销售漏斗理论的分析和研究报告

1、、什么是销售漏斗所谓销售漏斗可以形象的表示为下面的样子:这个图是销售漏斗的标准示意图，不同的产品、不同的销售环境, 这个图的容、倾斜度和层级都会变化。销售漏斗主要是用来管理复杂 项目，这种项目周期长、产品价值高、偶然性强，所以需要一个工具 来管理。销售漏斗十几年前引入中国，近几年来，国很多管理优秀的公司 纷纷开始推广使用。应该说，这是一个非常好的工具。销售中最难处 理的地方就是过程的不确定性，因为正在运作的项目总是处于变化 中，而销售漏斗的基本思想就是变不确定为确定，只有确定才能衡量、只有衡量才能管理。这是管理学中的基本观点。专业资料销售漏斗的原理也不复杂，对于一个销售组织来说，如果想利用 这

2、个工具一般会分为几步：首先要确定每个产品的销售阶段和先后顺序（漏斗阶段），比如赢得客户认可阶段可、引导立项阶段、商务谈 判阶段等等。然后在此基础上定义每个阶段的工作任务： 如在客户认可阶段，可以包括提交方案、会见高层、参观 客户等等。确定项目的平均销售周期（项目在漏斗中的移动速度）。 比如S系列的挖掘机平均每单销售周期是45天。确定好每个阶段的成功率（漏斗的倾斜度），假设确认客户意向阶段有10个项目，最终落单的是2个，这个阶 段的成功率就是20%。销售漏斗其实是一种形象的比喻，它的目的是使销售变得可控。 比如刚才那个老总的问题，如果用销售漏斗解决就变得比较容易了。 假设他们的销售阶段有五个，每

3、一阶段的销售成功概率分别是10%、40%、60%、80%、90%。每个阶段的正在运作的项目数分别是：65、 34、27、15、6个；每个项目的大小统一按照50万计算，销售周期是 一个季度。那么，如果在最后的一个季度里，已有的潜在客户最终的 签单额就是：65（个）X50万X 10%+34 （个）X50万X40%+27 （个） 80%+6 （个）X 50万X 90%=2685 万。专业资料这就是漏斗的作用之一：销售预测，当然，漏斗的作用还不止如 此，从大的方面说，漏斗还有几个突出的作用：制定销售目标，达成销售计划：每个公司每年都要制定销售 计划，我知道的大部分公司制定目标和计划的三部曲都是： 拍脑

4、袋、拍胸脯、拍屁股。如果有了销售漏斗就不一样了。 首先根据漏斗里去年的项目情况，结合上面的预测公式计算 出可能的落单金额。然后拿领导给你的目标一减，假设结果 是差200万，你一想，200万的单子怎么来呢？如果都从新 项目里来，那就再看漏斗第一阶段的概率，假设是 10%,那 就需要找到2000万的新单子扔进漏斗，假设一个单子平均 100万，就需要找20个新单子。如果销售周期是半年，年中 就需要找齐这20个。如果半年找不到20个，就要在漏斗其 他项目里想办法。让其他阶段的概率更高一些。不知道大家 注意到没有，这样依次分析，不知不觉中，就模拟了未来一 年的工作。而这正是工作计划的本质：模拟未来。评估

5、销售组织能力：漏斗的形状并非都是优美的漏斗状，其 实现实中，大部分销售组织的漏斗形状，经常会奇形怪状。 比如下图这些样子：专业资料如果真的如此，往往意味着销售组织在某些方面出问题了。 比如 第一个漏斗，意味着新客户不足，这可能是市场细分或者干脆就是广 告投入不足所造成的。当然销售漏斗的作用不止以上三个，理论上它还可以分析销售障 碍。分配销售资源、确定回款进度等等，不一而足。销售漏斗之所以 有如此多的作用，关键的问题在于将不确定的东西变的确定了。 但是, 这些因素要想真正确定下来，却并非易事。二、使用销售漏斗的难点樱桃好吃树难栽。销售漏斗虽然看起来很美，但是对于一个销售 组织来说，建立销售漏斗却

