广厦控股母子公司集团管控和总部组织建设报告补充版

1、上海攀成德企业(qy)管理顾问有限公司2006年7月 杭州广厦控股母子公司集团管控和总部组织(zzh)结构设计报告（补充版）1上海攀成德企业管理顾问有限公司共四十一页经与广厦控股工作小组的讨论，攀成德对原报告进行(jnxng)了修改和完善，现将调整后的核心内容向工作小组做进一步的汇报2上海攀成德企业管理(gunl)顾问有限公司共四十一页广厦控股的定位已经基本明确，下一步的工作就是(jish)具体明确控股总部如何进行下属企业的管理，并通过工作分解设计总部的治理结构和组织结构总部(zn b)管什么总部怎么管总部靠什么管总部的管控重点总部的责权总部的治理结构总部的组织结构3上海攀成德企业管理顾问有限

2、公司共四十一页报告(bogo)目录第一章：广厦控股总部的管控重点第二章：广厦控股总部的职责权限 第三章： 广厦控股公司治理结构第四章：广厦控股总部组织结构与核心工作内容第五章：主业(zh y)集团定位的明确及与区域集团的关系第六章：下一步工作思路4上海攀成德企业管理顾问有限公司共四十一页攀成德认为，广厦控股总部主要通过以下四种活动来提升企业(qy)的整体价值，实现长远发展活动图示描述内容自我增值总部通过改变公司的业务组合来创造价值多元化投资价值链的延伸短期投机行为现有业务的重新调整对下属企业的管理总部鼓励各下属企业的独立发展批准或否决下属企业的战略规划 制定经营计划并进行目标考核 业务监控和决

3、策审批预算管理和费用审批人员任免和考核奖惩对下属企业内部关系的管理总部鼓励各下属单位通过协同效益创造价值，但禁止恶性竞争关联交易的管理经营纠纷的协调个人影响力公平机制的建立总部的共享职能和服务总部提供功能上的领导/协调和有效成本的服务 企业文化建设品牌的统一管理资金的统一调配人力资源管理体系的一致性财务管理体系的一致性公共关系的维护5上海攀成德企业管理(gunl)顾问有限公司共四十一页通过对上述增值活动的梳理，攀成德认为，广厦控股总部(zn b)必须强化对以下几项关键环节的严格控制来实现对下属企业的有效管理综合治理(zn h zh l)人事控制财务控制业务控制品牌控制 外派人员的控制:提名任免

4、考核奖惩的统一管理其他重要人员的控制：审查与否决权 预算管理：预算体系的统一建立资金管理：资金的统一调拨会计核算管理：核算体系的统一审计管理：定期与不定期开展收益分配：收益分配的决定权 年度经营计划制定：计划的统一制定和目标分解计划实施结果考核：严格的考核体系和规范的结果运用重大经营决策：对外投资、重大资本性支出、重大资产处置、重大合同、担保、重大信用政策以及重大基建等的审批经营协调：信息传递和内部恶性竞争的协调机制品牌管理：品牌形象的统一设计和使用收费品牌推广：使用过程中的监控6上海攀成德企业管理顾问有限公司共四十一页报告(bogo)目录第一章：广厦控股(kn )总部的管控重点第二章：广厦控

5、股总部的职责权限 第三章： 广厦控股公司治理结构第四章：广厦控股总部组织结构与核心工作内容第五章：主业集团定位的明确及与区域集团的关系第六章：下一步工作思路7上海攀成德企业管理顾问有限公司共四十一页针对广厦控股的管控重点，我们在原有运行机制与权责划分的基础上，详细设计了总部(zn b)核心管理内容的职责权限8上海攀成德企业管理(gunl)顾问有限公司共四十一页广厦控股管控到位(do wi)的几个先决条件1、制定科学合理的控制(kngzh)指标，保证控制(kngzh)体系有章可循在授权体系中，针对经营计划、预算计划、人事权限、财务权限等指标都需要控股总部和下属企业共同制定，达成一致，尽量避免出现

