AB角锻炼、轮岗训练等，按特定目标进行全面的培养。优点：有利于与职业

14、管理相配套，同时与企业的人才储备战略紧密相连，有利于留住企业的高素质人才、高绩效人才和有潜力的人才，提高这些企业未来的有用之才的忠诚度和满意度。缺点：职业生涯开发与管理系统对人才辨识和通道的设计存在一定的不可控性，一旦选择错误，就会失去一些有用之才，留下的可能是二流人才。国内对这三种方法的使用仍存在较大的难度。4、竞聘上岗竞聘上岗的做法通常是企业在内部公开空缺职位，吸引员工来应聘。这种方法起到的另一个作用就是使员工有一种公平合理、公开竞争的平等感觉，它会使员工更加努力奋斗，为自己的发展增加积极的因素。这无疑是人力资源开发与管理的目标之一。竞聘上岗一般采用布告法，即在企业内部公布职位空缺信息，员

15、工可自由申请；优点：增强了透明度与公平性，有利于提高员工士气；适用于非管理人员、特别是普通人员的招聘；有利于员工职业发展；劣势：花费时间长，长时间岗位空缺影响运营；员工盲目变换工作丧失原有工作机会。索尼的人尽其才 日本索尼公司管理者认为，一个人老呆在一个地方，会因成功过于自信而失去创造力；而不安于现状、不墨守成规，敢于在各岗位之间跳来跳去的人，最具创新精神，能激发竞争。他们推行一种独特的用人制度，即允许并鼓励科技人员根据自己兴趣和特长，“毛遂自荐”去申请各种研究课题和开发项目；允许他们在各部门、各科研组之间自由流动，各部门领导不得加以阻拦，从而增强了科技队伍的活力。34岁的工程师平山，“毛遂自

16、荐”到英国考察后，开发成功了笔记本电脑。这种灵活用人制度，使许多科技人才脱颖而出，并担任了公司的重要职务。 内部招聘的来源主要来源内部提升：部分人员工作调换：部分人员工作轮换：部分人员人员重聘：吸引那些因某些原因而暂时不在岗的人员竞聘上岗：全体员工内部招聘的形式内部提升这种做法给员工以升职的机会，会使员工感到有希望、有发展的机会，对于激励员工非常有利。从另一方面来讲，内部提升的人员对本单位的业务工作比较熟悉，能够较快适应新的工作。然而，内部提升也有一定的不利之处，如内部提升的不一定是最优秀的；还有可能在少部分员工心理上产生 “他还不如我呢”的思想。因为任何人都不是十全十美的。一个人在一个单位干

17、的时间越长，别人看到他的优点越少，而看到他的缺点越多，尤其是在他被提拔的时候。工作调换工作调换是指当企业中需要招聘的岗位与员工原来的岗位层次相同时，把员工调到同层次岗位上去工作的过程。这样做的目的是要填补空缺，但实际上它还起到许多其他作用。如可以使内部员工了解单位内其他部门的工作，与本单位更多的人员有深入的接触、了解。这样，一方面有利于员工今后的提拔，另一方面可以使上级对下级的能力有更进一步的了解，也为今后的工作安排做好准备。工作轮换工作轮换和工作调换有些相似，但又有些不同。工作调换从时间上来讲往往较长，而工作轮换则通常是短期的，有时间界限的。另外，工作调换往往是单独的、临时的，而工作轮换往往

18、是两个以上职位的、有计划进行的。工作轮换可以使单位内部的管理人员或普通人员有机会了解单位内部的不同工作，给那些有潜力的人员提供以后可能晋升的条件，同时也可以减少部分人员由于长期从事某项工作而带来的烦躁和厌倦等感觉。人员重聘有些单位由于某些原因会有一批不在位的员工，如下岗人员、长期休假人员 （如曾因病长期休假，现已康复但由于无位置还在休假的员工），已在其他地方工作但关系还在本单位的人员（如停薪留职）等。在这些人员中，有的恰好是内部空缺需要的人员。他们中有的人素质较好，对这些人员的重聘会使他们有再为单位尽力的机会。另外，单位使用这些人员可以使他们尽快上岗，同时减少了培训等方面的费用。二、竞聘上岗的

19、原理和操作规程本书将竞聘上岗作为内部获取的主要渠道进行详细介绍。（一）竞聘上岗的原理竞聘上岗的原理是：当组织内某一职务的岗位出现空缺时，该组织内每一位具备这一职务基本任职条件的人可以公开公平地进行竞争。企业通过科学的、规范的、合理的考核选聘，从这些符合基本要求的人中选出最适合该岗位的人。竞聘上岗使组织中的优秀人才得以脱颖而出，做到职得其人，人得其位，才尽其用，使组织的人力资源开发和使用达到最佳状态。竞聘上岗是市场经济条件下企业发展的产物。“竞”和“聘”是一个问题的两个方面。竞争是企业中的个人行为，它所体现的是“能者上、庸者下”的用人原则，通过竞争激励机制的实施，充分调动广大干部职工的积极性和创