6、是一件非常困难的事情， 这些困难主要包 括：1、漏斗的倾斜度（概率）的怎样确定专业资料很多人对销售漏斗的概率有个误解，认为每层的概率数值都是固 定的，比如潜在客户阶段就是10%,意向客户阶段就是25%,或者干 脆把每个阶段的概率平均分配。如果有五个阶段，每个阶段的概率就 是100%/5=20%。这是大错特错的。实际上即使卖的是完全同质化的 产品，不同公司的漏斗概率也会完全不一样，比如市场第一位的公司 和第三位的公司，漏斗的倾斜度差别会非常大。说到底， 倾斜度就是 一个公司或者销售组织能力的体现， 不同的组织，销售能力当然不一 样。但是，问题来了，对于一个销售组织来说，应该如何确定漏斗倾 斜度呢

7、？最科学的方法当然是大量数据的统计，比如拿出前三年做的200个项目，做一个概率分析。看看公司到底每一阶段的概率是多少， 这是最准确的方法了。但是这样做其实没有多少可行性。首先中国的公司没有多少家会 记录自己从前所有的项目档案，其次，即使记录了项目档案，也不会 详细记录项目的运作过程。但是如果没有项目运作过程与漏斗阶段相 对应，漏斗概率就很难计算。怎么办？有个折中的办法。虽然不是很精确，但却很实用。首先 定义好每个阶段的工作容，然后找到有经验的销售人员逐项评估每个 阶段的难度，估算出每层可能的概率。不精确没关系，慢慢校对。过个一年半载，漏斗就会逐渐精确起来。2、怎样才算项目在漏斗中的移动专业资料

8、让我们假设一个场景：一个销售人员在一个项目中做完了谈判阶 段之前的所有标准动作，马上进入谈判阶段了。这时候从销售漏斗的 角度看成功概率应该很大，我们假设是90%。再看一下这个项目的其 他竞争对手，非常有可能，客户也要找他谈判。理所当然，他也自认 为成功的概率是90%了。这时候我们会发现，这俩销售人员的成功概 率加起来已经是180% 了！这怎么可能？两个销售人员至少有一个做错了，错到哪呢？销售漏斗每一个阶 段都规定了一些标准动作，也就是要做的事情。销售人员在这里最容 易犯三个错误：他认为他都做完了，但是实际没有达到效果他没有都做，甚至根本就跳跃了这个阶段。客户已经到了下一个阶段，比如从方案审查到

9、了商务谈判， 他也以为自己可以这样干，于是稀里糊涂的跟着走了下去（甚至还自鸣得意的认为省了不少事）。这是误把销售漏斗 当成客户漏斗了。项目在漏斗中的移动就是在判断销售动作的有效性和完整性。 你 干了很多事，是不是这些事真正促进了项目的进展，这很难说。 因为 没有标准。这个问题的解决就复杂了，如果想用好销售漏斗必须有一套科学 的销售方法论。也就说，你做的事情必须是对的，经得起考验的。具专业资料 次，必须有一个审核机制，必须保证所定义的本阶段所有工作都完成 才能移动到下一阶段，少一样都不行。三、销售漏斗存在的问题用漏斗的人很多，用好的却没有几个。除了上面说的建立模型非 常困难以外，漏斗这东西经常被

10、人乱用。例如， 很多销售管理者经常 指着漏斗对销售人员说：“现在这个项目赢单的概率已经超过 45% 了。”这就是瞎掰。从上面的分析我们可以看得出，销售漏斗的建立有一个基础：确 定的销售流程。也就说销售要像生产线一样一步步的按照标准流程和 动作走完。但是销售真的能做到这一点吗？对于一个具体的公司和产品而言，到底有没有固定的销售流程可 遵守？这个问题问的有些离经叛道，如果拿着这个问题去向 100个销 售管理者讨教，有99个会告诉你：当然有！因为这是他们赖以管理的 基础。但是如果拿着这个问题向搏杀在一线的100个销售人员去了解， 肯定有一个算一个，都会告诉你：销售不可能按照一个固定的流程去 打单。谁

