房地产项目的规划设计管理_secret

1、房地产项目的规划设计管理规划设计工作是一项较单纯的技术工作，任务来自于甲方，可能是规划局、地产公司、或其他建设单位，提供的服务就是按照甲方的设计任务书和委托书对项目进行规划设计，完成的标准是甲方满意，并同时满足国家标准和政府要求。规划设计管理则是作为地产商自己实施的对投资开发项目展开的有目标的管理活动。地产商的唯一投入就是资金，投资的目的是赚取更多的利润。项目是赚钱的一个工具，项目的运作也是因为发展商的资金源源不断的注入而富有活力。项目发展所需的一切资源都来自市场，根据项目的进展，购买活动在陆续发生，市场调查、国际咨询、国际招标、规划设计、施工建设、建筑材料和设备、销售服务都可以通过一定的价格

2、在市场上获得，规划设计管理是基于内部需求的一种管理，要求代表甲方对与设计有关的活动，如市场调查、土地购买、国际咨询和招标、规划设计及设计比、报批和设计变更等进行统一管理和协调。在这里，管理面对的不仅有很多乙方，而且也有很多审批方，上下的协调，合同方的协调管理，管理的目的是按照公司的决定和计划，在投资、质量和工期等方面进行控制和管理，以实现公司的主要目标。大型项目的设计管理，作为管理规划师，要有明晰的设计程序，应知道在什么时候作什么事。作出明智的选择，比什么都重要。选择意味着确定下一步的方向，如果选择出现偏差，就会走入误区，多走很多弯路。因此，管理与策划一样重要，而作为一个大型项目的设计管理，应

3、重点围绕以下三个要点进行控制。管理要点一：调查研究一个地产项目的成功运作，归根到底是市场需求的结果，而市场需求的发展和变化在很大程度上是由发展商的引导和媒体的渲染促成的。地产项目的实现通常需要三个特定阶段：前期规划设计、施工建设、销售和经营。其中，前期规划设计阶段是项目运作的龙头和开端，他包含了发展商最初的投资决策、目标分析和项目定位以及市场供需关系的深入研究，项目产品将来的顾客对象的特征：地区、年龄、收入、工作、性别等。销售是实现投资赢利目标和商品价值的重要阶段。重点工作一是放在前期规划设计上，一是放在后期销售上。而这都需要对市场进行深入细致的调查研究。房地产不同于其他流动商品，市场竞争存在

4、较强的地域性，往往以一个城市为单元，在城市的范围内展开公司与公司，住宅与住宅，写字楼与写字楼、商场与商场的竞争。由于资金需求较大，很难有几家公司垄断市场的状况，深圳各类大小的房地产公司有几千家，万科、招商、金地，这么大的企业，其年开发的住宅规模，也就那么几个楼盘。一个公司，在完成了对一个城市的快速扩张和原始积累后，如何走出家门，将本地已经成熟的管理经验和技术及资本输出到外地新城市，进行市场扩张，值得研究。项目的成功策划以及规划设计，离不开全面细致、深入的市场调查和分析研究。没有周密的调查资料，就无法了解房地产市场的现状情况以及产品的分布和竞争特点，也就无法进行项目的正确定位，规划设计也就如无源

5、之水。所以成功的项目来自于详实的调查研究，这是项目运作的出发点和根本点。1、市场调查地产商要做的第一件事，就是委托专门的调查公司展开当地城市房地产市场的调查、基础资料的收集工作，建立起动态的资料补充和修正机制，以期随时准确反映房地产市场的变化趋势和发展特点，并能及时反映到项目的规划设计中，在实施前或实施中能快速适应市场的细微变化。管理要着重于检查资料的全面性、来源的可靠性、时间性、细节的准确性和竞争公司的内部情报。当地城市的房地产市场状况，包括各地产公司的实力、开发楼盘、经营业绩、品牌和知名度、销售率、消费群认可度、市场份额以及经营战略、经营手段和竞争优势等等。要弄清房地产市场上的产品类型和百

