移动自营厅集中化管理模式研究报告资料

1、中国移动自营(z yn)厅集中化管理模式研究报告共四十一页目录(ml)研究背景及目标研究方法及思路研究成果结论(jiln)与建议1234共四十一页新增、收入增长放缓渠道定位悄然变化终端竞争成市场主导市场竞争加剧成本压力激增电信主推中档3G智能手机拉动流量经营；联通在主推IPHONE明星机外，主推入门千元智能手机；TD新增市场优势不显市场占有率高的情况下新增与收入的双放缓；直接市场策略由发展向巩固转移；低成本高效的电子渠道成为主渠道；社会渠道向终端销售转变营业厅向利润中心转变，由被动服务向主动营销转变。全业务竞争在收入、业务、客户和渠道等方面全面展开；人力成本、店铺租金、促销费用和网络投入持续上

2、涨（北京移动12年较11年人力和铺租增长近3成），在收入增长放缓的同时成本压力激增。1.1 市场竞争要求(yoqi)企业管理提效效率(xio l)共四十一页1.2 集团(jtun)工作要求自有营业厅要向连锁超市型转变，营业厅的定位应该是服务客户、销售产品（或业务）。营业厅仅仅定位在服务或形象是不全面的，形象最终要服从于效益。李跃总裁企业管理的集中化就是要打破地域限制，使得(sh de)企业能够根据不同的区域优势和资源配置优势，构建企业核心竞争优势。 李跃总经理集团指示各公司要推进渠道集中化管理工作，由市公司成立专业化部门对全市营业厅的建设、运营、考核、人员、资源配置等实施集中归口管理，减少渠道

3、管理层级，简化管理流程，提升对营业厅销售的支撑能力，促进营业厅终端销售的提升。几个直辖市公司和各省会所在城市要率先开展渠道组织结构调整，实现营业厅的集中化、扁平化管理。总部市场部要加快推动渠道集中化管理的推广工作，逐步形成总部、省公司对实体渠道的两级连锁化、超市化管理。 沙跃家副总经理共四十一页1.3 集中化研究主要(zhyo)目标 通过对行业内外相关企业经验分析和渠道连锁化、集中化管理研究，拟达成(dchng)以下目标：1、对移动自营厅渠道管理现状进行评估和诊断2、提出移动自营厅渠道集中化管理的实施计划和效果预估3、提出与集中化发展相适应的管理建议共四十一页项目主要(zhyo)内容1234项

4、目背景及目标(mbio)项目研究方法及思路项目研究成果项目结论与建议共四十一页2. 1 项目研究(ynji)方法现状(xinzhung)分析行业研究模式预设可行性分析研究结论实施规划客户研究内部访谈数据分析同业研究兄弟公司研究外部行业研究问题解决导向风险规避导向理论实际结合变革风险效能提升系统实现人员意识权责对等分阶段试点分步骤实施共四十一页2.2 总体研究(ynji)思路确定目标建立评判标准设计实现路径打造专业化团队实现扁平化管理系统化支撑(zh chng)保障精简化流程提效效率和效益标准权责利对等员工积极性系统实现程度重点项目的集中化全面集中，高效运营共四十一页2.3 行业(hngy)研究

5、思路对标同行业内竞争对手的相关管理模式并参考借鉴(jijin)。对标行业内、外类似企业管理模式，供北京移动参考借鉴。组织结构营销宣传管理模式业务流程电信行业其他行业物流配送业务稽核投诉处理绩效薪酬系统支撑组织结构营销宣传管理模式业务流程物流配送业务稽核投诉处理绩效薪酬系统支撑共四十一页2.4 现状分析(fnx)思路调研目的：分析(fnx)现状 发现问题调研对象：人力资源数据；绩效考核KPI；业务量数据调研方法：数据分析；制度梳理访谈目的：了解现状、收集意见访谈对象：市场部、分公司等。访谈方法：深度访谈。公司内部访谈系统数据分析投诉处理流程分析评估；业务稽核流程分析评估；分公司部分管理职能分析评