11、错了？让我们顺着这个思路再进一步思考： 我们假设是有流程的，比如 第一步发现客户、第二步建立信任、第三步获得需求、第四步有效推 荐。第五步商务谈判。现在，你的运气很好，又到了商务谈判阶段，专业资料 第二天客户要邀请你去谈谈价格。这时候意外发生了，客户的选型小 组一个成员提出了新的需求。你需要怎么办？十有八九，你需要了解 他的需求，并重新修改方案，甚至需要重新报价。你发现你又跳回到 了流程的前半段（也是漏斗的前半段），而不是顺着流程向下走。如果仅仅是意外情况，我们可以忽略不计。但问题是大项目销售 中，没有意外才是真正的意外，绝大部分情况下，项目都不会按照一 条直线前进。诸如竞争对手忽然杀价、衙门

12、高官忽然介入、客户老大 忽然变挂。我做了 15年销售，这种天上掉砖头突然砸脑袋上的事情不 知道几许了。如果哪个单子没被砸，反而觉得不正常了。如履薄冰、 如临深渊是做销售的基本状态。怎么可能一切按照事先排列的顺序做 下来？这又是怎么回事？看起来再顺畅不过的销售流程怎么蹦来蹦去 了。别忘了固定的销售流程是销售漏斗赖于成立的必要条件之一。对于流程的理解，大部分的看法是做事情的先后顺序， 比如打开 冰箱门、把大象放进去、关上冰箱门。这就是工作流程了。如果按照这个理解，对于一个具体的项目来说，固定的销售流程 肯定是不存在。销售就像打架，你见过谁打架的时候， 是按照套路出 手的（彪哥除外）？另一种对流程的

13、理解是指事物之间的逻辑关系， 比如，你只有了 解了客户的需求，演示产品才能有针对性。也可以理解为一种因果关 系。比如上文说的冒出一个新需求，这是果，原因很可能是你前期了专业资料 解需求的时候就不知道他的隐形需求。 而这个果有可能成为另一个问 题的因，比如这个需求很可能是竞争对手设的局，以此类推、循环往 复。如果按照这个理解，就很容易解释大象为什么塞不进冰箱了。因果关系远比顺序关系复杂的多，顺序关系是一条线，而因果关 系往往是立体的，一个果往往有很多因造成。 很多果又 形成了另一个问题的因。比如预算过少 +没有很好展现价值+没 有线=需要做一次高层会面直接打动领导。每个因素的变化都可能影 响销售

14、下一步的行动。所以，结论很清楚，销售流程应该是逻辑，而不是顺序。应该是 立体的，而不是直线的。不是你做完了一件事情就应该去做另一件事 请。而应该是诸多因素的综合考量决定下一步行动计划。我们再深入一步，如果这个结论成立，那就引申出另外一个问题： 销售到底是处理人还是处理事？对国外一些较为主流的销售理论， 我一直有一个怀疑，那就是他 们过度工业化的倾向。比如，他们会把销售确定的分为几步，把每一 步要做的事情和前后顺序都固化下来。以为凭此就可以标准化销售工 作了，进而也就可以提高销售效率了。工业化的基础是标准化，只有标准化才能提高效率。但是这种思 维模式针对确定性的事务处理才有很好的价值体现， 比如

15、电视机的装 配。专业资料而销售是处理人的，它以客户的具体角色为核心，而不是以生产 线为中心。而人的不确定性最强。所以用工业化的思路研究销售问题， 其基础逻辑就不牢固。销售是研究人的学问，这里的人当然是指客户。比如不同的采购 影响层面（角色）、不同角色的影响深度（重要性）、不同角色对项 目的不同看法（反应模式）、不同角色对你的支持程度等等。一切都 以人（客户）为核心向外辐射。而人又有很大的不确定性。人的想法时时刻刻在变。这又决定了 销售形势时时刻刻在变。比如，一个采购经理准备买一批电脑给质检 部使用。看起来采购经理强势，但如果质检部经理是老板的亲戚，谁 强势？后来采购经理拿到了老板的上方宝剑，

