图解项目管理(XXXX版)(V1)(下)

1、图解项目管理2009-6-301第八章 项目质量管理吴永达，PMP2ISO质量标准体系文件类别2000版ISO-9000族标准细目核心标准ISO-9000/2000 质量管理体系 基础和术语ISO-9001/2000 质量管理体系 要求ISO-9004/2000 质量管理体系 业绩改进指南ISO-19011/2001 质量和/或环境管理体系审核指南支持标准ISO-10012 测量控制体系ISO-TR10006 项目管理指南ISO-TR10007 技术状态管理指南ISO-TR10013 质量管理体系文件指南ISO-TR10014 质量经济性管理指南ISO-TR10015 质量管理培训指南ISO-

2、TR10017 统计技术指南支持性文件ISO- 质量管理原则ISO- 选择和使用指南ISO- 小型企业的应用3你在一个Just In Time的环境管理项目。这需要更多关注，因为在这种环境中通常库存数量为：A.45%B.10%C.12%D.0%4质量大师的声音-戴明计划执行CAP：计划，设定为了达到目标所必须的方法或标准D：实施：按计划逐步实施具体工作C：确认（检查）：确认并检查实施的效果A：措施：确认实际效果与计划差异，并根据需要采取措施PD检查措施5朱兰-质量螺旋曲线调研计划设计规格工艺采购仪器生产工序检验测试销售调研售后服务适用性Fitness for use6以下哪项最接近朱兰的质量理

3、论：A. 需求一致性B. 适用性C. 持续改进D. 客户的关注7克劳士比-零缺陷管理层的决心为零缺陷计划设立特别委员会零缺陷日从头再来质量改进团队质量意识主管教育目标设定质量委员会质量衡量质量成本评估改正行动错误成因消除1、质量就是符合要求2、质量系统是预防3、工作标准是零缺陷4、质量的衡量标准是“不符合要求的的代价”概 念决心团队制 度工具程序模式工作表衡量表品质成本计算技巧问题解决5步骤沟通模式目标设定技巧开会技术8六西格玛水平的含义西格玛：统计学中的标准方差西格玛水平：流程缺陷率指标标准合格概率十亿单位缺陷值标准百万单位缺陷数合格概率1S68.27%317，300，0001Z691，50

4、030.85%2S95.45%45，000，0002Z308，50069.15%3S99.73%2，700，0003Z66，80093.32%4S99.9937%63，0004Z6，20099.38%5S99.999943%575Z23099.977%6S99.9999998%26Z3.499.9997%S=标准差值Z=西格玛水平的级别9质量观点对比传统质量观点现代质量管理观点质量是检查出来的质量是规划出来的，而非检查出来的质量就是指产品的质量质量不只是产品还包括过程缺陷是不可避免的事情一次作对成本最低-零缺陷质量管理是质量部门人员的事情质量管理，人人有责对于质量事故，基层人员负主要责任质量责

5、任高层管理者承担85%质量越高越好质量就是符合要求、适用、客户满意，需要考虑成本与收益改进质量主要靠检查和返工改进质量考预防和评估10质量管理是项目管理的补充。它强调：A.使用额外的特点来符合或超过客户的期望B.适合需求和适用性C.递减项目总体拥有成本D.联合外部资源降低风险11谁对项目的质量管理负责？A.项目领导B.质量控制部门C.项目经理D.团队成员12下列哪个关于正确度和精确度的说法是正确的？A.精确度是说连续性；正确度是说是否符合事实B.精确度是说是否符合事实；正确度是说连续性C.精确度和正确度是一样的D.精确度用来测量长度；正确度用来测量你的时间13下列关于质量和等级的说法哪个是正确

6、的？A.低质量可能被接受，可低等级永远是个问题B.低质量和低等级永远是个问题C.低等级可能被接受，可低质量永远是个问题D.质量和等级是相同的14依 据工具与技术成 果成本收益分析质量成本控制图标杆对照实验设计统计抽样流程图专有质量管理方法其他的质量规划工具质量管理计划质量测量指标质量检查单过程改进计划项目文件（更新）范围基准干系人登记册成本绩效基准进度基准风险登记册事业环境因素组织过程资产8.1 规划质量15Jake被任命为一个多组织项目的经理。他自己所在的组织承担主要的工作，质量政策比较弱。其他组织没有质量政策，Jake需要A. 使用他组织中的质量政策，因为他的组织承担主要的工作B. 向项目