6、分比，以及市场发展的趋势和市场的细分情况，分析我公司应进入哪个领域或者将计划在哪一块细分的市场上博得消费者的欢迎和认可。从哪一个地方打入和突破，并能很快立住脚跟，推出新产品，引起消费者的注意，刺激消费者的购买欲望，完成第一阶段的工作：突击入城，偏居一角。市场调查的目的是可以做什么，不能做什么，比如住宅，是做豪华住宅，还是普通住宅，还是小户型住宅等，至少要有几套比较成熟的项目选择方案，便于下一步决策时进行判断。2、 规划调查从城市规划的角度研究地产市场的发展和项目的规划选址问题。土地开发和建设总是城市规划的一部分，购买土地之前一定要弄清城市的总体规划和详细规划情况，要与当地城市的规划设计院和管理

7、者保持亲密的关系，对城市的现状、规划结构和发展计划以及城市的战略要有深入的研究，要结合土地储备和规划选址通盘考虑，比如，公司要树形象，先上短而快的项目，就不能在城市郊区选址，最好选择城市新开发密集区或中心商业区，因为是城市鼓励优先发展的地段，而且可能较多的地产公司聚集在一起，如果有精心策划，建成精品，会很快打开局面，为公司树立良好的公众形象。当然，如果有好的市场追捧，选择在城市的边区进行开发，也未必不可，只要踏准了市场的节奏，有鲜明的主题和优秀的规划设计，再加上优质的施工建设必会赢得消费者的青睐。项目的实施要与城市近期建设和中远期发展保持同步，期待政府大规模开发带来的商机。另外，在进行规划调查

8、时，要避开规划的细节和争议地，从市长和规划局长、规划专家的角度进行思考，要着眼于那些有潜在规划价值和市场潜力的地段进行周密的调查，要尽可能想得更远一些，3年、5年或10年后该地段的预测情况，要从规划的战略发展中，而不是从规划的细微出，寻找市场的价值和投资点。所以，地产公司在战略布局时一定要结合城市的总体规划和发展战略进行安排，否则就成为无源之水。可惜，一般的公司在这方面做的还很不够，实际上城市政府在进行城市建设时都会带来很多商机，关键是看你能不能抓住。管理要点二：设计前期房地产公司进入市场，首要的门槛是土地，而后是资金，最后是人才。人才可以通过高薪去争夺和挖掘，资金也可以通过银行去融资，土地则

9、较复杂，如果有良好的政府资源和当地政府的支持，购买土地会简单一些，毕竟在内地很多城市，土地市场依然是一张不透明的网，看不清，摸不透，没有一定的政府关系很难开展土地的扩张、储备工作。土地扩张不是简单的购买和储备，要与公司发展的战略计划和整体布局以及市场增长紧密结合起来。建立与当地规划、国土部门建立良好的工作关系。如果在当地有很好的政府关系，那对前期土地的储备和扩张将很有帮助，在土地成本、区位和数量方面将能够按照公司制定的发展战略进行，为进一步的实施开发打下一个良好的基础，在市场竞争中占据较高的优势。购买土地前首先做好三个准备：1）规划选址。某一种开发项目概念确定后，下一步的工作就是项目的规划选址

10、，首先，要了解城市规划和用地的现状，分析空地及周边的现状和发展情况，并到现场进行实地调查和核实。其次，根据项目的定位和对土地的具体要求，拟选5处以上的位置进行选址和评价。评价主要考虑周围市场、公共配套、市政基础设施、周边建设情况、本地的规划趋势和发展方向、交通的便利程度、基地的现状和是否引起较高代价以及项目进入后的市场反映及销售预测等，评价应结合选址和前面的调查及项目定位综合考虑，必要时要对项目定位进行调整。最后，根据各选址评价报告，进行针对性分析和比较，从中遴选出有较大开发价值的地段作为公司发展的决策依据。比如，城市大型购物中心，影响其规划选址的主要因素有两个：一是地区人口密度和流动率。二是

11、交通便利程度。在汽车高度发展的国家，如美国，其大型城市购物中心大多位于城市郊区高速公路的旁边，因为交通非常方便，而且开汽车也非常容易到达，买完后就可以直接回到位于郊外的别墅了。虽然，高速公路边的购物中心周边地区可能人口稀少，不比市区人口密度大，但高速公路上的较高数量的来往车辆，保证了购物中心设置的第一个因素：人口流动率。所以，交通便利和人口密度及流动率，对于购物中心的规划选址，两者缺一不可。在深圳地区，私人汽车拥有率逐年提高，加入WTO后，购买家庭轿车速度日长，深圳去年已有50万辆汽车，现在也月售1万辆。而深圳户籍人口也就120万，平均每家也有一辆。这样一种情况下，在郊区设置购物中心适合吗？答

