海氏职位分析法介绍实践与评价

1、海 氏（Hay）职 位 分 析 法 介绍、实践(shjin)与评价共六十四页-今日主题-海氏分析法简要介绍海氏分析法三要素海氏分析法的计算海氏分析法分析实践(shjin)海氏分析法打分练习关于海氏分析法的两个经验之谈共六十四页海氏分析法简要(jinyo)介绍共六十四页4简要(jinyo)介绍 海氏（Hay）职位分析方法是职务岗位排序中常用的一种方法。海氏分析法又叫作“指导图-形态构成法”（Guide Chart-profile），它是由美国薪酬设计专家(zhunji)艾德华海（Edward Hay）研究开发出来的。 海氏分析法着眼与确定不同工作对实现组织目标的相对重要性。根据海氏方法，可以客观

2、和科学地对每一职务作出一个评价点数。 海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。 共六十四页5海氏分析法特点(tdin)海氏分析法是一种打分法，分数对应于该岗位的相对价值，汇总许多人对同一个岗位的评价，就会得到平均值。和其他种类的打分法不同，海氏法可以用以比较不同职能部门的不同职务的相对价值，而其他打分法则只能用于比较同一职能部门内部的不同职务的相对价值。如：压制工和销售业务员这两个职务，工作内容和职责很不一样，怎么样比较它们的价值呢？海氏法却令人信服的解决了这个难题。因此(ync)这种方法已经被数十个国家的近万家大企业采用。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业进行职位评估时都采用了

3、海氏分析法。 共六十四页6海氏分析法的思想(sxing)它是职务评分法的一种抽象出三种职务评分要素（付酬要素）：知识水平和技能技巧解决问题的能力承担的职位责任提供(tgng)科学的参照表和计算公式共六十四页海氏分析法三要素共六十四页8海氏分析法的三要素知识水平技能技巧承担的职务责任解决问题的能力先看一张海氏(HAY)分析(fnx)评分表共六十四页9知识(zh shi)水平和技能技巧知识水平技能(jnng)技巧承担的职务责任解决问题的能力知识水平和技能技巧（即智能水平）指的是要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。专业知识技能管理技巧人际关系技巧共六十四页10

4、专业知识技能(jnng)专业知识技能(jnng)指对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解。权威专业的精通专业的熟练专业的基本专业的高等业务的中等业务的初等业务的基本的打分关键：技术类岗位从5开始起评；其他岗位通常在14，个别级别较高（如副总经理）可以到7以上。87654321等级划分：根据业务性质、技术要求和所受教育等划分，共8等，其中前4等和后4等所代表的意义有所不同。举例分析：打字员 VS 网络工程师共六十四页11管理(gunl)技巧管理技巧指为达到要求(yoqi)绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。全面的广博的多样的有关的起码的打分关键：区分实

5、际上有两处：一是所需管理能力与技巧的范围、广度；二是所需管理能力与技巧的水平、深度。54321等级划分：根据从事该职位所需要的人、财、物管理能力和技巧划分，共5等。举例分析：维修组长 VS 计财部经理 VS 销售员共六十四页12人际关系(rn j un x)技巧人际关系技巧(jqio)指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。关键的重要的基本的打分关键：对自己的工作的影响。根据所辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。321等级划分：根据与其他人关系对职位成功的影响划分，共3等。举例分析：人力资源部经理 VS 操作

6、工共六十四页13知识水平(shupng)和技能技巧所需表格（局部）管理技巧起码的人际关系技巧基本的重要的关键的专业知识技能1、基本业务的505766576676667687知识水平和技能技巧专业知识技能(1-8)管理技巧(1-5)人际技巧(1-3)编号职务名称职位(zhwi)排序评分表知识水平和技能技巧评分表共六十四页14解决问题的能力(nngl)知识水平(shupng)技能技巧承担的职务责任解决问题的能力解决问题的能力指在工作中发现问题、分析诊断问题、提出对策、权衡与评估、做出决策等方面的要求。思维环境思维难度共六十四页15思维(swi)环境思维环境即指定环境对职位占有者思想(sxing)所

7、设的限制的松紧，是对环境约束性的评价。抽象规定的一般规定的广泛规定的明确规定的标准化的半常规性的常规性的高度常规性的打分关键：任职者在什么样的环境中解决问题，是有明确的既定规则，还是只有一些抽象的规则。87654321等级划分：根据环境的约束性和规定性划分，共8等。举例分析：内务组长 VS 研发中心研究员共六十四页16思维(swi)难度思维(swi)难度指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，是对思维创造性的评价。打分关键：是否需要思维的创造性，是按老规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据的问题。等级划分：根据该职位工作中所遇到问题的新旧、频繁程度、复杂程度划分，共5等。举例分析：理化分析