7、发起人申请额外的经费建立一个质量规则C. 向所有组织寻求意见组成一个质量规则D. 与来自各个组织的项目团队成员一起制定项目的质量政策，但为了避免负面影响不告诉其他人16成本收益分析模型：某工厂环保项目除尘率100%99%98%97%96%95%123456789百万元成本收益非线性函数曲线追加成本的边际效应拐点17质量成本 质量成本 =一致成本 + 非一致成本 一致成本 = 预防成本 + 评估成本 非一致成本 = 内部缺陷成本 + 外部缺陷成本 失败成本 = 低质量成本一致成本非一致成本18所有下列都是非一致成本的例子除了：A.返工B.质量培训C.废料D.保修成本19控制图帮助项目经理：A.关

8、注最关键的问题来改进质量B.关注模拟思考C.研究最想要的未来的成功D.确定是否过程失控20在某个工业设备生产项目定义了某生产过程。这个过程用来控制生产20厘米钢板。控制边界为19.955厘米和20.045厘米。在测量该过程后得到下列数据：20.033厘米、19.982厘米、19.995厘米、20.006厘米、19.970厘米、19.968厘米、19.963厘米、19.958厘米、19.962厘米、19.979厘米、19.959厘米。此种情况，下列哪个是必须要做的？A这个过程是在控制内的，不应该被调整；B必须调查特殊原因，这个过程应该被调整；C控制边界必须被调整D测量设备必须被校准21标杆高度标

9、杆法自我高度第一步骤第二步骤第三步骤22以下哪项是用户通过将项目实际或计划做法与其它项目进行比较来提供一种标准的衡量：A. 相似模型B. 基准对照C. 历史信息D. 参数模型23实验设计视频带宽视频速度音频带宽CD音质超高画质FM音质高画质AM音质一般画质输入输出评估变化要求图像清晰动作均匀，音质良好。容量不超过4GB调整变量24一种统计方法用来帮助识别在生产或开发中哪个因素可能影响特定的变量？A.鱼刺图B.帕累托图C.试验设计D.成本收益分析25你在试图确定什么样的成本和进度转换比例更适合的项目。你有个选择：选择一个有经验的人员他每小时120美元做某个工作在45天完成，或者选择较少经验的一个

10、人他每小时80美元完成相同工作需要65天。一个可以帮助你做出决定的工具是：A质量成本B因果分析C试验设计D网络图26你需要一批100个相同的真空管，可以用来你的项目中构建食品处理厂。此过程中有些食物变质的风险。因此你提出了真空管原材料放置上的需求，这导致生产非常昂贵。不幸的是，为了测量这些真空管的质量是否符合需求，你需要销毁它们。你也没有具有此类经验的卖主。你应该做什么？A.检查0%，你要相信你的供应商他们会根据你的需求规格使用原材料B.协商个合同，要求多于100个条目，执行接受抽样检查，在交接时提供多余的部分C.要求卖方提供产品和相关的来自原材料供应商的证书D.作100%检查，做付款前提，然

11、后订购其他批次的100个27过程流程图1项目需求2需求确认3开发原图4原图审批通过5变更控制6详细设计7卖方确认8设计包开发审查/批准9QA审查/批准10通过审批反馈给卖方11签发详细设计12下订单是是是否否否28在质量管理中如何使用流程图？A.流程图可以帮助识别不在岗位的人B.流程图可以帮助预见问题C.流程图可以帮助确定职员的职责D.流程图可以帮助稍后作出反应29质量规划之后，你创建了按条目的工具来检查是否明确的步骤在测验你产品时被遵循。这个工具被称为：A.检查单B.运营定义C.质量管理计划D.试验设计30项目质量管理8.1规划质量企业/组织风险登记册7.2制定预算5.3创建WBS项目文件项

12、目文件（更新）4.2制定项目管理计划进度基准干系人登记册范围基准质量核对表质量管理计划质量测量指标8.3实施质量控制组织过程资产事业环境因素10.1识别干系人成本绩效基准6.5制定进度计划11.2识别风险8.2实施质量保证11.2识别风险质量管理计划过程改进计划质量管理计划质量测量指标31依 据工具与技术成 果规划质量和实施质量控制的工具质量审计过程分析组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）项目管理计划质量测量指标工作绩效信息质量控制测量结果8.2 实施质量保证32新的软件安装项目正在进度中。项目经理和质量保证部门一起工作来改进每个人对项目符合质量标准的信心。下列哪个