12、案是否定的。因为，深圳是一个特区，市区内已基本处于饱和开发状态，没有哪个地方的交通是非常顺畅的地方，即便滨海大道、深南大道、北环大道交通也多处于临界饱和状态，另外，有车族大多居住在城市中心和密集居住区，很少一部分在城市边区购房，他们不大可能在下班时饶路去郊区购物中心进行采购，这不符合人们顺便的心理。所以，在深圳郊区设置购物中心缺乏吸引力。所以，在高密度的人口地区或高流动率的道路边上，如果交通非常方便，停车和进出都很不错，可以有一个较好的市场前景。家乐福的规划选址比较成功，梅林一村有7000户居民、3万人口，居民多为层次较高的政府公务员和教师，对大型购物中心的环境较重视，而且家乐福是梅林一村唯一

13、的一家商场。由于家乐福位于市政道路上，将消费者人群扩大到整个梅林地区，并通过公共交通吸引人流，而门前连续不断的车流又是购物中心高人口流动率的保证，几个方面保证了家乐福的巨大成功。这是购物中心和居住区共同开发建设的良好案例。2） 加强设计报批过程中的目标管理：土地合同、用地红线和规划设计要点设计报批不仅仅是批准的问题，时间上的问题，要认识到设计报批是将设计目标通过政府的批准加以确认和合法化。跟踪者要学会与管理者的沟通和协调。尽管用地红线和规划设计要点都是规划国土部门下达的，但我们可以通过合法的正当途径将公司的发展目标和设计意图反映给他们，去积极协商和沟通，影响他们的决策倾向。规划选址初步确定后，

14、就要进行土地的购买工作。土地购买时要事先与规划土地部门将土地价格、土地面积和规划设计要点以及开发建设要求协商好，要做到心中有数，尽可能把今后开发建设中遇到的问题想清楚，并在合同中为公司的发展调整留下调整余地。所以，用地红线和规划设计要点是关键技术工作。用地红线要根据法定图则或控制性详细规划所确定的路网进行下达，地产公司要及时跟踪和协调，如果在一个范围允许选择或规划部门有商量的余地，地块在一个街坊内的区位价值，就要结合下一步的规划设计、城市规划以及公司的项目定位，作出地块评估和判断，比如商业，最好临近道路和便于出入，如果住宅最好远离市政干道，选择僻静处，而周边如果有好的景观如公园、海景或水库、山

15、体，则对办公和住宅的销售或租赁有较大的吸引力。所以，用地红线的跟踪，不是一个简单的划线问题，而是一个重新进行细分和目标确定的过程。规划设计要点，是项目的灵魂和技术核心，他影响着公司的一系列决策和经济战略的确定，比如，3.5的容积率对于开发住宅来讲，就是高层住宅，而在某些城市，如果消费人群还达不到可以承受电梯的管理成本和高层土建成本的情况下，茫然采用高容积率，会使公司陷入困境，而且还要交纳高容积率带来的楼面地价。所以，在签定土地合同时，就要做好经济技术分析，重点对容积率、公共配套（学校、幼儿园、商场等）进行成本分析，计算建设后的单方成本，与市场同类项目进行比较，并作出方案判断和选择。因为，规划设

16、计要点在下达后就不容易调整，所以，之前一定要将开发建设遇到的问题在规划设计要点中考虑进去，为今后自我调整留出余地。管理要点三：规划设计方案一个好的规划设计，必须在深入细致的市场调查后，在占有第一手基础资料后，并经过多方面、全面细致的分析研究后，才能和市场紧密结合起来。项目是否成功，需要一系列的运作和精心策划才能逐渐达到所定目标，其中，规划设计是龙头，是关键。尤其是大型项目的规划设计，更应重视。大型项目的规划设计，要结合项目的复杂程度和市场情况，分阶段进行规划设计，将规划设计的目标逐步进行深化和细分。所以，对于一个大型项目的规划设计首先要有一个整体的清晰的概念，而后要清楚开始做什么，中间做什么，

