基层干部经验管理课件

1、Quality & Satisfy深圳德信诚经济咨询有限公司公司地址：东莞市长安镇图书馆左侧电梯四楼 邮政编码: 523850HTTP：/ E-MAIL： TEL: 0 FAX: 0 1东莞德信诚相关培训课程：M01 优秀班组长管理实务公开课(班组长公培训)M02 优秀班组长现场管理实务培训班M03 优秀班组长品质管理实务培训班M04 优秀班组长生产安全管理实务培训班M06 提升团队执行力训练课程 (执行力培训)M07 如何做一名优秀的现场主管培训班M08 中基层现场干部TWI管理技能提升(TWI培训)M09 有效沟通技巧培训班(团队沟通 企业内外部沟通)M10 企业内部讲师培训班(东莞TTT

2、培训)M11 MTP中阶主管管理才能提升培训班(东莞MTP培训)M12 高效能时间管理培训班2基层干部管理实务作用篇TPM篇品质篇生产篇P D C A3作用篇1. 召开会议有明确的目标4作用篇2. 不应有心理负担 5作用篇3. 没有分配具体任务， 而后又担心成员们的非合作态度是不可取的PDCA职能分配6作用篇4. 不能让人感到管理者本自身就爱惜自己7作用篇5. 制定计划不合理，不能把责任推到时间不够用上计划计划计划计划计划计划5W2HWHY、WHAT 、WHO、WHEREWHEN、HOW、HOW MUCH8作用篇6. 制定脱离实际的目标，有可能降低成员们的积极性9作用篇7. 管理者不应独自烦恼

3、10作用篇8. 应虑心接受上司或前辈的指导和帮助11作用篇9. 深入基层接近群众观点12作用篇10. 会前收集情报（DATA）11. 会后经常开展反省活动13作用篇12. 应重视小型会议（QCC会合）13. 制定小目标（阶段目标） 使工作更加有动力重实践，实践能带来快乐14作用篇14. 应从小事做起，最终才能取得成就15. 积极调动成员们的自主性量变 质变心变则态度变，态度变则人亦变！15作用篇16. 以知识革新自己，不为“井底之蛙”16作用篇17. 设计好自己的将来30岁，我要拥有。60岁，我要。60岁的奋斗目标45岁的奋斗目标30岁的奋斗目标17TPM篇1. 5S整理整顿清扫清洁生活习惯化

4、5S以5S为基础再加上流水生产、可视宽管理和标准确作业等并经过长期努力就能成为TPS18TPM篇1. 5S定义整理 区分有用的和无用的东西，及时处理掉无用的东西整顿 方便使用所谓有用的东西，在指定的地点 明确表示的过程清扫 清扫就是打扫干净的过程清洁 保持 3S 的结果生活习惯化 作业标准化，及持续改善顺序1顺序2顺序3组成不变脏 不弄脏 的结构用颜色彻底区别物品架、容品、专用工具架等19TPM篇1. 5S效果 70187大浪费清除 0Safety事故 0故障 0Defect 品质 0Change 0Delivery 延误 0Claim 投诉 0发展 8“发“-没有浪费、没有事故、没有不良，因

5、此顾客满意-做好整理、整顿、清扫、清洁，有相应的觉悟并使其 习惯化，这样的企业就能发展20TPM篇1. 5S实施步骤前准备用相机把现在的样子拍摄下来! 日后进行比较就能知道5S重要性了#1 定点拍摄:拍摄同一地点改善前后的情况#2 拍 摄 日:在照片上打上日期#3 彩 色 化:用彩色照片比黑色照片效果更好 21TPM篇1. 5S实施步骤整理丢掉没用的东西:看周围有没有没用的东西,并把它们记录下来22TPM篇1. 5S实施步骤整顿指定物品的放置地点:清扫标号标准化“任何人都通知很快地”3个要点:Where What How much3定:定品 定点 定量23TPM篇1. 5S实施步骤清扫清扫对象

6、值勤者清扫方法清扫工具（开发工具）进行24TPM篇1. 5S实施步骤清洁3不:不放置没用的东西、不弄乱、不弄脏要点：#1 周围有没有没用的物品？#2 工具使用起来方便吗？#3 每天开始上班有否进行清扫？（晨）#4 每天下班前做整理工作吗？上下班各花 10分钟进行如何？25TPM篇1. 5S实施步骤生活习惯化组成可看得到的车间CHECK 标准化(基准书)经常正确地遵守所规定的规则，养成习惯26TPM篇2. 可视化管理必要性没有上司的指示，每个人在自己的工作岗位及其周围能够发现一些正在发生的现象，判断要采取什么措施，并能自然地采取行动等27TPM篇2. 可视化管理目的使问题可视化：问题发生时 谁如