16、谁强势？再后来老板亲 自介入这次采购了，谁强势？当然，不确定并不意味着不靠谱。影响变化的因素和相互关系是 基本确定的，不确定的是每一个具体的单子中这些因素的之间的强弱 程度及其变化。而强弱程度又直接影响了销售人员的销售策略和行 为。在复杂销售中，强弱关系无时不处于变化中，这就是我们很多人 喜欢说的销售无定式。但是无定式并不代表无规律，更不代表见 打哪是哪。变得只是要素的强弱程度，不变的是要素本身和分析变化 的方法。专业资料这就是销售的变与不变。从本质上说销售就是一门研究变化 的学问。说到这，让我们再回头看一下销售漏斗，在前文所谈到的销售漏 斗里，每一阶段的容几乎都是在说事，而不是在说人。 比如

17、 收集客户全貌信息、挖掘客户需求等等。貌似都和客户有关，但是本 质都是事情本身，而不是人本身。相反，如果换一个思路，比如 说所有采购相关人的个人想法都已搞清、采购总监已经明确支持我 们、财务部长对搞这个项目没兴趣。这就是从人出发了。从事情出发，本质上就是以自我为中心，从人出发，本 质上就是以客户为中心。经过上面的分析，似乎彻底否定了销售漏斗。因为销售漏斗赖以 成立的逻辑不存在了。其实不然，销售漏斗依然是重要的销售工具。不知道大家是否注意到，在前面我一直强调一个词：具体的 项目。但没有说群体的项目会怎么样。为什么我们要强调群体，是因为统计结果对虽然个体无意义， 但是对群体的意义却非常大。大 河可

18、以九曲十八弯，但是改变不了大河向东流的规律。 如果我们不是 分析一个项目，而是站在管理的角度看整个公司 100个项目，我们就 会发现，上文说的不对的地方又都对了。首先，销售漏斗的里的项目总体趋势是向下走的， 虽然个体上会 蹦蹦跳跳，但是100个项目放到一起，你会发现，他们会有一个相互 抵消的作用，所以会让漏斗总体上看起来很有方向感 （向下）。比如，专业资料 一个项目由于客户突然有新要求蹦到了需求调研阶段，但是这一阶段 的某个项目又有可能因为竞争对手的失误忽然蹦到了下一阶段。 所以 总体上又平衡了。群体数量足够大的时候，共性会占主导地位。共性对销售管理的 意义很大，对具体销售业务的意义很小。所以

19、上面提到的销售漏斗的 主要作用仍然成立，但是下面的两个事它做不了：它适合群体，但不适合具体销售人员的使用，因为没有足够的量支撑统计规律。它适合管理，但不适合业务，尤其是对具体业务本身进行指导。因为每个项目都有独特性。看来面向群体的漏斗和面向个体的漏斗必须分开。目前的漏斗适 合群体的销售管理，不适合对业务和个人的管理。我们还需要找到一 个解决以上两个问题的漏斗模型。双剑合璧，也许就能找到一个较好 的解决方案。四、米勒漏斗通过上面的分析，我们可以看到，要找的漏斗必须是以人为 中心的，不能以事为中心，只有这样，才能解决个人和单体项目 问题。接下来要介绍的这个漏斗模型，是由米勒黑曼公司提出的。所以 我

20、们就简称它为米勒漏斗。为了便于比较，前面介绍的模型我们简称 为传统漏斗。米勒漏斗的模型如图所示：专业资料全部区域可能存在潜在匹配潜在客户漏斗上漏斗中最优少量克成订单I数据表明可能有一个订单数据证实有一个可 能订单未来的步骤清楚很少或没有运气或份米勒漏斗和传统漏斗虽然看起来有些相似，但是其涵却有很大的 差别。首先，他固定的分为四层，而不是像传统漏斗那样取决于产品 和销售环境。其次，对于每一层的定义都非常严格，而不是让客户根 据自己的情况去设计。最后，它包含了米勒公司策略销售的思想涵， 以此作为漏斗建立的理论和逻辑依据。 而策略销售本身就是探究如何 处理销售中变化的学问。第一层：全部区域别误会，这