17、实施时做什么。总之，要将项目的整体运作和策划精神贯穿到每一步中去，并逐步进行落实和反馈。做好一个规划设计方案，离不开三个前提条件：甲方的指导和目标激励，高水平善沟通的设计单位，推出优秀作品的机制和设计方式。这三点相辅相成，互为推进。1）甲方的指导和目标激励谁也无法代替甲方作出最后的判断，甲方或许在某些环节需要设计方、监理方、顾问公司的积极配合，这些伙伴也提出了自己的方案或观点，但只有甲方能够从项目的整体上进行选择和判断。项目的运作，自始至终是甲方自己的事，从投资决策到市场调查、项目确定和定位，规划选址和购买土地，每一步都是甲方精心策划的结果，里面都隐含或付出了大量的心血和代价，而目标也在一步步

18、的进展中逐步调整或加强。所有这些发生或将发生的故事及来龙去脉，也只有甲方掌握和清楚，而这些细节或故事不可能告诉设计师，设计师也不可能在一下子就能消化吸收。所以，甲方作为全过程的统筹策划方，一定要清楚应该让设计师在哪一个环节发挥作用，决不能将所有问题都交给设计师来解决，一来设计师永远不可能代替甲方来作出判断，二来有些原则性问题，必须由甲方进行拍板。设计师只了解你让他做的那部分，他无法从项目的整体运作上看到问题所在，这是作为设计人员的角色所限。我以前作设计，就是这样，你可以有很多想法，而且也可以在方案中体现，但如果不获得甲方的认可就无法进行下一步的工作，多数情况下，设计师因为沟通或对项目的认识深度

19、或甲方提出的要求过粗或背景资料太少，设计师稍不注意就会偏离甲方的目标，作出一些无用功，浪费时间和精力。设计过程中，甲方加强设计跟踪和指导，不能仅通过几次会议或汇报的方式来解决复杂的技术问题，比较复杂的问题要主要依靠甲方的主要技术人员与设计人员进行面对面的沟通和商量，必要时，甲方应派驻工程师与设计人员一起参与设计，对设计中出现的问题，甲方工程师可及时返回公司向领导汇报寻求解决方案或意见，这种措施可有效的将一些细节或不大的问题解决好，而且因为有甲方代表的旁站参加，设计师的积极性和主动性会得到加强，工作效率会大幅提高，由领导拍板决策的范围缩小，节省了领导的精力。通过汇报会，主要目的有两个：一是向领导

20、通报方案的进展和中间成果。二是就方案中的关键问题进行讨论，寻求解决方法或意见，以便于下一步设计的继续。甲方的指导，影响到设计的进展和方向。在设计大的原则和目标上，甲方应比设计方更高明、更前瞻，在某些方面来讲，甲方对于一个方案比设计者更能看出和发现问题所在，眼光更高一些。所以，甲方的指导应放在以下三个方面：一是方案的整体布局和框架。二是经济技术指标。三是方案的风格和创新。甲方的指导不要具体到每一个具体设计的细节中，要积极想办法调动设计人员的设计才能和积极性，将他们的才华施展出来就成功了一半。通过设定一定目标激励设计师进行创造，设计出甲方满意、大家满意的作品。甲方的指导不可有太多的随意性，比如确定

21、了的设计原则和意图，不要轻易改动，因为设计人员已经按甲方的意图作出了很多努力，如果不说清楚，突然改动，会给设计人员造成很大的压力和打击，因此，甲方作出的决定一旦作出后就不要动。这也是在留仙村住宅区规划设计管理中遇到的突出问题。留仙村住宅区由于在可行研究阶段对许多总体的概念和原则没有研究透彻，致使在规划国际招标后，在中标设计方案调整过程中，需重新研究和确定这些概念，如总体人口规模、交通方式选择、停车比、人车分流、容积率、建筑层高及分期建设等。由于设计方案已经初步确定，上述概念的调整引起规划方案的大修改，因而带来设计单位的抵触，矛盾由此引起。加上中途甲方中途意见的反复，和设计单位的不合作，造成设计

22、方案久而不决的局面。2）高水平、善沟通的设计单位作为地产商，为做好一个项目的规划设计，都愿意拿出更高的成本来雇请一家高水平的设计单位。但是高水平的设计单位不一定就适合，原因有很多，一是一个项目从前期策划、概念规划、总体规划到详细规划设计、单体设计、初步设计和施工图设计，有很多阶段，每一个阶段对设计的要求不一样，因此，方案能力强的不一定做好施工图，而策划作得好不一定代表可以做总体规划。随着设计专业分工和市场的细化，配合设计各阶段的咨询顾问公司、方案设计公司、建筑设计公司、施工图设计公司等更加专业的公司会更加适合阶段设计工作的需要，而且会作得更好，更专业。所以，在相应阶段邀请该阶段高水平的公司来做