6、过严和过松的局面出现，力争做到既有效维护广厦控股的根本利益，又能充分调动下属企业管理者和员工的工作积极性，营造双赢的局面2、建立公正严格的考核奖惩制度，保证控制体系的可信有效绩效考核指标的设置原则不在“高”，而是“通过努力可以达到”，因此，在设计考核体系时，一定全方位考虑政策、行业、市场和自身能力等多种因素的影响，制定出切实可行的目标体系，在此基础上，必须建立相对公开透明的考核结果运用体系，奖勤罚懒，优胜劣汰，否则，考核就是毫无意义的3、完善控股总部高管的激励机制，为控制体系的有效运转提供动力当前，随着广厦控股的产权制度改革，公司的治理结构进一步完善，部分一线高管得到股权激励，广厦控股的发展进

7、入一个新的阶段；但随着企业的不断发展壮大，总部核心管理层的地位愈加凸现，冲锋陷阵的大将固然重要，运筹帷幄的军师对整个战局的发展可能起到更加重要的影响，因此，通过长期激励吸引和保留总部高管，也是整个广厦控股控制体系能够高效运转的重要前提，值得引起公司高层领导的高度重视3、规范下属企业的管理体系，保证运行机制的顺利实施管控到位的核心内容就是运行机制的顺畅，而运行机制高效运转的前提就是各层级管理部门接口的对应和统一，因此，必须对下属企业的组织结构、人员配备、内部流转进行规范，保证信息传递的及时准确，业务流程的无缝衔接以及部署工作的高效完成9上海攀成德企业管理顾问有限公司共四十一页报告(bogo)目录

8、第一章：广厦控股总部的管控重点第二章：广厦控股总部的职责权限 第三章： 广厦控股公司(kn n s)治理结构第四章：广厦控股总部组织结构与核心工作内容第五章：主业集团定位的明确及与区域集团的关系第六章：下一步工作思路10上海攀成德企业管理顾问有限公司共四十一页专门(zhunmn)委员会类型典型(dinxng)的职能战略投资决策委员会审核制定公司长期发展战略监督、核实公司重大投资决策设计科学的投资项目评估办法为公司决策提供可信的评估结果为投资项目管理提供可行性建议审计委员会检查公司会计政策、财务状况和报告程序考核公司的内部控制体系检查并监督公司的风险检查公司遵守法律法规的情况提名委员会制定董事选

9、择的标准和程序广泛选择董事候选人审核股东和监事会提名的董事候选人薪酬与考核委员会制订董事会成员的薪酬方案制订公司高管人员的薪酬计划、政策与考核制定绩效的标准董事局鉴于广厦控股的现状，攀成德建议广厦控股应该首先建立战略投资决策委员会和预算委员会预算委员会审核公司年度运营计划及预算监督年度预算的执行情况一般来说，为使董事会的决策更具科学性，并有效地防范风险，董事局应设立专门委员会，辅助董事局的决策11上海攀成德企业管理顾问有限公司共四十一页战略投资决策委员会及预算委员会作为(zuwi)董事局的常设机构，其主要职能为:董事局首席(shux)执行官战略投资决策委员会预算委员会审查、评估广厦控股中长期整

10、体发展战略，审查、评估广厦控股拟投资项目的可行性，为董事局决策提供专业性的意见审核广厦控股基于公司年度运营计划的预算的合理性及可执行性，为董事局审批年度预算提供决策支持；监督广厦控股预算执行情况战略投资部财务管理部运营管理部资金计划部12上海攀成德企业管理顾问有限公司共四十一页其构成(guchng)和运作方式为:战略投资决策委员会预算委员会人员构成广厦研究院院长运营总监战略投资部经理财务管理部经理运营管理部经理资金计划部经理其他专业领域、法律专家广厦财务研究院院长财务总监财务管理部经理战略投资部经理运营管理部经理资金计划部经理其他专业领域、法律专家运作方式战略投资部是战略投资决策委员会的工作机

11、构，负责组织召集委员会人员召开会议；当广厦控股计划投入新行业领域或须对现有行业领域进行重大调整时，应提交战略投资决策委员会进行审查表决；对于额度为_以上的重点投资项目，也应提交战略投资决策委员会进行审查表决只有经委员会表决通过的投资项目，才能提交董事局主席财务管理部是预算委员会的工作机构，负责组织召集委员会人员召开会议；财务管理部制定的广厦控股年度预算，应提交预算委员会进行审查表决；只有经委员会表决通过的年度预算，才能提交董事局主席财务管理部应定期（每季度）向委员会进行预算执行情况汇报和预算调整建议，委员会审批通过后交董事局主席董事局主席拥有一票否决权13上海攀成德企业管理顾问(gwn)有限公

