董事长要做的三件事

1、董事长要做的三件事作为万通董事长， 冯仑给自己规定了三个工作， 第一 , 看别人看不见 的地方，第二 , 算别人算不清的账，第三，做别人不做的事。看别人看不见的地方别人看不见的地方是什么呢是未来，是生活经验以外的地方，是中国 以外的地方。 （因此董事长要）看人以外的事，看未来的事，看生活经验 以外的事。冯仑认为，当一个企业正常发展时，要看那些看不见的东西，包括风险、机会， 很多还不知道的未来变化的趋势。 这些工作需要企业的领导花很多时间。看别人看不见的地方这事最难。只有真主和上帝才能看见别人看不见的地方，所以我是在与真主、上帝竞争。虽然我竞争不过，但是我的理想 是成为真主、上帝的邻居，更多地去

2、研究那些趋势、变化、危机以及机会。 就像反周期，别人没看见，我看见了，然后我研究。其实这项工作是最费 时间的，需要到处去看、去琢磨一些事情，并且需要了解历史、了解世界， 了解全球很多问题。成功的关键是通过努力看别人看不见的地方，这是万通成功的关键。怎么样才能够看见别人看不见的地方，冯仑觉得有三个方法 :第一， 笨办法， 把别人的过去当成自己的未来， 然后才能站在未来看现在。所谓别人的过去， 近的说就是老人的过去或者前辈的过去， 或者失 败者的过去，或者古人的过去。第二，做逻辑研究，就相当于研究趋势，找到表面现象当中支持这个现象的内在规律。第三，学习和切磋，不同的人之间多交流，这个方法也是最节省

3、时间的方法。冯仑认为，万通选择国有企业泰达作为大股东，是出于万通对区域化战略布局的需要，这是自己看见了别人看不见的地方。事实上所有地产公司在布局的战略上又有三种安排，第一种，单一产品，全国性品牌，标准化复制，产业化经营，这就是万科（的战略布局）。 这种战略导致万科成为全球最大的住宅公司，国内市值最高的地产公司； 第二种，全国性扩张，多样化产品，包括富力、合生等；第三种，区域集 中战略。我们发现成为一个区域集中的龙头企业，市值和利润同样不会逊色，在目前中国，万科也是这样的战略。加上体制优劣的比较，万通认为 除了北京之外，应该在环渤海地区集中，于是把注意力集中到天津，主动 跟泰达合作。万通认为，泰

4、达是中国在改革开放当中发展起来的国有企业, 具有很好的市场化经验和区域开发经验，以及（与）国际合作的经验。此 后（万通）和泰达达成了一致，建立了新的合作伙伴关系，泰达成为万通最大的股东。在 2007 年的一次演讲中，冯仑又一次提到了这次让他满意的合作：通成为环渤海地区最大的地产公司，无论市值（包括总资产）还是其他的 指标，滨海新区万通都是第一，全国 A 股市场上万通综合指标排在第 18 位。4 年来（我们）看见了区域集中也能带来和其他的战略不相上下的结果。同时（因为）区域集中（战略）我们选中了泰达，这使我们能够在滨 海新区预先做一些合作的安排，在这个过程中，应该说我们达成了和泰达共同发展的目标

5、，取得了双方共同预期的成果。这样一种发展我觉得非常重要。我们所有地产公司的领导，你们每天究竟想看到什么别人没有看到 的地方，如果别人疯狂拿地，你也疯狂拿地，你只是看到了别人一样看到 的东西，这样你就有可能比别人看到的更晚，（也就是说）关门的时候会 夹住别人的尾巴，夹住你的头。做别人不做的事冯仑认为，董事长要做的第三件事是，做别人不做的事。凡是员工会做的事，冯仑都不做。如果董事长做的事情跟设计师一样，你天天跟设计师一样设计门、窗 , 那你要设计师干什么，你要做设计师不做的事情，如何创造一个制度吸引 全中国全世界的好的设计师到你这边来你想想，我已经请人来做了，自己 干吗还做呢而企业战略、价值观、文化、人才这些事，我来做。我（做 事）的目标就是：离钱近，离事远，离是非更远，最终走向不劳而获。而不是离钱远、离事近、 离是非更近，最终劳而无获。冯仑认为，履行企业公民的责任，去救灾、去环保，做各种各样的事 情，这些事情是经理人不太愿意做的事情，因为又耗费精力又要出钱，而 h 己就要做他们不做的事情。我们的总经理从来不参加读书会这种活动，因为这是与大家分享人生 经验,而这些工作项目经理他们也是不做的，他们做的是按照季度，每年 把报表做好看了，还不能造假， 还要对客户投诉认真反馈。 我做什么