20、造性，大幅度提高全员劳动生产率。聘任是企业的组织行为，它所体现的是一级组织对干部的合理使用，在一定意义上讲，聘任什么样的干部比竞争上岗更为重要，竞争只是前提和形式，聘任才是内容和结果。 竞聘上岗是部分企业干部选拔的方式之一。员工可以平等参与岗位竞聘，由企业组织考官进行评审，经过一系列测试，以德、才、能、识、体的全面衡量选拔员工。竞聘上岗能否获得成功取决于两个方面：1、组织内员工是否充分相信竞聘的公正性2、竞聘的操作过程能否真正做到公平、公正、规范、客观和科学。信任组织的员工是企业的人才“供给池”（二）竞聘上岗的操作规程竞聘上岗是当前人事制度改革的一个新生事物，是传统的人事管理向新型的更注重能力

21、开发的人力资源管理的转变，竞聘上岗应符合一定的操作规程，否则，不仅影响改革的权威性，而且也直接影响改革的效果。1竞聘上岗的岗位必须事先公布，必须使所有员工周知。2为保证竞聘上岗的公正、公开、公平，必须成立竞聘上岗领导小组，小组内应至少有一人是企业外部专家，负责指导较专业、较科学的竞聘工作，同时监督其公正性。3所有竞聘岗位无一例外的不能有定选对象，领导不能参与推荐、暗示或个别谈话。4竞聘岗位均要有科学完整的岗位说明书，并公告企业员工周知，对应聘条件的设计必须具有普遍性，不能针对某些个体或小群体，应结合企业实际情况，确定合适的基本条件。5要注意申请池的大小规格，一个岗位，不能只有1个人、2个人申请

22、，一般不应低于1比6的比例，申请池太大也不好，应聘者的希望过于渺茫，竞聘费用也高，申请池的大小，通常与竞聘条件的选择有关，一旦出现申请池太小，可考虑放宽竞聘条件或放弃该岗位的竞聘，待条件成熟时再竞聘。6竞聘的步骤可按以下方法进行，部分企业可根据具体情况采用其中的若干步骤。(1)发布竞聘公告：包括竞聘岗位、职务、职务说明书、竞聘条件、报名时间、地点、方式等。(2)对申请池进行初步筛选，剔除明显不符合要求的申请者，使申请池变小。(3)组织相关的文化考试或技能考试，组织必要的与竞聘岗位有关的其他测试。(4)情景模拟考试。(5)组织考官小组进行综合全面的诊断性面试，面试的指标体系的设计和权重体系的设计

23、是至关重要的，一定要有针对性，不同的企业应采用不同的指标体系和权重体系。(6)辅以一定的组织考核，对应聘者以往的工作业绩，实际的工作能力，群众对其的认可度等进行考核，按1比3推荐给企业领导。(7)按德、才、能、识、体进行全面衡量，在符合企业运作的决策会议上作出决策。(8)公布决策，宣布任命。三、内部获取的优点1、激发员工的内在积极性2、迅速地熟悉工作和进入角色3、保持企业的内部稳定4、尽量规避识人用人的失误5、人员的获取的费用最少马云：别在拖拉机上装飞机引擎1999年9月，阿里巴巴网站建立起来了，马云立志要使之成为中小企业敲开财富之门的引路人。10月，阿里巴巴获得以高盛牵头提供的500万美元风

24、险资金，马云立即着手的一件事情就是，从香港和美国引进大量的外部人才。马云对外宣称“创业人员只能够担任连长及以下的职位，团长级以上全部由MBA担任”。当时，在阿里巴巴12个人的高管团队成员中除了马云自己，全部来自海外。 接下来几年，阿里巴巴聘用了更多的MBA，包括哈佛、斯坦福等学校的MBA，还有国内大学毕业的MBA,但是后来这些MBA中的95都被马云开除了。 “适用”即人才马云说，进商学院首先学什么？作为一个企业家，小企业家成功靠精明，中企业家成功靠管理，大企业家成功靠做人。因此，商业教育培养MBA，首先要教的是做人。马云对这些被他开除的MBA的评价是：“基本的礼节、专业精神、敬业精神都很糟糕。

25、”这些人一进阿里巴巴就好像是来管人的，他们一进来就要把前面的企业家的东西都给推翻。 马云从不否定那些职业经理人的管理水平，他们的水平如同飞机引擎一样，但问题在于，如此高性能的引擎适合拖拉机吗？马云由此总结出一个关于人才使用的理论：只有适合企业需要的人才是真正的人才。他把当初开除MBA的事情做了一个比喻：就好比把飞机的引擎装在拖拉机上，最终还是飞不起来一样。那些职业经理人管理水平确实很高，但是不合适。公司当时的发展水平还容不下这样的人。 长期以来，在不少人眼里，只有高学历、高职称的人才能算是人才，否则即使有通天的本领，没有一纸文凭或职称，也不能称其为人才。但是，西方却有这样一句名言：“垃圾是放错