12、司共四十一页报告(bogo)目录第一章：广厦控股总部的管控(un kn)重点第二章：广厦控股总部的职责权限 第三章： 广厦控股公司治理结构第四章：广厦控股总部组织结构与核心工作内容第五章：主业集团定位的明确及与区域集团的关系第六章：下一步工作思路14上海攀成德企业管理顾问有限公司共四十一页我们建议的广厦(un sh)控股总部组织结构CEO建设(jinsh)集团上市公司能源集团传媒集团区域集团地产集团其他直管企业CAOCHOCFOCOO战略投资部资金计划部审计监察部财务管理部人力资源部运营管理部办 公 室党委办公室党委书记15上海攀成德企业管理顾问有限公司共四十一页1234行政(xngzhng)

13、总监（CAO）管“事”人力资源总监(zn jin)（CHO）管“人”财务总监（CFO）管“钱”运营总监（COO）管“业务”首席执行官管“明天”我们建议设置4位总监，协助首席执行官进行部门管理，以使首席执行官从日常管理工作中脱身出来，集中更多的时间和精力考虑公司未来的长远发展和战略决策16上海攀成德企业管理顾问有限公司共四十一页此方案下，广厦(un sh)控股各部门职责和定位部门简要职责说明定位办公室负责公司文件管理、会议管理、行政管理、信息化建设、法律事务、档案管理以及物资管理等日常工作，负责控股公司对外的宣传与品牌建设工作以及企业文化建设担任公司领导的助手，协助领导进行内部管理和对外公共关系

14、维护，确保控股总部的正常运转人力资源部负责控股公司人力资源规划、招聘、培训、薪酬、考核等管理体系的建立与执行协助公司领导规范公司的用人制度，确保公司拥有高素质的人才队伍以实现公司发展的目标审计监察部负责对下属集团和直属企业的财务、经营活动进行审计协助公司领导进行内部的审计监察和控制管理中心，确保公司及下属单位各项业务活动的真实性与合法性财务管理部负责控股公司的会计核算、预算管理，对下属集团与企业的财务监控，进行财务分析，降低财务风险协助公司领导进行公司财务管理，对下属单位进行预算控制，防范风险资金计划部负责控股公司内外部的资金统一结算、管理和调配以及控股公司资金的计划、跟踪、分析和协调协助公司

15、领导统一管理公司资金，控制资金使用，保证资金链的顺畅战略投资部确定和保持控股公司未来发展的方向和对各下属集团与企业的战略监控和协调，控股公司未来的投资项目可行性分析、方案建议和风险评估协助公司领导进行长远发展的规划和投资方向的选择，为领导提供基础数据和建议，确保公司的健康发展以及投资的准确性和安全性运营管理部负责下属集团、公司的经营协调和监督指导，经营计划的下达和业绩监控协助公司领导的下属企业的经营状况进行监控，为领导协调下属单位纠纷提供参谋，确保下属单位的运营与发展满足控股公司发展的需要17上海攀成德企业管理(gunl)顾问有限公司共四十一页办公室主要(zhyo)职能贯彻执行各类政策和文件，

16、了解全控股公司管理、行政(xngzhng)工作动态；控股总部文件、行政管理制度、大事记等文件的组织、起草、整编和印发；负责控股总部会议的安排、会议记录和控股总部会议议题的汇集，领导讲话稿、文电、 信函的起草；起草首席执行官年度工作报告、工作总结；各类行政公文、传真、函件的收发、分阅、呈批、催办，以及控股公司行政发文、发电的核稿、印发；协助控股公司高层领导监督、检查公司有关行政决策的执行情况，负责文件、决策、信息的上传下达；负责控股公司总部资产管理，物资使用计划、采购等工作；负责公司内外网络维护和信息化建设；负责车队管理，车辆使用的调度工作；负责档案管理；负责印章的使用和管理；负责对外接待工作；