13、必须是他们开始这个过程之前完成的？A.质量问题B.质量改进C.质量控制衡量D.返工33一个描述关于项目管理团队应该如何执行的的，来自组织的关于质量的指导（由高层发布）被称为：A.运营定义B.质量管理计划C.检查单D.质量政策34下列都不是质量保证的例子除了：A.检查B.过程分析C.帕累托图D.鱼刺图35关于质量审计者重要的是：A.必须是内部人B.必须是第三方职员C.必须得到审计委派D.必须得到合适的培训36项目质量管理8.1规划质量8.3实施质量控制8.2实施质量保证企业/组织4.2制定项目管理计划4.3指导与管理项目执行项目文件项目文件（更新）4.5实施整体变更控制变更请求组织过程资产（更新

14、）工作绩效信息项目管理计划（更新）质量管理计划过程改进计划质量测量指标质量控制测量结果37依 据工具与技术成 果因果图控制图流程图柱状图帕累托图趋势图散点图统计抽样检查审查已批准的变更请求质量控制测量结果确认的变更确认的可交付成果组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）项目管理计划质量测量指标质量核对表工作绩效测量结果批准的变更请求可交付成果组织过程资产8.3 实施质量控制38鱼刺图应用案例输入错误率增加设备因素个人因素文件因素环境因素显示器太差硬件故障键盘失灵软件不好使能力不够身体不适情绪低落精神不集中期限太急特殊字多逻辑混乱字迹不清空调不足座位不适光线太暗环境嘈杂3

15、9案例：建筑裂缝常见原因出现建筑裂缝材料施工设计砖强度不够水泥标号砂浆标号钢筋水灰化砌筑振捣不够漏振过早负荷设计人员水平差基础材料不全施工人员环境因素施工机械测量仪器不准模板支撑振棒平板养护不够台风人为破坏暴雨素质差管理不善态度差消除建筑裂缝材料施工设计材料采购管理加强材料进场管理采用新资料建立质量保证体系规范砌筑加强振捣漏振检查振捣部位人员培训核对材料施工人员环境因素施工机械定期维护更新设备加强养护防风保安防雨规范招聘规范机制激励40控制图控制上限UCL控制下限LCL标准值质量失控（Out of Control）7点规则过程处于正常范围内，就不应对其进行调整；过程如果失控，则必须对其调整41

16、控制图案例110115120125130135载波带外指标单位：dbuV载波通讯芯片质量检验图标准线规范线规范线12345678910样品质量失控42统计抽样的样本量取样测试的方法基于两个原因：（1）对产品总体进行测量成本高，时间长，破坏性大，是不经济的（2）我们对产品总体质量有基本信心，相信缺陷是个别现象抽样数量公式：抽取样本量=25%X可信度参数 21-期望可信度期望可信度参数值95%1.9690%1.64580%1.28143帕累托图20016012080400100%80%60%40%20%0%误点发生次数误点发生百分比天气空管机械机场其他2%4%12%36%46%44你在准备个图表用

17、来分析两个变量，因变量和自变量，为了看到两个变量之间的关系，你会使用下列哪个图表？A.因果图B.控制图C.流程图D.散点图45你是个制造业的项目经理。你正在使用采样的方式随时来监控生产过程的偏差。你会使用下列哪个质量控制的工具？A.统计抽样B.散点图C.控制图D.帕累托图46作为项目经理，你在准备你的质量管理方法。你希望找到种方法可以显示事件和它所带来的结果之间的关系。你想使用这种方法描述事件对质量引发的影响，下列哪个是帮助你实现目标的最好选择？A.柱状图B.帕累托图C.鱼骨图D.控制图47根据80/20规则，80%的问题可能是由20%的原因引起。为了找出哪些关键的问题，你将问题进行排序使用：

18、A统计抽样B控制图C帕累托图D检查48选择不同的质量控制工具情景使用工具特点需要找出引发问题的原因因果图、流程图发散思维需要判断过程是否在控制内、是否出现了典型偏差过程控制图按时间定义测量数据需要找出影响问题的关键原因，指导采取纠正行动帕累托图20/80原理需要看产品是否符合要求，可时间有限、费用有限统计抽样节约成本49项目质量管理8.1规划质量8.3实施质量控制8.2实施质量保证质量测量指标质量核对表质量控制测量结果4.2制定项目管理计划4.3指导管理项目执行4.5实施整体变更控制5.5控制范围6.6控制进度7.3控制成本企业/组织项目文件5.4核实范围4.5实施整体变更控制质量管理计划可交