26、位置的财富”。是不是人才，关键是看把他放在什么位置上，让他去做事，只要他在这个位置上能够做好，做出成绩来，他就是人才；如果不行，即使顶着再多的桂冠，他也不是人才。 所以，从某种意义上说，“适用”即人才。马云在办公室的墙上挂着一幅题字：“善用人才为大领袖要旨，此刘邦刘备之所以创大业也。愿马云兄常勉之。”这幅字是金庸2000年时给马云题的。猎头公司.马云说：“我挂在办公桌前面，这是给自己看的，挂在后面是给别人看的。天天看到这个，也是对自己的一种提醒。” 形成团队自身的竞争机制 马云说：“造就一个优秀的企业，并不是要打败所有的对手，而是形成自身独特的竞争力优势，建立自己的团队、机制、文化。我可能再干

27、5年、10年，但最终肯定要离开。离开之前，我会把阿里巴巴、淘宝独特的竞争优势、企业成长机制建立起来，到时候，有没有马云已不重要。”要确保组织发展既平稳又迅猛，就要保证阿里巴巴无论发展速度有多快，都能在需要用人的时候有人可用。如何才能形成团队自身的竞争机制呢？马云认为最主要的还是要靠学习。前些天，马云组织公司的一些高层看历史的天空。这是一部很好的电视剧，讲述了一个农民如何逐步成长为将军的故事。主人公姜大牙一开始几乎是个土匪，但是通过不断学习、实践，不仅学会了游击战、大规模作战、机械化作战，而且还融入了自己的创新，最终成为一个百战百胜的将军。与众多的中小企业一样，阿里巴巴也希望员工像姜大牙一样，不

28、断改造，不断学习，还要不断创新，这样企业才能持续成长。在人才选拔上，阿里巴巴采取的是外部招聘与内部培养相结合的方式，其中内部培养是重点。在电子商务行业里，阿里巴巴已经走在了最前列，单纯依赖从其他公司大批量吸收成熟的人才，很难满足每年成倍增长的业务对人才的大量、高质的需求。阿里巴巴独特的文化氛围和价值观，外来人员也很难在短时间内充分理解。如果不能在价值观上达成一致，那么在长远业务上就很难形成统一的共识。因而阿里巴巴主要是以内部培养为主，包括“培养人”和“选拔人”两个方面。在培训方面，阿里巴巴根据员工的层级、职能，将学习细分为： 阿里党校：为公司总监级别以上的管理者所专门开设的额外的强化学习和提升

29、 ，其关注的重点包括领导力建设和战略眼光的培养。“阿里党校”所聘请的专家都是来自如请中欧商学院、长江商学院的一线的教授、专家、学者。阿里夜校：所要强化的对象则是公司年轻的中基层管理人员。夜校由阿里高管亲自授课，是针对目前管理工作中存在的问题，专门为年轻管理者度身订做的、旨在提高管理能力的课程系统阿里选修课：针对所有员工安排的学习项目，根据员工不同的能力提升需求和工作内容，设立的供自我报名、自我培训与学习的项目。内容丰富多彩，学习形式多样活泼阿里夜谈：针对公司年轻人多，兴趣爱好广泛，每个人学习能力和意愿各不相同的特点，设立了一些经过员工调查，大家感兴趣话题的学习和交流。另外，针对庞大的销售队伍，

30、阿里巴巴还组建了专门的销售培训部门。针对关键岗位的关键人才，阿里巴巴还设有“接班人计划”，针对不同岗位，制定胜任力模型，培养后备力量。界定每一个重要岗位上人员所必须的胜任力模型，再根据这些胜任力模型为每个重要岗位设立一套针对性很强的培训课程，将这些培训课程系统地提供给该重要岗位的下一层次的员工学习。而当该岗位需要人员顶上时，就可以有备无患，并通过对这些胜任力模型的考核来选拔人才。马云坚信，只有令个体不断增值的企业，才是员工向往的发挥个人价值的好平台。四、内部获取的缺点1、容易形成企业内部人员的小团体结构2、可能导致企业高层领导不团结3、缺少思想碰撞的火花，影响企业的活力和竞争力4、当企业高速发

31、展时，容易以次充好5、营私舞弊的现象难以避免6、会出现涟漪效应7、“近亲繁殖”影响企业的后续发展第二节 外部获取外部获取的方式2、企业面向社会公开招聘借助就业代理机构和猎头公司企业员工举荐或自我推荐网络招聘 1、企业面向社会公开招聘：广告是企业招聘人才最常用的方式，可选择的广告媒体很多：网络、报纸、杂志等，一方面广告招聘可以很好的建立企业的形象，一方面，信息传播范围广，速度快，获得的应聘人员的信息量大，层次丰富。在大众媒体上刊登企业岗位空缺信息，吸引潜在候选人应聘。有两个关键问题： 其一是广告媒体如何选择；其二是广告内容如何设计；人员招募也是对外宣传的过程内容要求： 空缺岗位信息；对应聘者的要