17、负责公司综合治理、安全保卫、门卫以及治安秩序等工作的归口管理；负责法律咨询、法制宣传教育，合同的法律条款审查，参与控股公司有关诉讼和非诉讼活动，负责控股公司外聘律师的选择、联络及相关工作；负责公司企业文化建设，增强企业凝聚力；负责对内宣传工作，内部刊物的编辑、出版、发行工作；公司领导交办的其它事项。18上海攀成德企业管理顾问有限公司共四十一页办公室组织机构和岗位(gng wi)设置办公室主任(zhrn)（1人）物资管理员（1人）信息管理员（1人）行政秘书（2人）主持办公室全面工作，分管公共关系工作综合事务管理员（1人）机要秘书（1人）档案管理员（1人）负责首席执行官的公文处理和日程计划负责公司

18、公文处理和会议安排负责公司物资采购、维护管理以及车辆管理工作负责公司档案管理负责公司网络维护、计算机软硬件维护和信息化建设负责公司文印、接待、印章等日常事务管理法律事务管理员（2人）负责公司诉讼、非诉讼法律事务管理，负责重大合同法律条款审查，负责接洽外聘律师摄影记者（1人）企业文化管理员（1人）公关经理（1人）编辑（4人）负责外部对口单位的接洽工作负责广厦报的采编和出版工作负责公司宣传所需摄影摄像工作负责公司企业文化建设工作办公室副主任（1人）具体负责行政后勤事务办公室副主任（1人）具体负责广厦报编辑和企业文化工作定编：19人19上海攀成德企业管理顾问有限公司共四十一页人力资源部的主要(zhy

19、o)职能编制人力资源规划和招聘、培训、薪酬、考核等各项人力资源管理制度体系；辅助董事会，组织执行控股总部中高层管理人员和下属集团、直管企业派出高层管理人员的选拔、任免和考核；指导、监督下属集团和直管企业人力资源管理工作；根据人力资源需求状况，制定人员招聘计划，按计划组织实施员工的招聘工作；编制培训计划，按计划组织实施培训工作并开展效果评价工作；制定并执行总部薪酬管理制度；制定并执行总部员工绩效考核制度；建设员工职业发展(fzhn)通道，制定员工职业发展(fzhn)规划和对员工进行跟踪测评；负责总部员工的日常人事管理工作和人事档案管理工作；负责总部员工福利及社会保障的管理工作；总部员工的执业资格

20、考试和职称评定工作的管理；人才储备库的开发与管理；公司领导交办的其它事项。20上海攀成德企业管理顾问有限公司共四十一页人力资源部组织机构(jgu)及岗位设置人力资源部经理(jngl)（1人）薪酬考核管理员（1人）人事管理员（1人）招聘培训管理员（2人）主持人力资源部全面工作负责公司劳动纪律、入职离职、社保办理等人事管理和人事档案管理工作负责公司招聘和培训工作负责公司薪酬计算发放和协助进行绩效考核工作定编：5人21上海攀成德企业管理顾问有限公司共四十一页审计(shn j)监察部主要职能负责制定控股公司内部审计、内部控制方面的规章制度；负责编制监察和审计工作目标、年度计划并组织实施；负责依照法定程

21、序对控股总部及下属单位的财务管理、重大投资等重要经济活动进行审计监督；负责适时开展经济责任审计、改制审计、离任审计等各种审计工作；负责对控股公司员工执行国家法律、法规、政策、公司有关规章制度及违法违纪行为进行监督检察；负责控股公司资产流失案件的查处工作；负责对所属各企业经济责任、资产负债和损益（财务收支）、经济合同(jn j h tn)、经济效益、工程项目、内部控制制度的事前、事中和事后的审计。负责协调与控股公司及下属单位有关审计监察部门的关系；负责协助外部审计监察部门对公司的审计工作；负责组织检查下属单位内部控制制度的建立、执行和完善情况；公司领导交办的其他事项。22上海攀成德企业管理顾问有

22、限公司共四十一页审计监察部组织机构(jgu)和岗位设置审计(shn j)监察部经理（1人）主持审计监察部全面工作审计（3人）负责具体审计工作的开展定编：4人23上海攀成德企业管理顾问有限公司共四十一页财务管理部主要(zhyo)职能根据国家财经政策、法律法规有关规定，编制财务管理各项制度；组织、执行全面预算管理，负责全面预算的编制，控制和考核预算的执行；统一规范会计核算标准，组织日常会计核算工作(gngzu)和编制各类财务报表，撰写财务分析报告；负责财务会计信息化建设的规划、组织实施；规范成本费用核算，进行成本费用控制，建立成本费用支出标准体系；参与对外经济合同的签订工作，并跟踪合同的执行进度，