19、付成果批准的变更请求工作绩效测量结果组织过程资产组织过程资产（更新）确认的可交付成果变更请求项目文件（更新）确认的变更项目管理计划（更新）50第九章 项目人力资源管理吴永达，PMP51依 据工具与技术成 果组织图和职位描述人际交际组织理论人力资源计划活动资源需求事业环境因素组织过程资产9.1 制定人力资源计划52RACI职责分配矩阵职责人员活 动小张小李小刘小王小赵定 义ARIII设 计IARCC开 发IARCC测 试AIIRIR=Responsible（执行）A=Accountable（负责）I=Inform（通报）C=Consult（征询意见）53资源直方图1月2月3月4月5月300275

20、250225200175150125100755025916233061320276132027310172458152254项目人力资源管理7.1估算成本9.1制定人力资源计划企业/组织组织过程资产事业环境因素6.3估算活动资源4.2制定项目管理计划活动资源需求人力资源计划55依 据工具与技术成 果预分配谈判招募虚拟团队项目人员分配资源日历项目管理计划（更新）项目管理计划事业环境因素组织过程资产9.2 组建项目团队56项目人力资源管理7.2制定预算9.2组建项目团队企业/组织组织过程资产事业环境因素4.2制定项目管理计划6.5制定项目进度计划人力资源计划资源日历9.4管理项目团队项目管理计划

21、（更新）9.3建设项目团队6.4估算活动历时6.3估算活动资源项目人员分派资源日历资源日历57依 据工具与技术成 果人际关系能力培训团队建设活动基本规则集中办公认可和奖励团队绩效评价事业环境因素（更新）项目人员分配项目管理计划资源日历9.3 建设项目团队58团队一般成长规律 -Bruce Tuckmans 模型形成震荡规范成熟团队状态业绩59领导的四个模式高低高支持活动：鼓励、倾听、询问、解释指导活动：计划、组织、教练、督导指导型热情高涨的初学者教练型憧憬幻灭的学习者有能力谨慎执行者独立自主的完成者授权型支持型我来决定你来决定我们一起探讨我们一起决定我们一起探讨我来决定共享式领导Shared

22、Lead Ship60团队不同阶段领导风格阶段成员情绪典型疑问/行为PM重点PM风格形成阶段Forming兴奋、期望、焦虑、怀疑我的目的是什么？我的角色和任务是什么？我能和别人合得来吗？指导、分析指导型 Directive style疑问阶段Storming挫折、愤怒、紧张、对立我的职责是什么？我该如何配合别人？我知道他的缺点，可不知道如何帮助他？冲突管理、运用影响影响型 Selling or Influence style规范阶段Normalizing明确、信任、规范、交流关系确立接受团队规则逐步有凝聚力帮助建立关系参与型 Participative style成熟阶段Performing开

23、放、沟通、积极、激情具有集体感、荣誉感积极开放配合默契授权授权型 Delegate style61团队成员角色62马斯洛需求与期望值自我实现生理需求安全保障社会交往荣誉自尊骨干层决策层管理层正式工临时工欲望与道德无关，与道德有关的是达到欲望的手段63赫茨伯格的双因素理论邱晨是一家软件企业经理，他深知“民以食为天”的道理，不断提高员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平提高，等等。但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平。这是为什么？保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人际关系等激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作

24、带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发展的期望，职务上的责任感64赫茨伯格双因素理论65麦克利兰的成就需要理论权力的需要社交的需要成就的需要66成就动机理论事业心强具有冒险精神现实主义者设立具有挑战性的目标不喜欢做容易达成的工作寻求能发挥独立解决问题的工作希望得到明确的反馈了解自己是否进步缺乏事业心渴望稳定理想主义设立基本的目标喜欢做有把握的事情喜欢和别人合作满足与目前状态高成就动机者低成就动机者67佛罗姆的期望理论A企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也没催回。领导认为“重奖之下必有勇夫”，因此设重奖奖励能催回货款的人，但反应寥寥无几。为什么？人们在工作中的积

25、极性或努力程度（激发）力量M是效价V和期望值E的乘积 M=VE68项目人力资源管理9.2组建项目团队资源日历4.2制定项目管理计划事业环境因素（更新）9.4管理项目团队人力资源计划9.3建设项目团队团队绩效评价项目人员分派资源日历企业/组织12.2实施采购69依 据工具与技术成 果观察与交谈项目绩效评价冲突管理问题日志人际关系能力事业环境因素（更新）组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划（更新）项目人员分配项目管理计划团队绩效评价绩效报告组织过程资产9.4 管理项目团队70冲突管理行政程序资源进度安排技术意见个性个人工作风格优先级项目前期项目后期项目执行中71冲突管理强制ForcingWin