6、；现有流程评估现状及问题梳理问题及原因二次归类涉及组织管理类优化涉及业务流程类优化涉及系统支撑类优化提升方向解决建议优化方法问题初步归类问题产生的原因分析内外部客户需求收集共四十一页2.5 评估(pn )模型维度指标对业务流程的评估对管理的评估对资源的评估效率指标流程环节缩减率、处理效率提升率、流程优化比率业务量增长率、管理层级精简率、人力释放率资源利用率成本节省率效益指标1、厅效 2、人效3、销售增长率（卡号、终端、数据业务）人员能力指标1、人均业务量 2、人均业务办理时长3、人均销售积分 4、人均业务稽核量系统及其他指标1、是否有系统支撑 2、系统整合的可行性3、系统是否好用 4、KPI与

7、职责是否对应共四十一页 目录(ml)1234研究背景及目标研究方法及思路研究成果(chnggu)结论与建议行业研究借鉴现状调研小结共四十一页北京电信有72家营业厅，基本(jbn)按照集中化方式进行管理，终端采取市公司直供模式。3.1 行业研究(ynji)结论北京联通197家营业厅，但尚未触及集中化管理，但实现了电子平台与人工稽核相结合，终端物流集中管理。山西移动：以强化系统支撑和流程优化为核心的集中化管理模式。系统上实现单据电子化稽核和终端库存集中化管理，统一物资调配，实现对库存的实时监控管理；流程上对投诉处理流程进行优化和对一线授权，提高投诉处理效率。广东深圳移动：采取市公司大后台支撑保障和

8、分公司小后台属地化管理结合模式，后台与前台人员比达1：7左右，支撑效率较集中前有明显提升，但市公司对营业厅的控制力度不足；广东东莞移动：采取市公司直管模式进行全集中管理，变革一步到位。其他连锁行业：管理统一化：面向客户统一形象、统一营销策略、统一价格面；向内部统一采购、统一配送、统一核算。支撑系统化：进销存系统、补货系统、信息分析系统、报表系统后台支撑集中化和专业化，实施区域扁平化管理，同一职能统一支撑区域店面 商品标准化易于系统自动化管理共四十一页目录(ml)1234行业研究(ynji)借鉴现状初步分析研究背景及目标研究方法及思路研究成果结论与建议共四十一页3.2（2）现状(xinzhung

9、)调研外部客户(k h)需求分析内部现状分析现行数据整体分析客户最关心的问题后台职能部门关注的影响集中化的关键点共四十一页3.2.1 外部(wib)客户研究 外部客户调研共对深圳三大运营商52家营业厅办理业务的客户进行抽样拦访，主要了解客户对三大运营商终端、营销宣传、服务(fw)主动性和业务技能专业度等方面的需求和感知。共涉及客户样本量520，其中联通12家营业厅、电信17家营业厅、移动23家营业厅。共四十一页现状(xinzhung)分析3.2.1 外部(wib)客户研究通过客户访谈，发现客户对三大运营商对终端产品的进店购买率联通最高，达到45%；电信次之；移动客户成交不足30%，移动客户对现

10、有终端持观望态度。终端客户对三大运营商营业网点内的营业员的主动服务感知电信最佳，占受访客户的51%；移动和联通次之。客户对三大运营商营业网点的营业员服务的专业性的认可程度方面，电信最高，达48%；联通和移动次之。1、客户感知人员主动性不强2、客户感知人员专业技能不足3、客户感知宣传突出4、客户感知促销氛围不强5、机型不够丰富客户购机意愿不强的原因分析结论1、宣传促销对客户的购买影响较大，需要集中统一管理，重点突出，内容一致；2、销售技能培训需要加大力度，提升员工销售能力；3、人员营销主动性提升需要通过考核手段强化。三大运营商营业网点客户对移动的机型、宣传和促销感知均低于竞争对手。共四十一页3.

11、2.3现状分析(fnx)思路和方法结合客户当前现状，对移动自营厅集中化管理(gunl)研究中的资料分析将从业务结构、营销管理、宣传管理、物资管理、培训管理、服务、绩效管理、投诉处理、稽核和选址建设九个模块进行分析研究。以效率和效益为核心的评估指标模型为核心选址建设服务管理投诉处理人员绩效稽核管理业务结构宣传管理营销管理物资物流培训管理共四十一页3.2.3 业务(yw)结构分析从业务量对比分析看：营业厅业务总量呈上升趋势，自助渠道业务占比在60%70%之间，人工(rngng)业务占比呈下降趋势，但绝对办理量无明显下降。结论:1、从人工受理业务总量和价值型业务受理量及占比趋势分析，营业前台通过集中