8、员 VS 营销代表重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的54321共六十四页17解决问题的能力(nngl)所需表格（局部）解决问题的能力思维环境(1-8)思维难度(1-5)编号职务名称职位(zhwi)排序评分表解决问题的能力评分表思维难度1、重复性的2、模式化的思维环境1、高度常规性的10 1214 162、常规性的12 1416 193、半常规性的14 1619 22共六十四页18承担的职务(zhw)责任承担的职务责任（即风险责任）不是指职位规定必须履行的职责或所拥有的权限，而是指职位担任者的行动对工作(gngzu)最终后果可能造成的影响。知识水平技能技巧承担的职务责任解决问题的能力行动的

9、自由度职务对后果形成所起作用财务责任共六十四页19行动(xngdng)的自由度行动的自由度指该职位能在多大程度上对其工作进行(jnxng)个人性的指导与控制。一般性无指引的战略性指导的广泛性指导的方向性指导的有指导的一般性规范的标准化的受控制的有规定的打分关键：可供你选择的行动方案有多少，多的话就认为是自由度大，少的话就认为是自由度小；行动自由度高的要承担较大的责任，通常职位也较高。987654321等级划分：根据岗位人员行动的自由程度划分，共9等。举例分析：战略发展部经理 VS 劳资员 VS 压制工共六十四页20职务对后果形成(xngchng)所起作用职务对后果(hugu)形成所起作用指对工

10、作结果的影响是直接的还是间接的。打分关键：一是目标的可分解性，完成一个目标是只需要一个人就可以了还是一定要有几个人来共同分担；二是责任的可推卸性，出现了问题，能不能或者容易不容易把责任推卸到别的人身上。通常职务越高对后果的影响越大。等级划分：根据对工作结果的影响程度划分，共4等。其中1、2代表间接影响，3、4代表直接影响。举例分析：行政助理 VS 人力资源部经理主要的重要的次要的微小的4321共六十四页21财务(ciw)责任财务(ciw)责任指可能造成的经济性正、负后果（一般按照负后果理解应用）。打分关键：进行经济后果特别是间接经济后果的大概判断和估算。首先和承担责任有对应关系，然后考虑数量大

11、不大，此外，职位越高，责任越大。等级划分：根据造成经济后果的大小划分，共4等。每一等级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定。举例分析：仓库管理员 VS 生产部经理大量的中级的少量的微小的4321共六十四页22承担的职务(zhw)责任评分表（局部）职务责任大小等级1、微小金额范围01000元职务对后果形成的作用间接1、微小2、次要行动的自由度1、有规定的1012141416182、受控制的161922222529承担的职务(zhw)责任评分表共六十四页23海氏分析法三要素小结(xioji)海氏分析法的三个因素是任职者的技能技巧、解决问题的能力和承担的责任。三张表格包含了海氏分析法的

12、三个因素及其子因素。表格中的数字(shz)帮助我们确定不同情况下的分值。共六十四页海氏分析法的计算(j sun)共六十四页25计算(j sun)的步骤分析(fnx)每个职位的三要素在参照表格中选出数字根据公式 计算得分共六十四页26分数(fnsh)计算公式123查知识(zh shi)水平表得分A查解决问题的能力表百分数B查承担的职务责任表得分C职位评价得分=AAB+C共六十四页27分数(fnsh)表的特点这三张表中任何两个(lin )相邻的数值都相差较小数值的15，这是依据心理测量学中的“韦伯律”而定的。即对物体进行比较时，最容易被人们感知的相对差异是15。即使是同一个单元格中，也存在着两个或

13、三个数字，这是为了使评估者能够提供更为精细的评估。 共六十四页28查分的规则(guz)查分工作由咨询顾问或人力资源管理人员执行；查分时，只要保证(bozhng)对同一范围的因素交叉点相同即可，也就是说，确保对所有人使用相同的规则。共六十四页29经验之谈(jng yn zh tn)（1）：查分的一般原则上中中下共六十四页30职务(zhw)形态的构成“职务形态构成”由海氏提出，他认为职务具有(jyu)一定的“形态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配。根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、

