物流仓储案例课件

1、第4章 物流仓储案例4.1 案例 海尔物流成果分析4.2 案例 正泰集团采用自动化立体仓库，提高物流速度4.3 案例 詹姆电子：寻找有效的库存管理策略4.4 案例 美的供应商的管理库存4.5案例 日本丰田公司的“零库存”策略JIT管理下一页第4章 物流仓储案例4.6 案例 一汽大众实现“零库存”4.7 案例 青岛啤酒的仓储管理4.8 案例 德国邮政零件中心仓库的建立与管理4.9 案例 以虚拟“大企业”，诺基亚实现了零库存上一页4.1 案例 海尔物流成果分析411 案例介绍当国内的大部分企业对什么是物流还很陌生的时候，海尔集团早已因为大力发展物流而受益了。1999年，海尔集团的总销售额为260亿

2、元人民币，而到2001年，海尔销售收入已经超过了600亿元。海尔取得的这些显著业绩是以其强大的科研开发和生产能力为后盾的，更是以她强大的供应链和物流管理为基础的。海尔对物流系统改造取得的效益和成果如下：下一页返回4.1 案例 海尔物流成果分析海尔物流整合了海尔采购系统海尔物流整合带来的效益首先就是整合了采购系统，将集团的采购活动全部集中，在全球范围内采购质优价廉的零部件。海尔一年的采购费用约150多亿元，有1.5万种品种，供应商2000多家。2001年，海尔通过物流整合采购，加强采购管理，全球集合竞价，使供应商的数目减少到900多家，集团采购人员优化后，减少1/3，成本每年降低4.4以上。在采

3、购整合后，海尔整合全球配送网络，将产品即时按要求配送到用户手中。现在海尔物流配送网络已从城市扩展到农村，从沿海扩展到内地，从国内扩展到国际，目前与300多家运输公司建立了紧密的合作关系。 下一页上一页返回4.1 案例 海尔物流成果分析海尔按用户的需求，按订单进行采购、制造等，采购的每一个零部件和生产线上的每一台产品都是有主的。目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单定制的产品品种达7000多个，需要采购的物料品种达15万余种。在这种复杂的情况下，海尔物流自整合以来，呆滞物资量较以前降低了73.8，仓库面积减少了50，库存资金减少了67。下一页上一页返回4.1 案例 海尔物流成

4、果分析海尔物流提高了海尔运作速度 海尔内部实现了以订单为中心，各部门信息同步的模式，最大限度缩短了对订单的响应时间。物流速度的提高使海尔2001年的订单量比去年大幅度提高。海尔外部使用B2B采购平台，100供应商的订单从网上获得，网上付款达80以上，通过网上支付，每年为供应商节约上千万元的费用。下一页上一页返回4.1 案例 海尔物流成果分析海尔国际物流中心，为了高速、高质量完成订单，高速运转、操作简单的巷道堆垛机，实现了对货物的自动存取。激光导引的无人运货车，自动完成装卸货物。充电行走、自动码垛的机器人，高精度进行着存货和取货。在这个投资近亿元，相当于平面仓库30万平方米的国际物流中心里，只有

5、19名员工，其中叉车工仅9位，其效率之高让人叹服，海尔物流提高了海尔运作速度。 下一页上一页返回4.1 案例 海尔物流成果分析海尔物流JIT（Just In Time）的速度实现同步流程 由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，使下达订单的周期从原来的7天以上缩短为1小时内，而且准确率达100。除下达订单外，供应商还能通过网上查询库存、配额、价格等信息，实现及时补货，实现JIT采购。下一页上一页返回4.1 案例 海尔物流成果分析为实现“以时间消灭空间”的物流管

6、理目的，海尔从最基本的物流容器单元化、集装化、标准化、通用化到物料搬运机械化开始实施，逐步深入到对车间工位的五定送料管理系统、日清管理系统进行全面改革，加快了库存资金的周转速度，库存资金周转天数由原来的30天以上减少到12天，实现JIT过站式物流管理。生产部门按照B2B、B2C订单的需求完成以后，可以通过海尔全球配送网络送达用户手中。海尔的配送网络已从城市扩展到农村，从沿海扩展到内地，从国内扩展到国际。全国可调配车辆达16万辆，目前可以做到物流中心城市6-8小时配送到位，区域配送24小时到位，全国主干线分拨配送平均4.4天，形成全国最大的分拨物流体系。 下一页上一页返回4.1 案例 海尔物流成