23、，不要张冠李戴。如做市场研究，要请市场调查公司，做项目策划，请地产策划公司，做概念规划，最好请国外的顾问设计公司，交通规划要请交通顾问公司，而详细规划设计则可以通过国际招标来选择，施工图让国内设计院来做更塌实。高水平的设计单位内部一定要有主设计师来支撑，甲方在选择设计单位时，要对主要设计人员进行考察，并要求在提供服务时，保证主设计师到位。另外，设计单位的配合情况也要重点考察，因为，如果水平高，但是不听甲方指导和意见，无法进行沟通和交流，那水平再高，也无法实现甲方的设计目标和主要意图。设计对于甲方和设计单位应该成为一道桥梁，将双方通过方案的交流和互动，提高双方对方案的认识和设计水平，并最终成为双

24、方共同的心血和设计财富。3）推出优秀作品的机制和设计方式通过什么样的途径获得好的设计方案，是值得考虑的，但要考虑到成本和收获的价值比较。对于大型项目，如果比较复杂，邀请国际知名设计单位进行咨询，可以帮助甲方理清思路，获得一些创新性想法和启发，这一阶段的成果可以作为甲方的部分意图贯彻到下一步的设计中去，咨询会有一些费用，但不是太大，得到的信息却很多。如果甲方愿意，可以在咨询成果的基础上，选出1-2家单位展开下一步的规划设计工作，可以在原先的立意基础上深入发展，形成一个基本确定的方案，供甲方进行选择，这种方式，可以发挥设计单位的积极性和设计空间，推出优秀作品。所以，创新性或概念性的东西，让国外的公

25、司做可以吸引更多先进的设计概念和理念，提升项目的内涵品质和层次。而务实性的设计则让国内设计院来做。我以为，在策划阶段和市场调查阶段，拟采取指定单位的方式进行策划和调查，尤其邀请本地的公司更适合一些。在概念和总体规划阶段，或采取先咨询，后招标的方式，或完全采取招标方式，或者请一家著名设计公司直接做。要根据项目情况来选择。而规划设计、建筑单体设计也可采取招标形式。总之，为获得高水平、高质量的作品，在不同阶段，采取相应的方式进行设计有助于方案精品的出现。留仙村大型住宅区的规划设计，我们采取了国际公开招标方式，根据设计单位实力，从中选出了5家国内外著名设计单位参加招标，美国HOK、日本日建、英国阿特金

26、斯、新加坡驷马设计公司以及重庆建筑大学。最后选中了新加坡驷马公司的方案。后来证明了，不仅中标方案整体性调整，已失去了原来方案的面貌，而且其他方案的特长也没有被吸收到方案中去，引进国外先进设计理念的目标也就没有达到。由于语言问题，导致沟通无法顺利进行，而产生很多误解。新加坡作为中标方，在设计方案调整过程中，过于坚持自己中标时采用的设计理念和方法，甲方为使方案更易实现而作出的种种努力，也因此无法贯彻到设计中去，这就是一个典型的配合上的问题。解决不好，设计无法开展，甲方意图无法落实，设计也就无法完成。 对房地产开发公司设计部门的一些看法作为房地产公司的设计部门，究竟应该怎样才能真正发挥其作用？ 一、

27、其所担任的角色 由于房地产公司的设计部门人员精简，因此管理成本比设计院的要低得多，而且，由于其往往挂靠外面的设计院，因此要处理工程变更和图纸修改方面更具灵活性和更快的速度。即使不挂靠外面的设计院，也可以开发商的名义进行工程变更，最大限度保护开发商的利益。所以，简单来说，设计部门所担任的角色不单是设计，更重要的全面参与工程管理。因为无论从设计上，还是在材料选择、图纸优化和质量验收上，设计部门都有着举足轻重的作用。具体体现在： 1、在项目前期，参与项目的立项和初步设计(方案设计)。 这一点很容易理解，如今的房地产开发公司为了减少成本，往往是自己设计、自己建设，因此设计部门所要完成的任务不单单像在设