23、及时提供财务与会计核算支持；公司资产清查和资产评估工作；编制资本支出预算，进行财务预测，控制财务风险；合理进行税收筹划，依法进行纳税申报，按规定交纳各项税金；银行印鉴、税务登记证及相关证件、发票、档案等的管理；组织财务人员的业务培训和队伍建设；辅助董事会，组织执行下属单位的财务总监选拔、任免和监督管理；对下属单位的财务状况进行监控；公司领导交办的其他事项。24上海攀成德企业管理顾问有限公司共四十一页财务管理部组织(zzh)机构及人员编制财务管理部经理(jngl)（1人）外派财务总监会计（2人）出纳（2人）负责下属集团或企业的财务监控负责公司日常会计核算工作 日常货币资金出纳管理工作 主持财务管

24、理部全面工作总帐会计（1人）负责合并报表编制、财务分析和会计稽核工作管理会计（1人）负责预算制定、执行监督和核算体系建立定编：7人25上海攀成德企业管理顾问有限公司共四十一页资金计划部主要(zhyo)职能负责控股公司内、外部一切资金的结算；负责控股公司对外筹措资金、担保贷款；监督制定下属单位的融资工作；负责协调管理控股公司及下属单位资金调拨；筹资方案总体优化和平衡，并指导下属单位具体实施；协助财务总监保持与金融机构的良好关系；负责编制资金管理调配信息化建设的规划并组织实施；监控公司资金收支活动，汇总分析资金收支状况；编制各类资金报表，撰写资金分析报告；参与对外经济合同的签订工作，及时提供资金计

25、划和调配支持；参与资金、财务预测；配合进行投资方案分析、实施以及投资风险(fngxin)控制的研究；组织资金管理人员的业务培训和队伍建设；公司领导交办的其他事项。26上海攀成德企业管理顾问有限公司共四十一页资金计划部组织机构和岗位(gng wi)设置资金计划(jhu)部经理（1人）结算（1人）主持资金部全面工作出纳（1人）融资管理员（2人）负责银行融资事务负责资金结算业务负责银行票据管理工作定编：5人27上海攀成德企业管理顾问有限公司共四十一页战略投资部主要(zhyo)职能组织研究制订和修订控股中长期发展战略规划；负责建设、房地产以及其他战略性进入行业的调查研究；公司竞争环境的监测与评估；对下

26、属单位发展战略进行审核，对偏离者提出调整改进措施；寻找新业务发展机会，进行可行性研究工作；负责公司战略的组织实施，并进行跟踪分析，对实施效果进行分析；负责对控股公司总体经营状况及业务组合进行分析与评估；参与控股总部及下属单位重大投资项目的前期策划工作，监督项目进展；根据控股公司战略规划，通过自建、收购、兼并、重组和项目开发等手段实施公司新业务的拓展；负责对控股及下属单位投资项目实施的可行性研究和论证，向首席(shux)执行官提交项目可行性分析报告；负责投资项目的评估、选择、估价和融资方案的设计，向首席执行官提供建议；制定控股公司中长期投融资规划及招商引资工作；负责控股公司对外担保的审查论证；负

27、责控股公司资本运作方案的具体实施和管理工作；负责投融资项目过程的监督和投融资结果的考核；负责定期进行经济活动分析和各项专题调研分析；公司领导交办的其他事项。28上海攀成德企业管理顾问有限公司共四十一页战略(zhnl)投资部组织机构和岗位设置战略(zhnl)投资部经理（1人）主持战略发展部全面工作战略研究员（2人）负责战略规划制定和下属企业战略监控定编：7人投资分析员（2人）负责公司投资项目的寻找、评估以及项目运作行业研究员（2人）负责公司行业研究29上海攀成德企业管理顾问有限公司共四十一页运营(ynyng)管理部主要职能控股公司整体运营绩效的分析与监控；制定控股公司年度经营计划，并进行下属单位