7、果分析海尔物流加强库存周转，提高了资金利用率海尔采用强大的物流系统后，库存资金和资金占用率有很大幅度的下降，到2001年末，海尔基本实现零库存。2000年，集团的流动资金周转次数为397次，2001年19月的流动资产周转次数上升到51次，而全国工业企业平均只有1.2次（1999年）；而资本周转提高到一年15次（2000年），零部件在仓库的存放时间一般只有3天，最多不少过7天。仓库面积减少50，库存资金压缩67，呆滞物资降低73.8。海尔现在完成客户化定制订单只用10天时间，而一般企业至少需要36天。海尔的国外客户只要根据当地气候、电压、风俗习惯订购特需冰箱，海尔均能在一周内拿出样机，一月内组织

8、批量生产；再通过配送系统，快速运往各地。下一页上一页返回4.1 案例 海尔物流成果分析海尔物流使得成品分拨效率提高海尔目前已经能够做到物流中心城市68小时配送到位，区域配送24小时到位，全国主干线配送平均4天到位。通过汉堡港物流分拨中心，向欧洲客户的供货时间缩短了一半以上。海尔通过物流和供应链管理，整合了各方面资源，降低了成本，提高了效率，从而向顾客提供高质量、个性化的产品和快捷、周到的服务，大大增强了其核心竞争力，从而为海尔的腾飞插翅添翼。图4-1为海尔物流。 下一页上一页返回图4-1海尔物流 返回4.1 案例 海尔物流成果分析412 案例分析研究海尔成功的历史，我们就会发现海尔的成功不是偶

9、然的。海尔作为国内乃至国际知名企业，很早就意识到物流的重要性。1999年海尔物流推进本部成立，将原来分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能统一整合，成立独立运作的专业物流公司。海尔作为一个生产经营家电产品的企业，在我国近几年家电市场混乱，屡次发生“价格大战”等不利形势下，仍能大踏步地往前发展，不仅在国内市场上稳占一席之地，同时还能进军国际市场，也取得不俗的成绩，离不开其先进物流体系。海尔物流从最初的意识形态到目前的状况，大致经历了以下三个阶段： 下一页上一页返回4.1 案例 海尔物流成果分析第一，物流重组阶段。统一采购，实现每年环比降低材料成本6%；统一仓储，海尔建立

10、两个全自动化物流中心，不仅减少20万平方米仓库，而且呆滞物资降低90%，库存资金减少63%；统一配送，目前海尔在全国可调拨16000辆车辆，运输成本大大降低。第二，供应链管理阶段。内部：实施一体化供应链管理，下达定单的周期由原来的7天以上缩短为现在的1小时内；同时实现看板管理2小时送料到工位。 外部：延伸至供应商各部，使海尔的定单响应速度由整合前的36天缩短至现在的不到10天。下一页上一页返回4.1 案例 海尔物流成果分析第三，物流产业化阶段。海尔物流整合了全球配送资源网络，积极拓展社会化分拨物流业务，通过现代物流科技的应用来创造增值服务。海尔物流成功应用世界最先进的SAP R/3系统和SAP

11、 LES物流执行系统，拥有600亿海尔集团物料的管理运作经验和能力。同时利用现有网络开展社会化服务，向其他行业和单位提供全程物流服务，解决成本、响应速度的问题，以客户为中心提供全方位的物流增值服务。下一页上一页返回4.1 案例 海尔物流成果分析1目前，在我国家电市场上，产品很多，海尔能成功了，除了其拥有强大的科研实力，能确保产品质量以及产品更新换代的速度以外，还与其强大的供应链和物流管理是分不开的。正如上文所述，其改造物流系统以后，取得五大成果，更是使海尔在今后市场竞争中如虎添翼。下一页上一页返回4.1 案例 海尔物流成果分析2通过海尔成功的案例，我们也不难发现，物流作为现代企业第三利润的源泉

12、，所言不虚。海尔认为，21世纪的竞争将不再是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。谁所在的供应链总成本最低、对市场响应快，谁就能赢得市场。一只手抓住了用户的需求，一只手抓住了可以满足需求的全球供应链，这就是海尔物流创造的核心竞争力。下一页上一页返回4.1 案例 海尔物流成果分析3在加入WTO以后，外国企业纷纷进驻我国，给我国家电行业带来巨大挑战，就迫使我们学习先进的物流模式和经营技巧，这是市场竞争的必然。海尔作为我们家电行业的领头羊，已经尝到物流带来的喜悦。这必将促进物流在我国其他企业的发展，从而促进我国物流业的发展，物流业的发展反过来又服务其他企业，形成一种良性循环。下一页上一页