32、求；有吸引力，能够激起人们的兴趣；告知申请方式；有效的招聘广告应注意的七个方面发布招聘广告的优点和缺点公司在组织力量进行公开招聘时，要注意相对集中地投入人力、物力，逐步建立人才信息库，理解招聘公平本身就是企业形象的一部分，是吸引人才、获取人才、保留人才的有效手段。2、借助就业代理机构和猎头公司：(1)就业代理机构：包括公共和私人的就业代理机构。通过代理机构的人才资料库选择人员，用人单位可以很方便在资料库中查询条件基本相符的人员资料，有针对性强、费用低廉等优点，但对于热门人才或高级人才效果不太理想。随着人才交流市场的日益完善，单位还可以通过代理机构举办招聘洽谈会、人才市场、劳务市场现场招募人才。

33、企业招聘人员不仅可以了解当地人力资源素质和走向，还可以了解同行业其他企业的人事政策和人力需求情况。但是，要招聘到高级人才还是很难。(2)猎头公司：猎头公司有专业的、广泛的资源，拥有储备人才库，搜索人才的速度快、质量高，招聘高级人才，猎头公司是非常好的选择。3、企业员工举荐或自我推荐：（1）员工举荐通过企业的员工、客户、合作伙伴等熟人推荐人选，这种方式的好处在于对候选人比较了解，但问题在于可能在企业内形成小团体，不利于管理。（2）毛遂自荐组织收到那些对公司工作感兴趣的人主动提出的申请或简历。这种方式通常在报酬政策、工作条件、上下级关系、发展机会及参加社会活动等方面享有较好声誉的组织中盛行。公司可

34、以建立自己的外部人才库，并且可以利用各种的机会向社会推广，吸引对公司有兴趣的各类人才加入公司人才库，以备不时之需。4、网络招聘网络招聘节省了很多时间和人力成本，但由于较难获得真实的信息，还必须通知那些初步获选者到公司参加诊断性面试。二、外部获取的流程招聘什么样的人招不招招多少如何吸引应聘者怎么选择合格的人合理的人力资源规划科学的岗位分析灵活的招聘策略有效的面谈考核人力规划是前提； 岗位分析是基础；招聘策略是保证； 面试考核是关键；1、工作准备（1）人力资源规划（2）岗位分析（3）建立招聘领导小组和招聘工作小组（4）确定广告的形式、覆盖的地区和广度（5）制定招聘的各类表格，确定招聘的时间、地点、

35、方式2、招聘流程（1）初步筛选（2）初步面试（3）能力测试（4）诊断性面试（5）背景资料的收集（6）体检（7）按1:3的比例推荐，由董事会（或总经理）决定（8）引导上岗、试用（9）收集意见、反馈（10）决定正式录用高级人才的特征分析高级人才招聘渠道的转变寻猎高级人才的渠道示例如何高效的寻猎与甄选高级人才高级人才：公司高中层管理人员、核心关键业务岗位。其特点为： 一般在不错的公司里工作得不错；离职意向不强烈，职业转换需求隐形化；较少主动应聘，而在等待被猎；对职业发展慎重，重视个人品牌；关注公司持续发展与职业平台的提升；高级人才的特征分析传统招聘渠道：报纸广告、现场招聘、网络招聘 招聘实际功能弱化

36、，品牌宣传功能强化高级人才招聘渠道的转变高级人才招聘渠道的转变猎头将成为高级人才招聘最有效的渠道出现“泛猎头”：专业猎头内部猎头（招聘人员、HR部门、业务部门、全员）业余猎头（HR同行、行业或相关行业人员、应聘人员） 高级人才招聘成功取决于对以上三类猎头的资源整合程度。1、从应急招聘走向持续招聘，建立企业人才库成为必然；2、招聘渠道多样化与个性化，针对每个岗位开发独特渠道；3、企业从被动等待走向主动营销，建立雇主品牌愈发重要；4、人力资源部已经一改过去提供从头到尾的服务，转变为向各个部门提供支持，使他们合理、有效地实施相应的招聘计划；招聘将超越HR部门，成为整合内外部资源的全员招聘体系。高级人