7、何处理分析问题和处理问题的速度加快，提高工作及作业效率28TPM篇2. 可视化管理实施顺序设定管理项目（不良率，生产性。）定管理对象范围及检查日期、时间选择情报表现方法（不良品展示。）情报的表现化（记录）措施（Action）事后管理（维持好的结果）29TPM篇2. 可视化管理实施要点管理标记透明化视觉化30TPM篇2. 可视化管理注意事项设定全公司实施基准灵活运用组织来积极推进明确表明异常与正常的界限使任何人易懂开发可视化管理工具及系统引进新的技术及信息定期性地评估活动情况31TPM篇2. 可视化管理用到的例红色标签标牌白线表示红线信号灯生产管理板标准作业表不良品现况表错识防止板32品质篇1、

8、 什么是品质？2、 所谓的品质优良是什么？3、 品质是公司的综合能力4、 所谓品质的散布5、 所谓公差6、 什么是标准化4M？7、 所谓抽检是什么？8、 什么是标准化、标准文件？9、 领导的作用10、作业人员的作用11、品质是工程中制造出来的。什么是工程管理？12、QC的七种应用手法13、直方图的作成方法33品质篇1、 什么是品质？既简单又非常难的问题，大概能够回答的人没有。翻阅的参考书中这样写着：“为了判断其制品或部品是否达到其使用目的（与顾客的约定的评价对象和固有的性质“。34品质的重要性-品质与企业竞争力企业竞争力Delivery(纳期）Cost(价格）Quality (品质）Time3

9、5品质篇2、 品质优良作成所谓品质的概念（项目）并进行评价，那么一定将其作为评价的基准。一般情况下将其称为规格。如果满足规格，则评价为“品质优良”，最低限内满足要求，也为良师益友了，并不是期望最最等级。36-提高品质的2种方案品 质优良品质均匀品质确保设计，固有（源流）技术生产工程的散布最小化 品质活动应该是全员参与的活动。不能光靠想法或者口号说话，得具有向上品质的挑战意识，需要持续的政策与战略。散布的85%以上是管理的责任 -DEMING博士政策、战略37品质篇3、 品质是公司的综合力作出良好的品质仅仅依靠制造能力是绝对不可能的。所以这里讲到品质是公司 的综合能力。38品质篇4、 所谓品质的

10、散布既然是制作产品，即使是相同的机械的方法制作，进行精密测定的情况下，也不会完全相同，会有区别的。这种区别和差异用语言描述即称为散布。39品质篇5、 所谓公差暂且不谈名称的由来，在制造产品的同时一定是需要称为公差的规格。40品质篇6、 什么是标准化4M1E？Machine、Material、Method、Man 、Environment41品质篇7、 什么是抽样检查？大家在我们的一般生活中也可以经常看到这种抽样检查在使用。这种想法被导入产业界是在大战中的美国军队。在前线的士兵需要武器，但在当时的军需产业中，部品是经过一个个全数检查之后送到组装工场的，组装后的枪是否可以发射子弹，是否向瞄准的目标

11、前进等，须经过全数检查后方可出荷。而且接受的军队应相当严格，亦经过全数检查，但是并不能满足前线所需的数量。这样一来，就想到抽样检查。*在1Km能够射倒敌人是理想的，800米时射倒的，在一定的数量中有一些，难道不可以吗？42品质篇我们每个消费者大抵只买一个部品。可是如果买的那一个性能不良的话，对于那个人来讲就是100%的不良，这是我们不能接受的，而对于其生产厂商来讲也许是1000pcs里面就这么一个不良品。越来越多的经营者认为靠抽检来保证品质的时代已经结束了。虽然因商品的不同，特殊性亦有很大差异。而根本上是时代在变化，那么就需要跟上时代的变化，可是现实又不能改变作为保证方法的抽样检查方式，在别无

12、选择的情况下，建立不生产出不良的体系的要求越来越强烈。也就引出了工程管理。43品质篇8、 什么叫标准化和标准资料？公司内所有的公司资料都叫标准资料，可是一般情况下是指和生产有关的资料。*作业指导书、检查标准书44品质篇9、 拉长的工作拉长的重要任务是时常对自己管理的生产线带有问题意识和改善欲望，确实地把握自生产线的状况、改善其问题点。如果为了改善其问题，而自己能力有限的话，有必要把此问题要确实地向上司报告，寻找指示，最优先考虑用这种方法管理此生产线。具体的记录记述其方法的一个例子，作为基本的想法在前面已经介绍过了。如果正确作业的话，就不会出现不良品，作为拉长，如果不这样想的就不具备作拉长的资格