26、-lose解决问题Confronting/Problem SolvingWin-win撤退Withdrawing/AvoidingLose-leave调和（求同存异）Smoothing/AccommodatingYield-lose妥协Compromising（各让一步）面向解决问题面向人际关系合作Collaborating72冲突方式总结73领导者的四类管理风格民主式管理独裁式管理自由式管理官僚式管理74领导的四类管理风格名称特点使用优点缺点民主式双向沟通计划阶段便于学习决策科学决策慢真理有时候在少数人手里好的领导集体，才有好的集体领导独裁式单向沟通执行阶段决策快不利于学习分享自由式没有沟通

27、启动阶段有助创新不易控制官僚式大量程序收尾阶段防止出错效率很低75权力类型惩罚正式奖励专家参考76影响力最终效果以德服人是信服以才服人是折服以力服人是压服77领导的三个作用规划远景，指明方向组织人员激励鞭策78麦克格雷-X、Y理论X理论Y理论基本论点人之初，性本懒；每个人都是好逸恶劳人之初，性本勤；每个人都希望创造价值企业特点等级森严气氛紧张管理者是监工管理者职责监督、管理环境宽松气氛和谐管理者是服务者管理者职责创造良好的环境平台管理手段严厉的惩罚手段：电网、末位淘汰激励、目标导向、股东分红背景场景工业化时代，对蓝领进行管理知识时代，对白领进行管理79项目人力资源管理9.2组建项目团队绩效报告

28、4.2制定项目管理计划变更请求9.4管理项目团队人力资源计划9.3建设项目团队团队绩效评价项目人员分派企业/组织10.5报告绩效4.5实施整体变更控制项目管理计划（更新）组织过程资产组织过程资产（更新）事业环境因素（更新）80第十章 项目沟通管理吴永达，PMP81信息沟通的形式正式的非正式的口头方式演讲，报告，汇报，谈判，会议谈话，电话，打招呼书面方式合同，报告，通知，会议纪要，报表备忘录，笔记，便条非语言沟通手语，信号灯，音乐表情，声调，拥抱，握手工具沟通电话，传真，Email，手机，面对面，快递82沟通方式比较方式特点适用场景正式书面适合保存、内容不走样、有格式要求根据合同进行的沟通：终止

29、与某供应商的合作正式口头速度快，不易保存，需要很多条件项目启动会非正式口头效率高某个团队成员表现不太好非正式书面适合保存，格式没有要求团队成员的笔记、便条、即时贴83传递的三个方式语气、声调 动作、表情、眼神 文字、图片 84沟通中的距离-近体学例如：座位安排一对一的座位面对面使自己和对方保持距离；有助于表达不同的观点支持性有助于消除障碍并且可以进行目光接触合作性彼此之间是合作关系表示观点相似85有效倾听的9个原则不要打断讲话人设身处地从对方角度着想要努力做到不发火针对听到的内容而不是讲话者本人使用鼓励性言辞眼神交流赞许地点头避免使用情绪性言辞“您应该、绝对”不急于下结论不先入为主引导、提问复

30、述确认86依 据工具与技术成 果干系人分析专家判断干系人登记册干系人管理策略项目章程采购文件事业环境因素组织过程资产10.1 识别干系人87项目沟通管理10.2规划沟通4.1制定项目章程干系人登记册10.1识别干系人项目章程10.4管理干系人期望干系人管理策略干系人登记册企业/组织11.2识别风险8.1规划质量采购文件组织过程资产（更新）事业环境因素（更新）12.1规划采购5.1收集需求88权力/利益方格高低低高权力利益令其满意监督（花最少精力）随时告知重点管理89项目干系人分析90依 据工具与技术成 果沟通需求分析沟通技术沟通模型沟通方法沟通管理计划项目文件（更新）干系人登记册干系人管理策略

31、事业环境因素组织过程资产10.2 规划沟通91沟通渠道计算沟通渠道=N(N-1)/2 N为团队成员数量5个人时渠道为103个人时渠道为392沟通模型信息发送者信息接收者编码解码解码编码杂音杂音媒介反馈信息信息选择合适的编码方式确保信息清楚明确确保发送的信息完整确保信息容易被理解解码确保完整接受了信息确保被正确的理解给出反馈93项目沟通管理10.2规划沟通沟通管理计划10.1识别干系人干系人管理策略干系人登记册企业/组织11.1规划风险管理4.2制定项目管理计划组织过程资产事业环境因素项目文件项目文件（更新）94依 据工具与技术成 果沟通方法信息发布工具组织过程资产（更新）项目管理计划绩效报告组