37、才招聘渠道发展趋势招聘人员通过网络人才库主动搜寻人才；与招聘网站建立中长期的中高级人才推荐渠道；公司领导人出席某个演讲场合，将听众递上的名片转交给人力资源部，挖掘可用的人才；要求业务部门提供他们在项目合作中发现的优秀人才；寻猎高级人才的渠道示例（1）69寻猎高级人才的渠道示例（2）购买现成的行业姓名信息数据库；向第一天上班的新员工询问：“你以前工作的公司还有哪些优秀的人才？”请公司内部的骨干员工提供他们曾交过手的竞争对手的名单；建立员工内部推荐制度，对推荐的优秀人才的员工予以奖励；审阅竞争对手发布的通告，关注其中提到所聘用和提拔的人才名单；在数据库中查找曾到公司应聘（但未被聘用的）的高资历人才

38、名单；参加行业精英人物的聚会，包括研讨会、洽谈会、交流会、招聘会、培训会甚至休闲娱乐聚会等，及时“捕捉”人才；中高级人才的大型招聘会与知名企业的专场招聘会上“伏击”人才；寻猎高级人才的渠道示例（3）71寻猎高级人才的渠道示例（4）发出网上“人才通缉令”，高额“悬赏”举荐优秀人才者；从应聘者提供的证明人信息中挖掘；特定人群（MBA、专业人士、校友）组织的网站；聊天室（群、组）、MSN、 、求职博客(blog )；同行间资源共享、HR同行间资源共享、参加培训班的通讯录；三、招聘广告策划 外部招聘一定要以广告为先导，招聘广告是招聘的重要准备，通过广告宣传自己的企业，招募自己所需的人才，使企业和组织能

39、在较短的时间内吸引更多合适的招聘对象，便于组织挑选与录用。招聘信息的发布A、信息发布的范围；B、信息发布的时间；C、招募对象的层次性。（一）招聘广告发布的注意事项要明确招聘重点。根据不同职位人员需求的轻重缓急来确定每次招聘活动的重点；重点职位要突出显示。在排版上对重点职位信息进行突出显示，如放大职位需求信息、加“急聘”二字等。 （二）招聘广告的书写 1、招聘广告常见问题 没有招聘单位名称没有招聘职位信息能力要求太笼统要求过高或过于全面令人不愉快的用语企业名称、价值观或使命，用人理念。企业所从事的业务。招聘岗位信息，包括岗位名称、岗位目的、主要职责与要求、岗位提供的薪酬待遇。需申请者提供的信息。

40、联系信息，包括联系部门、联系人、联系方式（通信地址、 、 、电邮等）。2、招聘广告应有的内容3、招聘广告编写注意事项1. 重点突出企业在同领域、同行业中的竞争优势。2. 对于不同的渠道，招聘广告要有针对性的进行调整。3. 要注意时效性。4、客观准确必须忠实地反映企业人力资源需求的基本情况，反映现状和发展趋势。对于晋升机会、挑战、责任等要诚实列出，树立以诚待人的企业形象。5、职位说明应显清晰明了招聘职位与招聘要求不用同样的字体，切忌做简单的文字罗列，突不出重点。相关的职位要求尽量写的简单明了，过多过高的要求会让应聘者望而却步。6、公司简介应简洁只需把公司一些很有份量的东西放在上面，再配以精美的图

41、片就行了。如：某公司的企业简介创立时间：1997年企业性质：以皮革制造为主的多元化集团公司企业荣誉：浙江省五十强国家免检产品发展理念：瑞玉至信，新程跨越7、根据公司的主导行业来设计广告例如：服饰公司的招聘广告可以色彩艳丽，像华丽的服装杂志。投资公司则属人们不太熟悉的行业，可在招聘广告上对投资的基础知识做一些宣传。8、用企业理念或具震撼力的语言来宣传企业形象例如：红蜻蜓：支持就是爱。报喜鸟集团：天高任我飞。康奈集团：一个打造无数创业奇迹的鞋业黄埔军校，一个充满无限辉煌前景的创业集团，共同的康奈，共同的未来。心理学家鲁钦斯研究认为：先出现的信息对总印象的形成具有较大的决定力。招聘广告既是一种吸引人

42、才的功能性广告，又是企业扩大社会与商业影响力的一种有效的宣传方式，已经日益被更多企业所关注，视为企业人才战略、企业文化战略、品牌宣传战略的宣传途径。如何有效地设计并应用招聘广告最大限度地服务于企业？企业在设计招聘广告时当遵循以下四个原则：ATTENTION：注意 会不会引起别人注意、醒目？INTEREST：兴趣 会不会产生兴趣？ DESIRE：渴望 会不会产生加入愿望？ACTION：行动 会不会采取具体行动？在铺天盖地的招聘广告中，如何能够在第一时间抓住眼球，尤其是目标人群的注意力？影响注意力的因素包括发布渠道、发布时间、广告位置的选择、广告版面的设计；在进行选择时，不妨认真回答以下的问题：发