13、。45品质篇9、 拉长的工作(1) 经常巡视生产线，监视作业者是否正确作业。(2) 如果发现错误作业的话，在立即纠正的同时， 对生产出的制品进行确认，并把此事实正确的向上司报告。(3) 在发现拉有异常情况，自己又无力解决的情况， 按上述方法处理。(4) 如作业者发现异常情况的话，让其养成必须报告的习惯。(5) 必须给品质确认工位的作业者不良集计表， 让其记入每天的不良数。(6) 把此DATA每日统计的收集起来考虑实施改善对策。(7) 要意识到新人和代理作业者对于作业一无所知。(8) 所以对其作业指示在明确传达想让他作什么的同时， 以标准资料为基础进行指导。(9) 指导后对其作业结果拉长亲自确认

14、，判定良否， 如果其结果不好的话进行再指导导，反复如此。46品质篇10、 作业者的工作作业者就是按照以“作业指导书”为代表的标准资料中所写内容作业，记录数据，按照上司指示，将工作一丝不苟地完成，仅此一点。47品质篇11、 品质是在工程中制造出来什么是工程管理？首先，应该理解的是品质是在工程中制造出来，大家都能够理解QC抽检是很多问题发现不了的。如果没有理解此问题是不能够理解工程管理的。*工程管理图/Control Plan48品质管理组成QM(quality management)QC(quality control)SPC统计理论统计手法及工具的应用用数据及事实说话QA（quality as

15、sure)TQC&ISO/QS9000品质方针制定品质体系建立标准遵守49品质篇12、 QC七种应用手段在品质改善活动的基础上，DATA的整理及其活用是很重要。其DATA的数值向我表明什么，我们不会视而不见吧！我们很有必要看一下DATA的情况，其方法就叫做“七种应用手法”，具体如下：（1）帕累托图 重点指向的把握（2）检查记录表 点检和记录（3）直方图 分布情况的把握（4）分布图 关联数值的把握（5）管理图 工程的管理（6）曲线图 DATA 的视觉化（目视管理）（7）特性要因图 原因的追查(Storm Brain)50品质篇13、 直方图的书法、看法上面的七道具各有各的优点，我认为根据使用的目

16、的最好分别使用。可是调查品质状态，有必要调查其波动性，那最基本的方法是什么样的？DATA有几个？按这样的方法去整理，这个方法就叫做直方图。其看法如下：（1） 中心的位置（2） 波动状态（3） 分布的形状（4） 超差值有无（5） 不良的推测作出直方图最少要30PCS以上的DATA，如果数量少的话，即使作此直方图也没有意义。因为此值方图的形状实在有很大的变化，作为此直方图，通过计算，可以得出平均值和标准偏差。它具有很高的利用价值。51定义： 根据从母集团所取的数据来分析母集团的形状使用的图形。（分布的形状、中心位置及散布大小）目的：-可分析母集团的形状-可了解规格中心值和分布中心值的偏移-可进行工

17、序能力调查作图步骤-DATA 的收集（至少50个以上）-最大值-最小值求R-确定级数，小数点要进位：K=1+3.3logN 或 K=N-求每个级的宽度 :h=R/K-决定级的临界值：级的临界值=最小值-测定的精度/2-作成度数表-作图5253定义： 它是一种有控制界限的图，用来判定生产过程是否处于控制状态种类：54应用550123456-1-2-3-4-5-668.25%95.46%99.999943%99.73%99.9937%99.999998%5657计量值管理图-管理图的选择 管理图的选择要考虑需求，成本及可能接收的风险，取大量的样品做管理图固然可以发现细微变化，但却不经济及不可能，因

18、此我们一般采用Xbar&R管理图。-管理界限Control Limit=Xbar3(但至少要取25组数据)*但当多个设备同时作业时要为每一个设备制定管理图-决定不受控的规则(OUT OF CONTROL)*任何点在管理界限之外时,被认为不受控(OUT OF CONTROL)除了这条普遍真理之外，根据概率原理可以找到其它的附加规则错误:0.3%左右机率的误判,正常变动误判为异常58211.80199.40197.70196.30198.10197.10198.60203.40202.40207.8021.1819.9419.9719.6319.8119.7119.8620.3420.2420.7

19、82.904.602.303.703.603.005.404.302.503.001/11/21/31/41/51/61/71/81/91/1021.522.220.320.521.420.821.920.522.419.819.520.418.720.319.519.518.518.117.818.522.821.519.819.520.420.118.822.620.320.521.422.119.520.820.820.921.519.520.420.120.021.219.520.019.819.919.818.9

20、19.719.020.119.517.818.517.120.420.820.922.419.820.019.817.818.518.022.520.320.522.119.519.519.518.518.920.120.820.819.821.519.420.820.820.921.520.220.420.119.95960生产篇生产性劳动生产性61生产篇生产性劳动生产性工数标准时间生产量正常操作时间正常工作日总人员间接人员直接人员工数：是以数值来表示的人或机器能做的工作量或是以做的工作量(单位为人.分钟）标准时间：机能熟练工以正常速度在规定的操作条件下，以规定的操作