32、织过程资产10.3 发布信息95项目沟通管理10.3发布信息10.5报告绩效绩效报告企业/组织组织过程资产组织过程资产（更新）4.2制定项目管理计划沟通管理计划96信息检索系统数据库人物部门检索时间序列检索内容类别检索关键字词检索所 需 信 息97信息检索系统文件库网络管理员高级授权：可调阅、修改全部文档中级授权：可调阅、修改部分文档初级授权：可调阅部分文档98依 据工具与技术成 果沟通方法人际关系能力管理技能组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）干系人登记册干系人管理策略项目管理计划问题日志变更日志组织过程资产10.4 管理干系人期望99会议筹备与管理会前筹备会间管

33、理会后收尾会议的论证会议的目的会议参加者会议的议程会议的场所会议的材料时间控制主题控制秩序控制总结成果会议纪要会议传达文件存档100高效会议管理1、在必要的情况下召开2、让必要的人参加3、制定会议议程4、让与会者了解自己的责任5、由专人主持会议、做记录6、遵守会议议程7、形成会议结论8、编写会议纪要9、分发会议纪要10、跟踪会议结论执行情况101沟通说服谈判问题解决情绪控制冲突管理领导团队建设激励学习力时间管理决策思维模式教练102项目沟通管理10.4管理干系人期望10.1识别干系人干系人登记册干系人管理策略企业/组织组织过程资产组织过程资产（更新）4.2制定项目管理计划沟通管理计划4.5实施

34、整体变更控制变更请求项目管理计划（更新）项目文件问题日志变更日志项目文件（更新）103依 据工具与技术成 果偏差分析预测方法沟通方法报告系统绩效报告组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划工作绩效信息工作绩效衡量结果成本预测组织过程资产10.5 报告绩效104绩效报告96132061320310175任务105项目沟通管理10.5报告绩效10.3发布信息企业/组织组织过程资产组织过程资产（更新）4.2制定项目管理计划项目管理计划4.5实施整体变更控制绩效报告9.4管理项目团队12.3管理采购4.4监控项目工作11.6监控风险变更请求5.5控制范围6.6控制进度7.3控制成本7.3控制成本工作绩

35、效测量结果成本预测工作绩效信息106第十一章 项目风险管理吴永达，PMP107风险定义事件E发生概率 P结果V风险预期货币值 （EMV）：用货币综合表示风险对项目的影响 EMV=P*VEMV108人们对风险的态度-效用函数-utility function风险追随者风险中立者风险回避者109依 据工具与技术成 果规划会议和分析风险管理计划项目范围说明书成本管理计划进度管理计划沟通管理计划事业环境因素组织过程资产11.1规划风险管理110项目技术的外部的项目管理需求技术质量估算控制沟通分包商客户气候RBS组织的项目依赖关系资金优先级111项目风险管理11.1规划风险管理11.2识别风险11.3实

36、施定性风险分析11.4实施定量风险分析11.5规划风险应对4.2制定项目管理计划风险管理计划5.2定义范围6项目时间管理7项目成本管理10.2规划沟通企业/组织组织过程资产事业环境因素沟通管理计划成本管理计划进度管理计划项目范围说明书112依 据工具与技术成 果文档回顾信息搜集技术检查单分析假设分析图形技术SWOT分析专家判断风险登记册风险管理计划活动成本估算活动历时估算范围基准干系人登记册成本管理计划进度管理计划质量管理计划项目文件事业环境因素组织过程资产11.2 风险识别113信息搜集技术头脑风暴法（集思广益会）德尔斐技术114SWOT分析内因外因积极消极Strength强势Opportu

37、nity机会Weakness弱点Threat威胁115过程跟踪分析法-酒店预订网商务模式会员旅客网络中心合同酒店航空卡会员信用卡会员消费卡会员保险卡会员普通卡会员自行登记结帐上网/免费电话信息流向货币流向契约纽带预订信息传输佣金结算服务及优惠契约116风险列表-基本信息117项目风险管理11.1规划风险管理11.2识别风险11.3实施定性风险分析11.4实施定量风险分析11.5规划风险应对8.1规划质量风险管理计划5.3创建WBS6项目时间管理7项目成本管理10.1识别干系人企业/组织组织过程资产事业环境因素干系人登记册成本管理计划进度管理计划范围基准11.6监控风险7.1估算成本12.1规划