21、里的全部区域不是指你所负责的某个地区或者行业的 全部客户，而是指客户匹配的概念。除了传统的 MAN原则（有钱、 有权利的人推动项目、有需求），还要求客户能满足销售的主要诉求（不仅仅是钱），前段时间，有个客户要求我们做次培训，告诉我们 糊弄一下就行。我们断然拒绝了。钱好赚，但丢不起那人（影响品牌）， 类似的还有实施完毕付款、客户喜欢价格低廉的产品对产品质 量没有要求等等。可能都和你公司的核心能力不匹配。专业资料统计表明，至少35%的单子一开始就选择错了，这和努力无关。 而是匹配度问题。要特别注意，这一层还没进销售漏斗，属于商业机 会不属于销售机会，其实就是我们说的线索阶段。第二层：漏斗上这个阶段

22、已经进漏斗了，也就说，销售人员已经和客户共同进 入到销售状态中来了。这要符合几个条件：至少与客户有过一次的接触；确定你的产品能够满足客户的需求客户的至少一个角色表现出了对你产品或者方案的兴 趣。这三个要都必须满足的，只满足其中一条没有意义。第三层：漏斗中上一步是确定项目真假，这一步就是我们平常说的运作了。请注意，这个运作并没有像传统漏斗里说的那样，分多少步，每步做 什么。原因在于米勒的指导思想是人，不是事。 他认为销售 动作不是按部就班定好的，而是根据策略销售的原则和客户的当前状 况分析出来的。这一步的核心是覆盖，当然是指覆盖所有的客户 采购角色。要求如下：找到了客户中所有影响采购的角色，了解

23、他们的影响级 别，并确保供应商的人和他们做过接触专业资料了解了每个人对项目的看法，对于两类对项目感兴趣的 人（渐进模式和困难模式）找到他们的痛点确定每个采购角色的个人最想在这个项目中得到的东 西，并且确保他们自己也知道了你（销售人员）能满足 他们的这些个人利益不断的重复评测项目（按照策略销售的要求），减少劣 势的不良影响，确保优势在发挥作用第四层：最优少量在销售中，会有一个这样一个阶段，就是不确定因素基本没有了， 比如，客户同意了你的价格，并告诉你准备签约了。这个阶段的标准 是：1、只有很少的事要做了，比如等着签字，等着走流程。你非常 确切的知道是什么事。2、你不需要再猜测任何采购影响者的想法

24、了， 你知道他们每个 人的想法是什么，并且都做了处理。你有效的屏蔽了你的劣 势或者至少知道怎样屏蔽了。3、你清楚的知道大约什么时候能落单。这四层就是米勒漏斗的全部了。 大家可以看得出来，米勒漏斗关注的是业务本身，不是管理本身，关注是客户，而不是流程。因此他是销售人员的工具。当然销售管理者也可以用它做销售辅导和检查工专业资料 具。但是这个漏斗的拥有者应该是销售人员自己。 它装的是一个销售 人员自己正在运作的项目。让我们回过头来看看黑曼漏斗是如何解决传统漏斗不能解决的 问题的。一、指导具体销售人员的业务米勒漏斗对销售人员个人业务的帮助主要体现在两个方面。1、建立工作的优先顺序如果我这样问：一大堆项

25、目，你应该先做什么，后做什么，一般 人的选择要么是随机乱抓、要么是按照漏斗从下到上的顺序抓。这是 正常的，大家都想做最优希望的项目。但是这样做，今天撑死，明天 就会饿死，旱涝不均。你不重视漏斗上面的项目，他自己不会掉下来。 所以正确的顺序应该是：第一步：先把漏斗里最优少量客户的扫尾，把钱抓到手再说。第二步：分析和缩小漏斗里全部区域里那一层的客户，销售最喜 欢拖延这一层的客户。而这一层最耗时间，你得尽快下手。第三步：审查处于漏斗上的那一部分客户， 看哪些是值得努力的第四步：按照策略销售要求，处理漏斗中那一层的客户这个步骤设计最大的好处是避免旱涝不均，虽然有些违背人性， 但是如果你这样做，就会发现