13、返回4.1 案例 海尔物流成果分析413 案例思考1通过以上介绍可以发现，海尔集团在建立现代化仓库和应用先进仓储管理理念以后，仓库的利用率提高了几十倍，库存资金周转天数也缩短了一半多，流动资金周转次数也得到明显地提高，以及企业对客户订单的响应时间也有了大大的缩短，从而提高了企业的竞争力等。试问为什么企业仓储管理好了，会给企业发展带来诸多好处？下一页上一页返回4.1 案例 海尔物流成果分析2通过以上数据，我们可以看出，海尔集团在建立物流系统以后，仓储各个方面的指标都得到了良好的改善，请问如果你作为一个企业经理，有哪些方法可以提高企业仓储管理效率？3海尔作为一个大型的、国际化的大企业，可以通过建立

14、自己的物流仓库来提高仓储管理能力，但是如果一个小企业，有哪些途径来提高自己的仓储及配送功能？下一页上一页返回4.1 案例 海尔物流成果分析4随着我国经济的发展，物流业也得到快速地发展。现在，我国除了那些大型企业自有物流以后，如海尔，还有专业为其他企业从事物流工作的第三方物流企业。细观国外，就会发现，国外第三方物流的发展不仅从规模还是从理念上都远远超过了我国，试问假设海尔集团物流业外包的话，是否会与自身经营一样取得良好效果？上一页返回4.2 案例 正泰集团采用自动化立体仓库，提高物流速度421 案例介绍正泰集团公司是中国目前低压电器行业最大销售企业。主要设计制造各种低压工业电器、部分中高压电器、

15、电气成套设备、汽车电器、通信电器、仪器仪表等，其产品达150多个系列、5000多个品种、20000多种规格。正泰商标被国家认定为驰名商标。该公司2002年销售额达80亿元，集团综合实力被国家评定为全国民营企业500强第5位。在全国低压工业电器行业中，正泰首先在国内建立了3级分销网络体系，经销商达1000多家。同时，建立了原材料、零部件供应网络体系，协作厂家达1200多家。下一页返回4.2 案例 正泰集团采用自动化立体仓库，提高物流速度立体仓库的功能正泰集团公司自动化立体仓库是公司物流系统中的一个重要部分。它在计算机管理系统的高度指挥下，高效、合理地贮存各种型号的低压电器成品。准确、实时、灵活地

16、向各销售部门提供所需产成品。并为物资采购、生产调度、计划制订、产销衔接提供了准确信息。同时，它还具有节省用地、减轻劳动强度、提高物流效率、降低储运损耗、减少流动资金积压等功能。下一页上一页返回4.2 案例 正泰集团采用自动化立体仓库，提高物流速度立体仓库的工作流程正泰立体库占地面积达1600平方米（入库小车通道不占用库房面积），高度近18米，3个巷道（6排货架）。作业方式为整盘入库，库外拣选。其基本工作流程如下： 下一页上一页返回4.2 案例 正泰集团采用自动化立体仓库，提高物流速度1入库流程仓库二、三、四层两端六个入库区各设一台入库终端，每个巷道口各设两个成品入库台。需入库的成品经入库终端操

17、作员键入产品名称、规格型号和数量。控制系统通过人机界面接收入库数据，按照均匀分配、先下后上、下重上轻、就近入库、ABC分类和原则，管理计算器自动分配一个货位，并提示入库巷道。搬运工可依据提示，将装在标准托盘上的货物由小电瓶车送至该巷道的入库台上。监控机指令堆垛将货盘存放于指定货位。库存数据入库处理分两种类型：一种是需操作员在产品入库之后，将已入库托盘上的产品名称（或代码）、型号、规格、数量、入库日期、生产单位等信息在入库客户机上通过人机界面而输入；另一种是托盘入库。下一页上一页返回4.2 案例 正泰集团采用自动化立体仓库，提高物流速度2出库流程底层两端为成品出库区，中央控制室和终端各设一台出库