14、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为100。根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”，两组因素的权重分配界线分别约为（40+60）、（70+30）、（50+50）。 职位评价得分=AAB+C%共六十四页31职务形态构成(guchng)的用途通过技能、解决问题能力和职务责任的不同要求，区分不同类型的职位，以对各种职位进行划分，实行(shxng)不同的薪酬结构。如“上山型”职位，一般对应公司副总裁、销售经理等职位，由于其职务责任的要求较高，可将薪酬浮动部分加大；同样，“下山型”职位，一般对应操作工、技术人员等，可将薪酬浮动部分减小

15、。40%+60%50%+50%70%+30%共六十四页32海氏分析法评分(png fn)的用途计算职位最终得分对分数从高到底进行排序和分段(fn dun)职务评估得以确定根据职位得分，参考职务形态的构成、外界市场情况确定职位薪酬共六十四页海氏分析(fnx)法分析(fnx)实践共六十四页34一个完整(wnzhng)的例子销售业务员共六十四页35主要(zhyo)工作任务的描述1.答复客户对价格及产品规格等内容的问询；2.初步(chb)评审客户的产品规格，联系制样送样；3.接受客户下达的定单，及时汇总给相应营销部经理，参与定单评审；4.跟踪、了解产品生产进程及发货情况，向客户及时反应；5.联系开具发

16、票，按时收款；6.催缴欠款。共六十四页36知识(zh shi)水平和技能技巧得分（A）有关专业知识技能（18）：不是专业技术人员，但需要了解一定知识，选3管理技巧（15）：没有管人，也无须(wx)进行组织、控制等管理工作，选1人际关系技巧（13）：需要和人接触，而且要和很多人接触，选3得分：通过查知识水平表，A=115共六十四页37解决问题的能力(nngl)百分数（B）思维环境（18）：比较复杂，没有(mi yu)既定规则，只有一些抽象规则，选6思维难度（15）：有些先例，但借鉴意义不大，选3通过查解决问题的能力表，B=43%共六十四页38承担的职务(zhw)责任得分（C）行动的自由度（19）

17、：行动自由，而且对自己结果(ji gu)承担主要责任，选6职务对后果形成的作用（14）：对结果付主要责任，选4职务责任（14）：销售量的财务数量往往较大，选4通过查承担的职务责任表，C=528共六十四页39职务最后(zuhu)得分A=115 B=43%C=528 11511543528692.45职务(zhw)形态构成23.8%76.2%上山型共六十四页40关于打分(d fn)的一点说明 “海氏分析法”排序中，所有评估者都是具有自己的判断依据和标尺，只要评估者本人能够做到在自己参与的所有的岗位排序中基准或标尺不变，保持判断依据一致性，不致发生互相矛盾的现象，就可以认为他的评估是有效的。我们只能

18、通过多名评估者的看法的平均取值来得到对于一个岗位的相对合理(hl)的评估分数。 另外，我们上述介绍中所举的例子，仅仅是建立在报告者对这些岗位性质、情况的了解基础上的，仅仅是自己的看法，是一家之言，并非标准答案。每个评估者由于对岗位了解情况深浅不一，对参照系的选择看法不一，抽象的能力和程度不一，都会有自己独到的看法，结果必然是得到不同的评估分数的，对同一个岗位评估出现差异是必然的。共六十四页海氏分析法打分(d fn)练习共六十四页42海氏分析法打分(d fn)练习行政助理业务(yw)副总技术顾问共六十四页43知识水平和技能(jnng)技巧因素比较共六十四页44行政助理 行政助理所需的专业知识技能

19、不高，只需要具有初等业务水平即可，在（18）中选2。这个职位(zhwi)不需要对其他职位(zhwi)进行管理，因此管理技巧被评估为最低水平起码的，在（15）中选1。但该职位需要与较多的人打交道，而且其中有很多人不太容易合作，因此人际交往的技巧应该是重要的，在（13）中选2。综合来看，行政助理在知识水平技能技巧这个因素上的得分是76分。共六十四页45技术顾问该职位需要精通专业技术，在（18）中选7。这个职位是一个基本上独立工作(gngzu)的职位，不需要对其他人进行管理，因此管理诀窍只需起码的，在（15）中选1；他需要与别人交流技术知识、获取有用的信息、为他人提供培训，因此需要重要的人际技巧，在

20、（13）中选2 。综合起来，该职位的分数为350分。共六十四页46业务(yw)副总该职位需要具备熟练的专业技术，在（18）中选6；该职位是一个高级管理岗位，需要广博的管理诀窍，在（15）中选4；人际交往对这个(zh ge)职位来讲至关重要，因此是关键的，在（13）中选3。该职位在这个因素上的综合分数为608分。共六十四页47问题解决(jiju)因素比较共六十四页48行政助理该职位的问题解决环境是常规的，因为他必须按照固定的规则和上级的指示来办事，在（18）中选2；问题解决的难度是中间型的，因为在实际处理行政事务时可能会遇到不能套用老规则的情况，在（15）中选3。因此，这个职位在解决问题时利用技