38、采购风险登记册6.4估算活动历时活动历时估算质量管理计划活动成本估算项目文件项目文件118依 据工具与技术成 果风险概率和影响评估概率和影响矩阵风险数据质量评估风险类别风险紧急性评估专家判断风险登记表（更新）风险登记册风险管理计划项目范围说明书组织过程资产11.3 实施定性风险分析119风险列表-风险分析120概率和影响矩阵每一风险按其发生概率及一旦发生所造成的影响评价级别。矩阵中所示组织规定的低风险、中等风险与高风险的临界值确定了风险的得分-PMBOK第四版121项目风险管理11.1规划风险管理11.2识别风险11.3实施定性风险分析风险管理计划风险登记册风险登记册（更新）5.3创建WBS范

39、围说明书企业/组织组织过程资产122依 据工具与技术成 果数据收集与展示技术定量风险分析与建模技术专家判断风险登记表（更新）风险登记册风险管理计划成本管理计划进度管理计划组织过程资产11.4 实施定量风险分析123敏感性分析内部收益率0%20%25%30%+10%+20%增幅-10%-20%价格+10%1产销量+10%23投资额+10%18%20%27%29%23%21%成本+10%24%26%增值税+10%45124龙卷风图125计算EMV（风险预期货币值）风险发生机率（P）后果EMV预期货币值重要人员离职0.5进度拖延3天，每天费用1万1.5万技术难题无法克服0.4终止项目，损失50万20

40、万政治环境变化0.1撤出项目团队，损失30万3万天气异常0.2进度拖延1个月，每天费用1万6万126决策树分析与EMV计算投资决策项目A项目B50% 500万 50% -300万 80% 300万 20% -500万 EMV=0.5*500-0.5*300=100EMV=0.8*300-0.2*500=140127决策树分析示例-PMBOK第三版中文 P215建造或升级建造新厂改造老厂强需求弱需求强需求弱需求65% 200美元 80美元 35% 90美元 -30美元 65% 120美元 35% 60美元 70美元 10美元 -120美元 -50美元 EMV=0.65*80+0.35*(-30)

41、=41.5美元EMV=0.65*70+0.35*10=49美元128项目风险管理11.1规划风险管理11.2识别风险11.4实施定量风险分析风险管理计划风险登记册风险登记册（更新）7项目成本管理成本管理计划企业/组织组织过程资产6项目时间管理进度管理计划129依 据工具与技术成 果消极风险和威胁的策略积极风险和机会的策略应急应对策略专家判断风险登记册（更新）与风险相关的合同决策项目管理计划（更新）项目文件（更新）风险管理计划风险注册表11.5规划风险应对130风险应对主要措施名称特点情景回避Avoid改变计划或范围去掉WBS中有风险的工作包或由第三方来消除缓解Mitigate降低概率或后果雇佣

42、有经验的雇员转移Transference转给第三方购买保险或第三方担保积极接受Acceptance准备备用计划准备应急储备金有风险不能回避和减轻，准备备用计划被动接受Acceptance什么都不作131风险列表-风险应对计划132项目风险管理11.1规划风险管理11.2识别风险11.5规划风险应对风险管理计划风险登记册风险登记册（更新）项目文件项目文件（更新）4.2制定项目管理计划12.1规划采购项目管理计划（更新）与风险相关的合同决策133依 据工具与技术成 果风险再评估风险审计偏差与趋势分析技术绩效测量储备分析状态审查会风险登记册（更新）组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划（更新）项目

43、文件（更新）风险登记册项目管理计划工作绩效信息绩效报告11.6 风险监控134风险列表-风险监控表135风险监控风险已识别的新风险做风险应对计划如果不能达到效果当前已发生负面尚未发生执行额外的风险应对规划 权变措施 更新识别、分析、应对规划 采取了积极的接受应急计划或风险储备 执行应对计划 136项目风险管理11.2识别风险风险登记册11.6监控风险风险登记册（更新）项目文件项目文件（更新）4.5实施整体变更控制变更请求企业/组织组织过程资产（更新）4.2制定项目管理计划项目管理计划（更新）风险管理计划10.5报告绩效4.3指导管理项目执行工作绩效信息137第十二章 项目采购管理吴永达，PMP

44、138依 据工具与技术成 果自制-购买分析专家判断合同类型采购管理计划合同工作说明书自制-购买决策采购文件供方选择标准变更请求范围基准需求文件合作协议风险登记册与风险相关的合同决策活动资源需求项目进度计划活动成本估算成本绩效基准事业环境因素组织过程资产12.1 采购规划139自制-购买分析考虑因素140自制-购买-租赁分析购买租赁每日使用成本：0.2万购买成本：20万每日租金：1万设当X天的时候，两方案成本相等，即：20+0.2X=1X可计算出：X为25天如果使用日期超过25天，应该购买，否则应租赁我们该租还是购买这个设备？141合同类型名称缩写特点对买方风险适合场景固定总价FP一口价，不容易