43、布渠道：企业所选择的渠道是否是目标人群比较关注的渠道？发布时间：招聘广告在什么时候发布最合适？发布多长时间？选择持续性发布还是阶段性发布招聘广告？广告位设计：在确定的招聘渠道与发布时间范围内，选择哪种广告方式既能够吸引更多的注意力，尤其是吸引目标应聘人群的注意力，又能够作好费用成本控制？这需要对应聘人群进行一定的行为分析与预测，同时有侧重点地分析招聘渠道的广告位特色也十分重要，专业的招聘业务合作伙伴往往能够给您提供一些务实的建议。广告版面设计：版面是否够醒目？色彩与版面整体设计是否符合目标人群的偏好？是否符合公司整体形象与企业文化？没见过如此艺术的招聘广告吧？这是海南航空的空乘岗位招聘启示！将

44、招聘要求的素质和职业内涵的关键词，巧妙地拼接成了一个美丽的海南航空空姐形象！与商业广告相似的是，招聘广告的第一目的是吸引目标人群求职者。在设计招聘广告时，除了作好发布渠道、时间、位置选择的决策外，招聘广告内容的“匹配性”同样至关重要，做得好达到事半功倍的效果，反之则可能适得其反负面地宣传了企业形象。案例分析以网络招聘为例，以下为某房地产公司在招聘网站上的招聘广告发布（仅涉及招聘职位的描述，未包括公司介绍）：问题：通过对潜在求职人员进行调查，了解他们对这则招聘广告的感受，结果表明，不同背景的人群对它的反馈与感受各不相同。那么，哪类人会感些兴趣且有投递简历的冲动？什么人会无动于衷？工作经验丰富的人

45、认为这样的描述过于简单，由于无法了解到这个职位的具体职责范围，因此难以判断该职位是否与自己的兴趣与职业规划相吻合，基本不会感兴趣，除非公司在业界很知名。工作经验较少的人则认为，职位描述不重要，只要能进公司，相信公司会给予适合的培训来适应岗位需要；重要的是任职资格是否够清晰，从而能够判断是否有录取的可能。而企业到底需要前者还是后者？招聘广告明确标注：需要45岁以下，五年以上相关工作经验者。通过调查，我们看到这部分人群对职位的选择是比较慎重的，一般不会随意投递简历，在应聘职位之前，他们非常关注职位的级别、职责内容、专业方向、公司前景、企业文化与知名度等环节。期望从招聘广告中看到比较匹配的信息，从而

46、决定是否投递简历或与企业进行接触。反之，工作经验较少的人群，更多关注任职资格，但从这则招聘广告的任职资格中他们看不到却自己的“希望”，因此也没有太强烈的应聘冲动。界于二者之间的人群呢？这部分人群往往对管理规范的公司心存向往，所以招聘广告的专业性程度往往被视为企业整体的管理规范水平的直接体现。但过于简单的职位描述非但没有及时传递给求职者正面信息，增强对方的渴望与行动力，或许恰恰得到些反面的效果。简而言之，这个案例体现出了许多公司在招聘广告设计中常犯的错误：职位发布的信息过于简单，没有职位描述，任职资格过于笼统化，不体现该职位的特色。信息发布的方式与目标人群的接受方式不“匹配”。由此可见，对招聘广

47、告进行内容设计时，企业一定要花些精力进行比较全面系统的工作分析、职位需求分析、目标人群的分析预测，争取达到招聘广告与目标人群的心理需求匹配，这样才能吸引更多更合适的目标人群，并及时建立良好的企业第一印象，增强企业对人才的吸引力。创意广告欣赏 （一）我们北伐，挑新兵，上前线。不带刀枪，用嘴制敌，张口广告，闭口微笑，意志坚定，斗志昂扬。“35秒卖一套房子”的记录，你可挑战，亦可退缩。我们只对“服从命令”、“不怕牺牲”的兵承诺，成为创意大师，只要一年。有意请发照片及简历至公司邮箱。合则三日内约见，心急如焚者可直接登门。创意广告（二）如果你只是想着睡觉睡到自然醒请不要来，因为我们这里经常有各种有趣的活

48、动只会让你失眠；如果你只是打算数钱数到手抽筋请不要来，因为我们这里注重的不只是薪水还有个人职业发展；如果你习惯天天朝九晚五的工作请不要来，因为我们这里弹性工作制大家都不再习惯墨守成规；如果你习惯做默默无闻的幕后人请不要来，因为我们这里时常会有各种机会让你展现个人魅力；如果你容忍与同事间冷漠的关系请不要来，因为我们这里的兄弟姐妹来自五湖四海亲如一家人；如果你英文不好且不想提高英文请不要来，因为我们这里老外会经常走到你的旁边说你好帅哦；如果你只想跟大家一样没有特点请不要来，因为我们这里更强调每个人都认识到自己的special。在这里，你会发现工作有的时候并不是那么的枯燥，会发现同事关系有的时候并不