18、终端，在每一个巷道口设有LED显示屏幕于提示本盘货物要送至装配平台的出门号。需出库的成品，经操作人员键入产品名称、规格、型号和数量后，控制系统按照先进先出、就近出库、出库优先等原则，查出满足出库条件且数量相当或略多的货盘，修改相应帐目的数据，自动地将需出库的各类成品货盘送至各个巷道口的出库台上，经电瓶车将之取出并送至汽车上。同时，出库系统在完成出库作业后，在客户机上形成出库单。下一页上一页返回4.2 案例 正泰集团采用自动化立体仓库，提高物流速度3回库空盘处理流程底层出库后的部分空托盘经人工叠盘后，操作员键入空托盘回库作业命令，搬运工依据提示用电瓶车送至底层某个巷道口，堆垛机自动将空托盘送回立

19、体库二、三、四层的原入口处，再由各车间将空托盘拉走，形成一定的周转量。下一页上一页返回4.2 案例 正泰集团采用自动化立体仓库，提高物流速度立体库主要设施1托盘所有货物均采用统一规格的钢制托盘，以提高互换性，降低备用量。此种托盘能满足堆垛机、叉车等设备装卸，又可满足在输送机上下运行。2高层货架采用特制的组合式货架，横梁结构。该货架结构美观大方，省料实用，易安装施工，属一种优化的设计结构。下一页上一页返回4.2 案例 正泰集团采用自动化立体仓库，提高物流速度3巷道式堆垛机根据本仓库的特点，堆垛机采用下部支承、下部驱动、双方柱型式的结构。该机在高层货架的巷道内按X、Y、Z三个坐标方向运行，将位于各

20、巷道口入库台的产品存入指定的货格，或将货格内产品到运出送到巷道口出库台。该堆垛机动性设计与制造严格按照国家标准进行，并对结构强度和刚性进行精密地计算，以保证机构运行平稳、灵活、安全。下一页上一页返回4.2 案例 正泰集团采用自动化立体仓库，提高物流速度计算机管理及监控调度系统该系统不仅对信息流进行管理，同时也对物流进行管理和控制，集信息与物流于一体。同时，还对立体库所有出入库作业进行最佳分配及登录控制，并对数据进行统计分析，以便对物流实现宏观调控，最大限度地降底库存量及资金的占用，加速资金周转。下一页上一页返回4.2 案例 正泰集团采用自动化立体仓库，提高物流速度在日常存取活动中，尤其库外捡选

21、作业，难免会出现产品存取差错，因而必须定期进行盘库。盘库处理通过对每种产品的实际清点来核实库存产品数据的准确性，并及时修正库存账目，达到账、物统一。盘库期间堆垛机将不做其它类型的作业。在操作时，即对某一巷道的堆垛机发出完全盘库指令，堆垛机按顺序将本巷道内的货物逐次运送到巷道外，产品不下堆垛机，待得到回库的命令后，再将本盘货物送回原位并取出下一盘产品，依此类推，直到本巷道所有托盘产品全部盘点完毕，或接收到管理系统下达的盘库暂停的命令进入正常工作状态。 下一页上一页返回4.2 案例 正泰集团采用自动化立体仓库，提高物流速度若本巷道未盘库完毕便接收到盘库暂停命令，待接到新的指令后，继续完成盘库作业。

22、正泰集团公司高效的供应链、销售链大大降低了物资库存周期，提高了资金的周转速度，减少了物流成本和管理费用。自动化立体仓库作为现代化的物流设施，对提高该公司的仓储自动化水平无疑具有重要的作用。图4-2为正泰集团自动化仓库内部结构图。下一页上一页返回图4-2自动化仓库内部结构图返回4.2 案例 正泰集团采用自动化立体仓库，提高物流速度422 案例分析1随着经济的发展和激烈竞争的加剧，社会对物流水平的要求越来越高，自动化仓库就作为这一产物孕育而生了。自动化仓库又称自动化立体仓库、高层货架仓库等AS/RS。一般是指用货架-托盘系统储存单元化的货物，采用电子计算机人工控制的巷道式起重设备取送货物的一种新型

23、仓库。正泰集团公司采用自动化立体仓库以后，对于提高仓储自动化水平具有重要的作用，表现在：下一页上一页返回4.2 案例 正泰集团采用自动化立体仓库，提高物流速度1）自动化立体仓库管理与控制系统不仅含有对底层自动化设备的控制和管理，而且针对某一具体的自动化仓库的基本数据管理系统。降低了工人的劳动强度，提高了物流工作的效率。2）自动化立体仓库管理与控制系统是比较独立的一个子系统，可以实现对立体库所有出入库作业进行最佳分配及登录控制，并对数据进行统计分析，以便对物流实现宏观调控，最大限度地降底库存量及资金的占用，加速资金周转。下一页上一页返回4.2 案例 正泰集团采用自动化立体仓库，提高物流速度3）自