45、改变范围最小产品范围很明确时成本补偿合同成本加成CPPC花的多，给的多，买方参与多最大范围不明确，买方较强项目管理能力成本加固定奖励CPFF奖金不变-范围不明确时成本加奖励CPIF奖励节约，反对浪费-范围不明确，有明确的惩罚奖励条件时间材料合同（单价合同）T&M单位时间固定价格，谈判快-范围不明确，缺乏项目管理能力142如何选择合同某项目经理正在负责的项目中有部分建筑的工作，而建筑并非公司的长项。他的团队有能力创建一个详细的SOW 和如果不能满足SOW 中可交付成果时的惩罚条款。他正在考虑选择什么样的合同最合适。下面哪项合同类型最适合此种情况：A固定总价B成本加固定费用C成本加奖励费用D时间材

46、料合同 你明天必须启动项目建设以满足最终期限要求。你应该签署什么类型的合同？A 固定总价合同B 成本加成合同C 成本加酬金合同D 时间材料合同143如何选择合同在进行自制或购买决策后， 你们公司决定对药品研究项目的管理工作进行外包。因为你们公司对项目管理是外行。不能完全了解合同所规定的管理服务范围。因此,最好是签订:A 总价承包合同B 固定价格激励合同C 成本加比例成本合同D 单价合同你想更多的参与到卖方项目管理过程中，你会选择哪个合同？A 总价承包合同B 固定价格激励合同C 成本加成本百分比合同D 单价合同144成本加奖励合同计算成本加奖励合同（Cost Plus Incentive Fee

47、，CPIF） 合同实际(Actual)备注第一种情况第二种情况估计（目标）成本100 00080 000120 000奖励以估计值为基础。在第二种情况下，实际成本高于估计值20 000。（风险）分担额是(20 000) 的20 目标酬金10 00010 00010 000分担比率(Sharing Ratio)80:204 000-4 000目标总价11 000094 000126 000支付总价=实际成本+（估计成本-实际成本）*卖方分担比率+酬金145案例练习买方已经与卖方谈成固定总价加奖励费合同。合同目标成本为20 万美元，目标利润为3 万美元。目标价为23万美元、买方还谈成了27万美元的

48、最高价与70/30的分成比率如果卖方完成合同的实际成本为17万美元，那么买方付给卖方的利润是多少:A$21000B$35000C$39000D$51000答案：C解释：成本加酬金合同费用计算：目标成本为20万 分配比例70：30 目标费用为3 万，如果实际成本为17万 则买方实际支付的酬金是3+（20-17）*03=3+09=39万。146固定总价加奖励合同计算固定最高价成本加奖励合同最高限价160 000合同实际(Actual)备注第一种情况 第二种情况估计成本130 000150 000100 000因为计算的支付费用为161000 超过了最高限价160000，所以实际支付为160000

49、卖方实际利润为10000 酬金15 00015 00015 000分担比率(Sharing Ratio)80:20-4 0006000付款145 000160 000（161 000）121000获利15 00010 00021 000支付总价=实际成本+（估计成本-实际成本）*卖方分担比率+酬金147具有最低酬金的成本加奖励合同最高报酬3000最低报酬1500合同实际(Actual)备注第一种情况 第二种情况估计成本10 00015 0005000当成本是15000时，本来应该扣除1000，给卖方1000元费用，因为有最低费用限制所以，需要给1500元，所以总支付为16500目标报酬2000

50、1500（1000）3000分担比率(Sharing Ratio)80:20-1000+1000付款12 000165008000获利200015003000买方支付的报酬（对卖方是利润）最低1500 ，最高3000148合同相关概念目标成本 Target costs：是双方协商后预期的成本目标利润 Fix Fee：假定是成本是符合目标的情况下，给卖方的奖励（利润）目标价格 target price：是 目标利润+目标成本.最高限价 Ceiling Price ：表示买方最多给的价格分配比率：表示成本节约时奖励或超支时惩罚的分配比率.PTA =Point of Total Assumption 总体假设点，总体假设点，就是买方支出最高限价时，卖方所花费的成本，超过这个点意味着卖方利润会降低PTA= (Ceiling Price - (Target Cost+Fixed fee)/ buyers Share Ratio + Target Cost149PTA你在为客户做一个项目使用的是成本补偿合同，数据如下：目标成本：1，000，000；固定酬金：100，000；利益成本分担：80/20；最高限价：1200，000，下列哪个是项目的PTA（总体假设点，临界点）？A$1,