49、是那么的复杂，会发现客户和老板并不是那么难伺候，会发现跟老外一起工作还有那么点意思，会习惯在上司做的不对的时候challenge他，会发现这里没有不太地道的盗版软件，会发现你做的技术有的时候会相当新鲜创意广告（三） 我们希望你在过去的730天里，基本上混在广告这个圈子里我们希望你在过去的N家公司里，有人称赞过你也有人骂过你我们希望你在过去的同行聚会上，有人说你NB也有人笑你SB我们希望你过去的一次比稿结束后，有人为你擦皮鞋也有人向你扔皮鞋我们希望你过去的CD或ECD，爱你爱得心扑扑，恨你恨得牙痒痒重要的是我们需要你在这个行业经历过冰火九重天，但快感仍在！这就够了，我们相信：当同事第一次由衷称你

50、为“杀手”时，你就已将Freehand、Illustrator、Photoshop等软件用得滚瓜烂熟，当老板第二次心痛地为你加薪时，你的色彩感觉，审美能力，就已是当世一绝，当小弟小妹第三次死皮赖脸地求你教他们几招时，你已有了不多也不少的成功案例。当然如果你的想象力超过宫奇骏，表现力超过沃卓斯基兄弟，执行力超过斯皮尔伯格的话，我们是会在内心为你颁发“小金人”的。前提是你得来到我们中间案例分析： 隐藏在招聘启事中的玄机 鑫达高新技术有限公司招聘启事本公司招聘市场部公关经理3名。工作职责：1、组织实施公司的公关活动。2、建立并维护与新闻媒体的良好关系。3、组织有利于公司品牌及产品形象的相关报道及传播

51、。4、对公关活动进行监控。5、参与处理事件公关、危机公关等。6、组织实施内部沟通等项目和其他相关工作。应聘要求：1、中文、广告或相关专业本科以上学历。2、三年以上公关公司或信息类公司从业经验。3、有良好媒介关系者优者。4、形象好，善沟通，文字表达能力强。5、具有良好的媒体合作关系。6、较强的客户沟通能力及亲和力。7、各种新闻稿件的媒体发放及传播监控工作能力。8、具有吃苦耐劳、认真细致、优秀的人际沟通能力。一经录用，月薪4000元以上，具体面议。有意者将请简历于3月23日之前寄给本公司，公司将对应聘人员统一进行初试和复试。 招聘启事登出后，立刻引起众多人员的关注。但是，他们最终发现，在这则启事中

52、，尽管应聘条件、岗位职责、工资待遇等内容俱全，就是没有应聘的联系方式。多数人认为这是招聘单位疏忽或是报社排版错误，于是，便耐心等待报社刊登更正或补充说明。 但有3位应聘者见招聘的岗位适合自己，便马上开始行动。小李通过互联网，找到公司详细信息，将简历发送过去；小强则通过114查询台，也很快取得了该公司的联系方式；小孙则通过在某商业区的广告牌，取得了该公司的地址和 。鑫达公司人事主管与他们三人相约面试，当即决定办理录用手续。三人为此颇感蹊跷，招聘启事中不是说要进行考试吗？带着这一疑问，他们向老总请教。老总告诉他们：我们的试题其实就藏在招聘启事中，作为一个现代公关人员，思路开阔，不循规蹈矩是首先应具

53、备的素质，你们三人机智灵活，短时间内迅速找到公司的联系方式，这就说明你们已经非常出色地完成了这份答卷。各种外部招聘渠道优缺点的比较渠道主要优点主要缺点网络覆盖面广大多数职位都适用不受时空限制方式灵活、效率高成本低廉储存与检索简历便捷需要一定的硬件要求招聘高管职位效率不高招聘稀缺职位效率不高报纸发行量大，覆盖面广信息传递迅速不需要硬件设备广告大小灵活不能准确送达目标候选人信息保存时间较短广告效果受印刷质量限制渠道主要优点主要缺点杂志送达目标人群概率大信息能够较长期保存广告的印刷质量相对较好广告的预期效果较长广电较强的视听冲击效果黄金时段，收视率高印象深刻广告时间较短费用昂贵印刷品容易引起应聘者兴

54、趣宣传力度有限容易被丢弃渠道主要优点主要缺点猎头定制化、个性化服务高端、稀缺人才招聘效率高候选人质量好费用昂贵猎头公司良莠不齐只适合少数职位校园招聘可塑性较社会人员要高进行企业宣传成本因素容易群来群走招聘会宣传企业形象对毕业生吸引力大有效简历数有限易受天气影响难见高端人才有安全隐患案例某大型集团公司人力资源部为了探究更有利于公司招聘某职位人员的渠道，在对以往招聘的相关资料进行整理的基础上，形成了一份统计表，见表1。1、请计算各种招聘渠道的招聘录用比率和实际录用人员的单位成本。2、在选择最适合的招聘渠道时应考虑哪些问题？1、 录用比率=实际录用人数/吸引求职人数五种招聘渠道的录用比率分别为：、。