21、能技巧(jqio)的程度就是25%.那么，该职位在问题解决这个因素上的得分是：762519分。共六十四页49技术顾问该职位的解决问题的环境(hunjng)是广泛规定的，因为他在解决问题时只需要考虑一些大的原则、标准的限制，在（18）中选6；他的问题解决难度是无先例的，需要高度的创造性，在（15）中选5。因此，技术工程师在解决问题中利用技能技巧的程度是66。他在这个因素上的得分是：35066231分。共六十四页50业务(yw)副总该职位在解决问题时只考虑一些大的原则，一般没有规则可循，在（18）中选7；他的思维难度是适应性的，因为他需要根据实际情况进行判断和酌情(zhuqng)行事，在（15）中

22、选4。因此，这个职位在解决问题中利用技能技巧的程度是66他在这个因素上的得分是：60857401分共六十四页51承担责任的因素(yn s)比较共六十四页52行政助理该职位的行动自由度是：行动较自由，但责任不大，属于一般性规范(gufn)的，在（19）中选4；对结果的影响是次要的，在（14）中选2 ；财务责任是微小的，在（14）中选1；因此该职位在这个因素上的得分为57分共六十四页53技术顾问该职位的行动自由度比较大，属于方向性指引的， （19）中选6；对结果的影响比较大，因为(yn wi)他在生产的技术标准和方法的影响对企业的效益有直接影响，因此属于重要的，在（14）中选3。财务责任不大，只有

23、少量的影响，在（14）中选2；该职位的责任得分为230分。共六十四页54业务(yw)副总他的行动自由度非常大，可以独当一面，属于战略指导的，在（19）中选8他对结果的影响是主要(zhyo)的，在（14）中选4。业务副总的财务责任是巨大的，公司最主要的财务收支都会在他所管辖的范围内发生，因此属于大量的，在（14）中选4。因此，他在这个因素上的得分是1400分。共六十四页55汇总(huzng)比较因素职位知识技能问题解决承担责任总分得分占总分比例得分占总分比例得分占总分比例行政助理764919135738152职务形态构成62%38%平路型技术顾问350432313923028811职务形态构成7

24、2%28%下山型业务副总60825401171400582409职务形态构成42%58%上山型共六十四页56结论(jiln)（1）不同职位在3个因素上的得分对总分的贡献是不同的。行政助理是一个典型的基层常规性职位，这样的职位中知识技能所占的比例最大，尽管他的知识技能分数在3个职位中是最低的，但他的问题解决所占的比例最小。技术顾问职位的知识技能所占比例大于责任(zrn)所占比例，而业务副总职位的责任所占比例大于知识技能所占比例。共六十四页57结论(jiln)（2）由此可见，高级专业技术职位的职位价值中技能技巧的成分要比责任的成分大，而高级管理类职位的责任在其职位价值中所占的成分更大。因此，从海氏

25、工作评价系统中所得出的结果不仅能看出职位之间的相对价值，还可以看出在一个(y )职位中对其价值起到影响的各个组成部分之间的关系。共六十四页58给咨询(zxn)公司的项目经理来打个分！因素子因素评价得分总得分知识水平技能技巧专业知识技能（1-8）71056管理技巧（1-5）4人际关系技巧（1-3）3解决问题的能力思维环境（1-8）787%思维难度（1-5）5承担的职务责任行动的自由度（1-9）7920职务对后果形成所起的作用（1-4）4财务责任（1-4）4共六十四页59岗位评估(pn )打分注意事项共六十四页60打分(d fn)注意事项（1）各项指标的不同级别很难用语言来定义和划清界限，属于个人感知的内容，是定性的划分而无法做到定量。因此其具体含义只能靠人们对该岗位在这些级别中的相对位置的感知而定。而且每项指标中的各个级别的名称（如管理诀窍中的“起码的/有关的/多样的/广博的/全面的”），只是为了更精细的说明程度(chngd)加深的内涵。如果觉得难以理解和把握，就可以直接理解为“一级，二级，三级”或“第一，第二，第三”或“1、2、3”。 共六十四页61打分(d fn)注意事项（2）评估打分时，可以以某一个岗位作为评估者自己的参照系和标尺，其他任何一个