12、管理和业务办理时长提效上实现人力资源释放的空间不大；2、从分公司业务量的差异化特点分析，人日均业务量较低的分公司有一定的人力释放空间，可通过集中化管理实现分公司间的人员互补，实现忙闲均衡发展。从人工业务量价值分析看：营业厅价值型业务占比已近40%，价值型业务绝对办理量持续提升并与非价值型业务达到基本相当的水平。以北京移动为例共四十一页3.2.3 营销(yn xio)管理分析1、营销(yn xio)KPI占比与完成结果正相关。 从营销考核比重与人均重点业务销售结果之间的关系分析，营销KPI占比较高，将对终端、卡号和数据业务销量带来积极的促进作用。 建议：1、加大营销考核比重，营销考核中三类业务权

13、重保持一致标准。2、统一各分公司间的营销重点，步调一致。 营销管理需要实现4个统一，即：形象统一、宣传统一、营销话术统一和绩效统一。现状：各地市移动均设有分公司，分公司可以对属地内的自营渠道设立营销指标，分公司之间的管理差异造成自营渠道之间营销KPI的差异。共四十一页2、分公司传播的投向重点围绕KPI考核来配置(pizh)资源，项目为单位印制。3.2.3 宣传管理(gunl)分析1、营业厅宣传海报数量与种类繁多，涉及市场部、数据部、分公司制作，设计形式和传播内容不统一，客户感知不一致。1、纸质宣传品应从内容规范、设计和制作上由市公司归口部门进行统一，以保持全市营销宣传的一致性；2、分公司个性化

14、促销宣传方案审批和制作权应由市公司监管，保证宣传内容的准确性和客户感知的一致性。现状分析1、纸质宣传品多部门均有制作权，目前缺乏有效监控；2、宣传不统一，与全市营销宣传不同步；核心问题3、缺乏统筹，分公司单部门制作宣传品批量小，成本高。结论及建议共四十一页1、物资管理权已集中在采购部统一选型采购，但部分项目使用部门有一定的制作权限（宣传品）2、配送方式多样，部分物资实现物流的统一管理，但分公司自制宣传品和终端物流与配送未统一管理；3、终端目前无法实现跨分公司、跨厅的及时调配；终端缺货原因有物流配送原因，也用货源方面的原因；4、因缺乏条码化管理，营业厅存在过期促销资源和库存，不利于资源调配，造成

15、(zo chn)资源浪费；3.2.3 物资(wz)物流分析现状分析1、宣传品和终端未纳入物流统一配送，需要统一考虑；2、终端库存应由市公司相应部门归口管理，并完善跨厅、跨分公司的调配机制和流程；3、增加条码管理等信息化的工具对促销品使用和库存进行系统监控，合理调配避免资源浪费；4、纸质宣传品建议全市统一归口制作管理，提高成本的使用效率。结论及建议共四十一页3.2.2 培训(pixn)管理分析1、营业厅现行培训方式多数采用“市公司分公司接口服务厅店面或培训接口营销代表”多级培训体系，经过层层解读，信息传递流程较长；2、目前营业厅员工培训效果评估手段主要是业务考核，由分公司自行组织，评估手段单一；

16、3、培训内容经过层层衰减(shui jin)，重要工作内容培训覆盖率不足。现状分析结论及建议1、培训效果评估方式应与营业厅工作目标同步，建议可通过营业员平均业务办理时长、人月（日）均业务量、销售量、业务差错率、客户满意度和业务测评成绩等量化指标进行综合评估；2、建议市场部结合营业厅工作重点统筹培训需求并统一与培训部门协调资源。共四十一页3.2.3 服务(fw)管理分析 1、建立服务管理归口管理部门，加强对一线支撑(zh chng)指导；2、服务考核统一标准，避免过度考核弱化营销；3、通过统一的服务培训，统一对外的服务动作各分公司对营业厅的服务考核比重不一致，导致分公司之间服务状态差异；分公司对