28、目标分解；负责下属单位运营过程的监控与业绩评价；直接指导直属(zhsh)企业具体经营活动，共同制定发展目标和经营计划，协助进行业务开展，对人事以及财务进行集中管理；负责协调下属单位关联交易，并对纠纷进行仲裁调解；负责控股公司工商统计分析、整理与上报工作；公司领导交办的其他事项。30上海攀成德企业管理顾问有限公司共四十一页运营管理部组织机构和岗位(gng wi)设置运营(ynyng)管理部经理（1人）统计管理员（1人）运营管理员（2人）主持运营管理部全面工作计划管理员（2人）负责下属单位年度计划的分解和工作落实负责下属单位的运营管理与协调负责公司生产经营计划的汇总统计与综合计划上报定编：6人备注

29、：运营管理部可以根据实际情况和希望达到的监管力度灵活调整31上海攀成德企业管理顾问有限公司共四十一页广厦(un sh)控股公司部门岗位一览表部门名称岗位定编部门名称岗位定编办公室主任1财务管理部经理1副主任（行政后勤）1外派财务总监副主任（主编）1管理会计1机要秘书1总帐会计1行政秘书2会计2物资管理员1出纳2档案管理员1小计7信息管理员1资金计划部经理1综合事务管理员1融资管理员2法律事务管理员2结算1公关经理1出纳1编辑4小计5摄影记者1战略发展部经理1企业文化管理员1行业研究员2小计19战略研究员2人力资源部经理1投资分析员2招聘培训管理员2小计7薪酬考核管理员1运营管理部经理1人事管理

30、员1计划管理员2小计5运营管理员2审计监察部经理1统计管理员1审计3小计6小计4总计53备注：此编制是参考大量类似(li s)公司的相关资料进行综合分析得出，仅供参考。定岗定编的人数，依据控股公司实际管控的深度进行相应调整，最后达到人员素质、人员数量与工作量、工作品质的平衡32上海攀成德企业管理顾问有限公司共四十一页报告(bogo)目录第一章：广厦控股总部的管控重点第二章：广厦控股总部的职责权限 第三章： 广厦控股公司治理结构第四章：广厦控股总部组织结构与核心(hxn)工作内容第五章：主业集团定位的明确及与区域集团的关系第六章：下一步工作思路33上海攀成德企业管理顾问有限公司共四十一页建设集团

31、和房地产集团的最终(zu zhn)定位为行业领导者，对区域集团的相关业务进行统一管理和监督指导行业战略发展、产业政策指导行业技术管理核心行业标准中心EPC,BT,BOT等总承包项目承揽行业内高端市场的开拓（土木工程、特色业务）以广厦建筑的品牌、技术、资金优势承揽“高大新尖特”的大项目价值链的上下游整合，提升(tshng)核心竞争力加大海外业务开拓力度，建立国际市场意识，培育国际市场竞争力 建设集团的核心功能行业战略发展、产业政策指导行业技术管理核心行业标准中心广厦控股房地产项目的统一管理统一的土地储备计划统一的土地获取方案统一的房产品牌推广统一的市场定位策划统一的项目规划设计统一的战略物资采购

32、统一的物业管理房地产集团的核心功能34上海攀成德企业管理顾问有限公司共四十一页但当前两个行业集团尚不具备行业管理能力，攀成德建议，两个行业集团目前应该着力提升自身业务能力，积极参与市场竞争，培养优秀管理人才，暂时不干涉区域集团的自我(zw)发展获取新特级资质（勘查设计、装饰装修等）作为经营实体，管理现有的号码公司和原建设集团中非独立法人公司，做大做强加强科研创新和技术提升，加大科技(kj)投入和技术储备，扩充科研管理人员，拓宽技术关注领域 面向全国，以广厦建筑的品牌、技术、资金优势承揽高精尖的大项目建设集团当前核心工作获取新资质（设计、物业、园林等）维护现有广厦房地产开发一级资质，作为经营实体，管理和运营下属企业和在建项目行业内新兴成长性市场的开拓提升行业、政策分析能力加强技术实力，加大科研投入和技术储备，扩充技术管理人员，拓宽技术关注领域 加强项目运作能力加强目标成本体系管理加强综合计划体系建设房地产集团当前核心工作力争利用35年的时间成为广厦控股行业领导者35上海攀成德企业管理顾问有限公司共四十一页报告(bogo)目录第一章：广厦控股总部的管控(un kn)重点第二章：广厦控股总部的职责权限 第三章： 广厦控股公司治理结构第四章：广厦控股总部组织结构与核心工作内容第五章：主业集团定位的明确及与区域集团的关系第六章：下一步工作思路36上海