26、，总有源头活水来，不用过那种有今天 没明天的日子。专业资料2、判断自己销售能力的缺陷和传统漏斗相似，米勒漏斗也不总是那种标准形状，奇形怪状的多了，每种异形都代表了一种常见错误。举几个例子:香槟漏斗：就是漏斗上阶段肿起来了。这意味着销售人员什么菜都往篮子里扔，这常见于一些新销售，人家都要招 标了，他也冲上去耍两下。客户给个棒槌，他就当针（真） 使。还把这种做法叫做勤奋。（顺便说一句，那种烂客户总 比没有客户强的观点是多么的愚蠢）。解决这个问题的办法 是要求此类销售人员每周找出一、 两个高质量客户，然后再 去确定客户中具体角色是否处于增长模式或困难模式，如果不是这两种模式，这个客户暂时放弃。阻塞漏

27、斗：这种漏斗漏斗中那一层肿起来了。出现这种问题的原因有很多，比如销售人员根本不知道客户是如何决 策的，过早的演示了产品但是客户对产品有不满意的地方等专业资料等，总之就是陷在一件事里出不来了，项目停止前进了。解决的办法也比较简单：换个人试试，比如让你的售前顾问出 面。别自己在里面瞎转。乒乓球漏斗：这种漏斗意味着销售人员比杜甫都忙，今天这 事，明天那事。就是不落单。产生这个问题的原因是销售人 员不能为自己的项目确定单一销售目标 （SSO），解决办法是 让他们静下心来，确定每个项目到底卖什么产品、什么时候 卖、卖多少钱。这就是SSO了，这几个问题想清楚了，基本 就知道自己要干什么了。呼啸漏斗：这类漏

28、斗和乒乓球漏斗相反，此类销售人员最喜 欢的干的事情就是一棵树上吊死。比如就认为搞定领导就搞 定一切，这违背了销售中的覆盖原则。 产生此问题的原 因在于惰性思想，总想快速成单。从我的经验来看，即使这 样的单子成了，也意味着后面实施交付的巨大困难， 甚至赔 钱，毕竟你不了解客户需求，又何谈很好的满足呢？二、销售过程辅导米勒漏斗的另一个作用就是进行销售过程的辅导了， 简单说就是 销售管理者、销售人员拿着销售漏斗对每一个项目进行过堂。 这几乎 是每个销售组织都要做的事。但是大都做得比较随意，基本就是经验 和经验在吵架。专业资料下表是一个典型的米勒漏斗表，我们分析一下对类似表格分析的 重点在哪里（请注意

29、这个表的顺序）销售人员个人漏斗客户匹配的产品与方 案预计签约日 期评价与行动最优少量华强经贸2012年6月领导已签字，法律部审批合同天一矿业G型2012年5月总需人次高层沟通，已确认最后价格鲁泰银行M型2012年6月总出差，等待其签字海酒集团2012年5月在于客户王总监沟通实施队伍安排全部区域凯越汽贸G型在商务杂志上了解了其公司面临的困难卓越咨询公 司G型有朋友介绍了这家公司，正准备接触七彩乳业进行了初步接触，但/、知道谁是 EB漏斗上万通地产M型目前采购预算超支，正在积极寻找节省预算的采购方案江南糖酒集 团M型客户已经部开过会，并制定了相关计划南华集团G型客户部员工需求很迫切，在等着老板的决定漏斗中飞跃纺织12年第二季 度客户的TB寸我们的实施能力有质疑北方钢铁集 团钾2012年8月需要参观样板客户飞虹软件M型2012年9月分子公司潜力有待开发第一：最优少数专业资料这是首先要分析的，这部