17、服务考核的理解不一致，导致营业厅界面过多的承担服务类指标压力；服务考核与服务成绩有一定正相关性，服务考核的差异造成最终服务成绩的差异结论及建议现状分析共四十一页3.2.3投诉(tu s)管理分析人力资源投入大投诉处理流程长考核体系(tx)不完善存在信息沟通壁垒核心问题原因分析人力资源投入大组织架构投诉处理流程长业务流程考核体系不完善组织架构、考核存在信息沟通壁垒组织架构、系统支撑结论及建议1、试点投诉集中化处理2、加强系统支撑，打破信息沟通壁垒3、完善考核体系；共四十一页1、因为(yn wi)理解及重视程度的不同，各分公司之间稽核的标准存在差异；2、各分公司人均稽核量分布不均衡，人均工作量存在

18、差异；3.2.3 稽核管理(gunl)分析1、业务稽核：电子签名未实现前，业务稽核对人力的占用仍然较大，尝试通过集中稽核提供稽核的销量和质量2、各分公司间稽核效率差异性大，实施计件考核，后台稽核人力将有一定的释放空间。3、如实现公司层面业务稽核大集中管理，后台稽核人力可进一步释放；后台集中化是人力释放的主要方式。结论及建议现状分析共四十一页3.2.3 选址建设管理(gunl)分析自营厅的规划、选址、建设、改造均有标准化的流程(lichng)和规范；具体执行在一线部门，各部门对规范流程理解的不同造成执行效果的不一致；1、建议明确对于自营厅选址建设监控的归口部门；2、加强对选址建设过程的监控评估。

19、3、加强对选址建设过程中标准解读的培训与支撑指导；结论及建议现状分析共四十一页3.2.4 研究(ynji)结论1、宣传(xunchun)成本和促销资源使用效率不高，监管不足；2、宣传和促销不统一，与全市营销宣传不同步；3、销售类培训内容和覆盖面不足。4、常用物资管理部门不统一，申请过程监控不足；5、终端不能跨分公司调配，资源利用率不足；6、服务和营销考核各分公司不统一；7、投诉处理流程长、跨部门信息沟通不畅，人力占用多8、分公司间业务稽核工作效率差异大；9、厅店规划建设有集中管理，但分公司积极性不高且执行效果难保障；组织架构和职能分工调整（9项均相关）业务流程优化（4项相关）系统支撑保障（4项

20、相关）问题原因解决的层面现状分析中发现的核心问题共四十一页目录(ml)1234研究背景及目标(mbio)研究方法及思路研究成果结论与建议共四十一页4.2 集中化管理(gunl)操作的关键点（1）营销管理宣传管理物资管理业务管理培训管理1、专业团队支撑(zh chng)管理2、销售指标类型和分值占比分配3、营销执行督导监控1、专业团队支撑和统一管理2、纸质宣传品由归口部门统一制作3、实行宣传执行督导检查1、专业团队业务咨询支撑2、实时更新知识库3、重点业务的销售话术指导4、业务流程和规则优化1、市公司统一营销物资库存管理，实现实物条码化管理和进销存系统搭建2、市场部统一整合营销物资物流的需求，研

21、究跨厅、跨区营销物资调拨方案1、增加营销培训频次和覆盖面2、建立对培训效果的检验标准，培训以增强营销技能和平衡服务、营销能力为目标共四十一页投诉处理服务管理稽核管理人员绩效选址建设1、专业团队支撑(zh chng)管理2、建立一线标准化绩效模版3、根据转型要求确定人员定编模型1、测算(c sun)服务考核分值占总分值的建议区间1、已实施集中化，后续跟踪效果和优化人员和流程1、已在分公司层面实施，需进一步加快向大集中稽核管理步伐2、加快电子化稽核系统的开发1、已完成选址统一模版和建设流程2、建议归口建设、改造，加强对过程监控4.2 集中化管理操作的关键点（2）共四十一页营业厅集中化管理后，分公司

22、可以聚焦在政企客户、家庭市场以及属地网络建设资源的协调上。营业厅集中化管理后，可以实现(shxin)与连锁型社会渠道合作加强，实现(shxin)连锁合作厅的权限审批、稽核和督导的集中化管理。4.2 集中化管理(gunl)操作的关键点（3）共四十一页4.3 移动自营厅集中化管理(gunl)预设方案 路径概述：考虑到管理运营提效、分公司职能重新定位和年度考核目标制客、信息系统支撑的建设进度以及人心和价值观的统一程度等因素，建议(jiny)在实施集中化时也可采取两步走策略。第一步第二步所有专业线条和全部地域集中化（所有自营厅全部集中化管理，分公司自营厅管理人员驻地督导）管理效能部分提升，变革风险最小