21、方法生产出符合规定质量的一个单位产品所需时间62生产篇生产性劳动生产性在职工数=在职人员正常工作时间休业工数=有关人员正常工作时间就业工数=在职工数-休业工数追加工数=有关人员正常工作时间 -加班。作业工数=就业工数+追加工数实动工数=作业工数-流失工数标准工数=(机种类ST生产量)63作业工数效率=实动工数效率*实动率实动工数效率 =标准工数/（作业工数-流失工）实动率 = （作业工数-流失工）/作业时间实动工数效率反映纯作业者努力程度实动率反映管理、临督者的努力程度标准工数=S/T*生产量劳动生产性=（缩短前标准工数/作业工数）*（480分/S/T）作业工数效率=标准工数/作业工数*100

22、64生产篇2. 设备综合效率65生产篇3. 标准时间计算方法标准时间= 纯作业时间 (1+富余率)观测法(秒表法)标准时间资料法统计法66生产篇4. 富余率不同人员规模的适用基准:-个人富余率:男 5%,女 7%-基本富余: 4%-小组富余率: 9%(6人以上作业时)-立式作业: 男 2%,女 4%(超过 4小时时)67生产篇5. 生产线编成Neck Process68生产篇5. 生产线编成LINE BALANCE 效率及LINE的分割分割效率最大(95%)69PDCA循环PDCA篇70 提 高 产 品 质 量， 改 善 企 业 经 营 管 理 的 重 要 方 法; 是 质 量 保 证 体 系

23、 运 转 的 基 本 方 式PDCA 循 环 是PDCA篇712. PDCA 循 环 的 四 阶 段 八 个 步 骤第 一 阶 段 是 计 划， 它 包 括 分 析 现 状； 找 出 存 在 问 题 的 原 因；分 析 产 生 问 题 的 原 因； 找 出 其 中 主 要 原 因； 拟 订 措 施 计 划， 预 计 效 果 五 个 步 骤。 PDCA篇72第 二 阶 段 是 实 施 执 行 技 术 组 织 措 施 计 划 2. PDCA 循 环 的 四 阶 段 八 个 步 骤PDCA篇73第 三 阶 段 是 检 查 把 执 行 的 结 果 与 预 定 目 标 对 比，检 查 计 划 执 行 情

24、 况 是 否 达 到 预 期 效 果。 2. PDCA 循 环 的 四 阶 段 八 个 步 骤PDCA篇74第 四 阶 段 是 处 理 巩 固 成 绩， 把 成 功 的 经 验 尽 可 能 纳 入 标 准， 进 行 标 准 化， 对 遗 留 问 题 转 入 下 一 个PDCA 循 环 去 解 决。2. PDCA 循 环 的 四 阶 段 八 个 步 骤PDCA篇75PDCA 循 环 一 定 要 按 顺 序 进 行，它 靠 组 织 的 力 量 来 推 动， 像 车 轮 一 样 向 前 进， 周 而 复 始， 不 断 循 环。3. PDCA 循 环 的 特 点1PDCA篇76企 业 每 个 科 室、

25、 车 间、 工 段、 班 组， 直 至 个 人 的 工 作， 均 有 一 个PDCA 循 环， 这 样 一 层 一 层 地 解 决 问 题， 而 且 大 环 套 小 环， 环 扣 一 环， 小 环 保 大 环， 推 动 大 循 环。 3. PDCA 循 环 的 特 点2PDCA篇77大 环 与 小 环 的 关 系， 主 要 是 通 过 质 量 计 划 指 标 连 接 起 来， 上 一 级 的 管 理 循 环 是 下 一 级 管 理 循 环 的 根 据， 下 一 级 的 管 理 循 环 又 是 上 一 级 管 理 循 环 的 组 成 部 分 和 以 至 整 个 企 业 循 环 不 停 转 动。

26、通 过 各 方 面 的 循 环， 把 企 业 各 项 工 作 有 机 地 组 织 起 来， 纳 入 企 业 质 量 保 证 体 系， 实 现 总 的 预 定 质 量 目 标。 因 此，PDCA 循 环 的 转 动， 不 是 哪 一 个 人 的 力 量， 而 是 组 织 的 力 量、 集 体 的 力 量， 是 整 个 企 业 全 体 职 工 推 动 的 结 果。3. PDCA 循 环 的 特 点2PDCA篇78每 通 过 一 次PDCA 循 环， 都 要 进 行 总 结， 提 出 新 目 标， 再 进 行 第 二 次PDCA 循 环， 使 质 量 管 理 的 车 轮 滚 滚 向 前。PDCA 每 循 环 一 次，