28、计院里完成相应的设计任务即可。其所担负的职能，不仅仅包括了设计任务，还应包括项目的立项准备工作，为项目的前期开发提供相应的专业支持，协助建筑师进行相应的项目立项工作。众多的成功项目表明，前期准备工作往往是影响项目成功开发的重要因素。所以，设计部门在项目开发前期所做的工作，更是份量十足。 2、在项目建设过程中，根据项目的进展情况完成相应的图纸配套服务和变更处理。 由于速度就是房地产公司生存发展的命脉，因此很多项目往往是在前期完成图纸审批之后便一边建设一边完善图纸。然而，在施工过程中，由于各项管理活动都是以图纸、合同为依据，因此图纸完成的进度相应的影响着施工进度。在这样的情况下，设计部门更应在总工

29、办的安排下，根据项目的进展情况提前完成和完善施工过程中需要的各项图纸。同时，设计部门应依据现场反馈回来的信息，相应的进行图纸修改和改进，以取得较好的经济效益。 3、在项目后期，参与竣工验收、交接和相关的竣工图审核。 在竣工综合验收时，设计部门亦应参与其中，并有权对施工质量提出整改意见。同时，协助工程部做好相应的工程图纸交接，审查施工单位提交的竣工图资料。 二、影响其职能的因素 1、完善的图纸质量管理制度。 毋须否定的是，图纸质量直接关系到施工质量的好坏和施工进度。如果一个设计公司、部门无法对所设计图纸作出客观公平的评价并采取合理的奖惩措施，那么所设计出来的图纸质量无论如何也不会高到那里去。我一

30、向主张个人待遇与绩效挂钩，但是在没有一套完善的绩效考核制度下，很难实现。因此，我认为可采取下列措施来提高图纸质量： 首先要建立图纸质量评价体系，对所设计的图纸有严格的深度要求。从根本上来说，作为施工图，理应需要达到相应的深度方可满足指导施工的要求。但是在实际中，由于各方面的原因，所设计的图纸不尽如人意。综合考虑，是因为对图纸的审核不够严格，并且没有相应的绩效考核体系来支撑。作为设计师，当然应该为自己设计出来的东西负责，也需要对此带来的损失承担一定的责任。所以，在合理安排设计周期的情况下，一名合格的设计师至少能够满足基本的施工图深度。假设在一个待遇严重不均的公司里，如果靠待遇低的去审查待遇高的图

31、纸并要承担本来不是他的责任，那么试问，他又有什么兴趣去自讨苦吃？ 其次，将图纸质量和绩效考核联系在一起，并且与绩效奖金直接挂钩。时至今日，终于理解大的公司为什么都设有人力资源部门。这是因为人力资源部门的作用不仅仅体现在对人力资源的合理安排上，更多时候体现在对员工绩效的考核上。如果能够做到公平的对员工进行考核并且做到绩效与奖金挂钩，那么员工又怎么会有不公平的感觉？如果说，他的岗位职责是与他的待遇成正比的，那么他又有什么理由不去做好他的本职工作？ 2、层次分明的管理制度。 成然，中小企业由于船小好掉头，灵活性强而具竞争力，但是也必须是执行效率高的前提下。这个执行效率高从另一个方面也说明了管理上的方

32、法，那就是在人员的管理上，应尽量减少管理的层数，并且在管理的层面上，下级只对直接上级负责，务必做到权责分明。但在中小企业里，问题就出现在这。因为配备的相应人员少，因此每个人都是相当于一个人当作几个人来用，在这种情况下，如何减少管理的层数是领导层应该考虑的问题。当一件事确定由谁去做的时候，那么就应该让他负责到底，而不是让他做到一半的时候，把他撤了再换另一个人去。或者，派他做力所不能及的事情，一旦造成损失，首先应该追究的是安排任务的人，而不是去做的人。作为一名领导者，首先具备的就是知人能用的能力。正如三国演义中的诸葛亮挥泪斩马稷，难道痛失街亭就只是马稷的错？难道斩了马稷就能挽回败局？ 其次，在员工的权力分配上，许多房地产公司由于是家族式管理，因此普遍存在着不相信外来人的心理，在权力的分配和下放上，均设置了不少的条条框框，使得部门在决策和运作上作茧自缚。 另外存在着一种情况，即是在家族公司中，权力过于集中某个人手里，无论是材料采购，还是工程变更均要经过层层审核上报到最高领导，因此造成