23、部分专业线条集中化（自营厅仍实行属地化管理）内容市场部成立自营渠道管理专业团队，分公司按专业成立自营渠道管理职能组，协助市公司对分公司垂直对口管理市场部专业管理团队对所有自营渠道的管理、运营、考核、建设工作实行集中化直接管理管理效能得到全面提升，变革风险较大路径特点形式共四十一页主要(zhyo)措施营销管理投诉处理宣传管理物资管理业务管理服务管理培训管理稽核管理人员绩效后期实施选址建设1、设专业(zhuny)团队和岗位进行支撑管理，分公司设自营厅专业组对口；2、销售指标类型和分值占比分配；3、制定定期督导机制，结合宣传一起督导；4、对重点业务梳理营销话术增强指导5、收集营销培训需求，向培训部门

24、反馈并协调资源。1、设置专业团队和岗位，对宣传工作进行支撑和统一管理，包括设计、制作和配送；2、设督导岗对营业厅宣传执行进行督导；3、实时更新电子联播系统宣传内容，对分公司个性化宣传促销审核指导；4、开展营业厅固定宣传位的数据收集并建立宣传数据库。1、市公司设专岗统筹库存管理；2、筹建条码识别的资源管理系统。1、投诉类型与处理渠道匹配，进一步精简营业厅投诉处理类型和处理量，释放营业厅人力资源；2、加强有理投诉甄别，为转型后服务考核提供充分依据；3、分类整理各类投诉，制作投诉处理宝典提高投诉处理效率共四十一页Thanks For your time！敬请领导(ln do)批评指正！ 共四十一页附

25、：行业经验研究(ynji)分析共四十一页组织(zzh)结构稽核(jh)流程投诉处理终端物流分区域管理业务单据稽核为电子平台与人工核查相结合。营业厅的基础职能之一是处理投诉，厅内设专区、专岗。厅内终端库管分为联通公司一级库、区局分公司二级库和营业厅三级库。集中化、扁平化管理与联通相仿，但营业厅有专人负责稽核工作。如投诉事件升级或超出营业厅能力，上报市公司客服中心。终端由市公司直供，由天翼电信终端公司配送。组织结构稽核流程投诉处理终端物流北京电信有72家营业厅，基本按照集中化方式进行管理。3.1.1 同业经验参考可借鉴点：1、电子平台与人工稽核相结合；2、终端物流分级仓库设置和市公司直供方式；3、

26、集中化、扁平化的组织管理结构。北京联通有197家营业厅，建设和管理模式上与移动类似，但尚未触及集中化管理。共四十一页广东公司以市公司为单位(dnwi)建立集中运营团队及归口管理机制，实现营业厅运营管理连锁化和标准化，增强营业厅精细化、专业化管理水平，促进营业厅低成本高效运营。山西公司通过“系统和流程制度”建设,实现了电子签单，投诉集中化、退赔集中化、服务热线集中化、稽核集中化和物流集中化，提高了运营效率。可借鉴点：1、广东公司（1）安排分公司实施归口管理分模块试点，试点后进行经验整理整结，并形成模版全省推广实施；（2）各分公司实行在省公司统一指导下的归口管理部门组织构架和明确部门职责(zhz)

27、。2、山西公司（1）建立针对营业一线问题解决的系统；授权营业一线处理权限；实施横纵双向的服务例会制度；开放退赔系统，实现梦网、自有增值业务一键退赔；实现投诉处理流程提速，实施“先退费后查证”处理办法。 （2）实现终端库存集中化管理，统一物资调配，实现对库存的监控管理。（3）建立面向营业厅员工统一业务咨询热线，集中解决存在的问题，支持后台派单。 （4）实现单据的电子化，稽核流程无纸化。3.1.2 兄弟公司经验共享广东、山西共四十一页3.1.3 兄弟公司(n s)经验共享东莞、深圳可借鉴点：1、东莞公司（1）实施运营中心直线管理模式，扁平化管理提高效率和保障执行的效果。 （2）建立面向营业厅员工营销信息平台(pngti)和统一业务咨询热线，搭建与客服共享的业务知识库，实现跨部门信息互通和业务信息直达营业一线，减少中间流转环节，提高信息传递效率。（3）实现投诉后台集中处理，对营业厅现场不能处理的投诉通过系统