55、 五种招聘渠道的实际录用人员的单位成本分别为：3000元、4000元、5000元、10000元、30000元。2、在选择最适合的招聘渠道时应考虑哪些问题？ 根据招聘对象选择适合的招聘渠道。 应从单位和岗位的特点来选择适合的招聘渠道。 各种招聘渠道的成本与录用比率不同，在招聘中应注意进行成本/效用和数量/质量分析，正确选择招聘渠道。招聘渠道特性分析企业实例1、某房地产企业研究了本行业人才的特点：人才密集性、流动性较强，多集中在大中型品牌企业，有较强的职业发展欲望；人才质量普遍较高，密切关注报纸、网络媒体上的政策形势与市场新项目，信息敏感度高且传递速度快；中高级管理人才、专业人才与猎头联系较紧密；

56、人才加盟受企业知名度与发展前景等因素影响较大等。2、招聘渠道选择该企业在招聘高峰期时选择了报纸广告、现场招聘、网络招聘、猎头等混合型招聘渠道。3、渠道有效性排序A企业招聘渠道的有效性排序如下：4、渠道有效性原因分析人才寻访渠道：大部分目标群体与招聘岗位的匹配性较强；猎头渠道：猎头公司对其所推荐人才的情况较为了解，并凭借其甄选人才的专业性提升了招聘成功 率；现场招聘：特别是高级人才招聘会与行业招聘会的人才较为集中，综合质量较高；内部推荐：由于推荐人对相关岗位的专业要求了解不多，所以推荐的人选在岗位胜任能力方面有所不足；网络招聘渠道：存在很多无效简历，花费大量的筛选与面试时间，人才质量参差不齐，影

57、响招聘成功率；报纸媒体：其涉及面太广，对目标群体的传递性较低，也导致大量无效简历。5、渠道组合设计通过以上分析，A企业得出了下一年度自身招聘渠道的最优组合，即：以人才寻访、猎头与现场招聘为主，内部推荐、网络招聘与报刊广告招聘为辅，从而确定了企业应该在各种渠道投入资源的多寡。 A企业招聘渠道的预期作用与目标群体定位A企业招聘渠道的策略执行与创新6、实施执行A企业选定渠道组合后，就进入各渠道的执行阶段，激烈的“巷战” 打响了。“巷战”之前，A企业对各种“巷道”(渠道)的预期“战果”(作用)以及“战斗目标”(招聘目标)进行定位。在准确定位的基础上，A企业有目的性地开展宣传与吸引工作，即“巷战”前的造

58、势与心理影响。7、效果A企业在招聘进展到三分之一时，就已取得立竿见影的效果：经营渠道关系特别是开发与维护好与各类渠道的客户经理或项目经理的关系，与他们保持经常性与充分的沟通。各种渠道宣传“冲击波”足够大企业敢于投入资源，创新宣传手法，增强对应聘者的心理冲击力。如报刊、网络广告的密集投放，现场招聘的大型海报与展架的陈列等。调动足够的招聘人员消化大量简历。组建招聘团队，以项目管理方式运作；改进招聘流程，提升招聘效率。思考：企业CEO从哪里来？获取不同的人才可以采用不同的方式 在一些世界知名公司共计1700多年的历史中，外部人员直接就任总裁的情况只有4次。这些公司提拔内部人员就任总裁的可能性是其它公

59、司的6倍。结论：从内部培养和提拔管理人才更有助于维持企业核心价值观，他们同样可以进行变革。企业不败的调查与结论企业选择招聘方式遵循的原则高管人才的选拔以内部招聘优先快速成长的企业需要广开外部渠道外部环境变化剧烈时，应当内外结合获取不同的人才可以采用不同的方式1、企业补充人员的主渠道：外部获取2、高层管理人才：外部获取与内部获取3、高科技人才：外部获取，委托猎头公司或从专门的科研机构获取4、中层管理人员：内部获取为主，高速发展时内外结合案例分析TS集团公司在刚刚起步时，曾在报纸上公开刊登向社会招聘高级技术管理人才的广告，在一周内就有200余名专业技术人员前来报名，自荐担任TS集团的经理、部门主管

60、、总工程师等。公司专门从某大学聘请了人力资源管理方面的专家组成招聘团，并由总裁亲自参加。随后，招聘团对应聘者进行了笔试、面试等选拔测试，挑选出一批优秀的人才。这次向社会公开招聘人才的尝试，给TS集团带来了新的生机和活力，使其迅速发展成为当地知名的公司。随着知名度的迅速提高，该公司开始从组织内部寻找人才。公司决策层认为：寻找人才是非常闲难的，但是组织内部机构健全，管理上了轨道，大家懂得做事，单位主管有了知人之明，有了伯乐人才自然会被挖掘出来。基于这个思想，每当人员缺少的时候，该公司并不是立即对外招聘，而是先看本公司内部的其它部门有没有合适的人员可以调任。如果有，先在内部解决，各个部门之间可以互通