24、动化仓库管理与控制系统对一具体仓库中的材料、货位等基本信息进行管理，优化了仓库存储的效率，管理材料的在库情况并控制仓库中的自动化设备，实现仓库中材料的自动出入库操作和存储操作。4）自动化立体仓库可以有效的利用空间。分离式仓库其高度受结构厂房的限制，一般不能过高。而自动化立体仓库实现了库架合一，能够承受较大的风载，其高度较高，能够有效合理地利用空间。目前国内最高的整体式自动仓库高度已达36米。下一页上一页返回4.2 案例 正泰集团采用自动化立体仓库，提高物流速度2自动化立体仓库管理要依靠与之相配套的信息系统才能发挥其真正的作用，因此，在设计自动化仓库，不仅要根据货物的种类、规格、保管条件按一定规

25、律在仓库保存，同时设置合理流程，包括货物进出库流程，尽量避免线路交叉等问题的出现。在选购设备也要注意设备之间相互衔接，配合使用，例如托盘要与货架的高度、宽度相统一，还要与叉车、传送带之间相统一，提高自动化仓库的效率。图4-3为某仓库货物入库的流程。下一页上一页返回图4-3仓库货物入库作业流程图 返回4.2 案例 正泰集团采用自动化立体仓库，提高物流速度3日常存取活动中，怎样对立体仓库所有出入库作业进行最佳分配及登录控制？对立体仓库所有出入库作业进行最佳分配及登录控制，以便对物流实现宏观调控，最大限度地降低库存量及资金的占用，加速资金周转。操作如下：1）在日常存取活动中，尤其库外拣选作业，难免会

26、出现产品存取差错，因而必须定期进行盘库。盘库处理通过对每种产品的实际清点来核实库存产品数据的准确性，并及时修正库存账目，达到账、物统一。下一页上一页返回4.2 案例 正泰集团采用自动化立体仓库，提高物流速度2）货位管理。对自动化立体仓库的货位进行管理，是要合理地分配和使用货位。即考虑如何提高货位的利用率，又要保证出库效率。3）在有多项出库和入库申请时，适当把出库任务与入库任务进行优化组合。满足条件的出库任务和入库任务组合成出入库联合作业任务，可缩短存取周期，提高存取效率。4）出/入库作业调度负责合理调度堆垛机来完成出入/库作业任务，是物流系统满足实时性要求的关键。下一页上一页返回4.2 案例

27、正泰集团采用自动化立体仓库，提高物流速度423 案例思考1自动化仓库作为现代物流发展的一个产物，对提高整个物流过程的效率发展着重要的作用，但是作为整个物流系统的一个重要组成部分，不可能孤立存在，还需要那么配套设施,才能使之功能得到全面的发挥？下一页上一页返回4.2 案例 正泰集团采用自动化立体仓库，提高物流速度2在国外，众多企业都是已使用或计划建设使用自动化立体仓库，试问在国内，随着经济的发展，是否也有越来越多的企业将建设自动化立体仓库？为什么？自动化立体仓库能得到快速的发展，有哪些因素所导致的？其在整个物流链中发挥着什么样的作用？3正泰集团公司通过自动化仓库的使用，提高了整个供应链的速度，同

28、时减少了物流成本和管理费用。自动化立体仓库作为现代化的物流设施，对提高该公司的仓储自动化水平无疑具有重要的作用。你认为成功的因素有哪些？上一页返回4.3 案例 詹姆电子：寻找有效的库存管理策略4.31 案例介绍詹姆（JAM）电子是一家生产诸如工业继电器等产品的韩国制造商企业。公司在远东地区的5个国家拥有5家制造工厂，公司总部在汉城。美国詹姆公司是詹姆电子的一个子公司，专门为美国国内提供配送和服务功能。公司在芝加哥设有一个中心仓库，为两类顾客提供服务，即分销商和原始设备制造商。分销商一般持有詹姆公司产品的库存，根据顾客需要供应产品。原始设备制造商使用詹姆公司的产品来生产各种类型的产品，如自动化车

29、库的开门装置。詹姆电子大约生产2500种不同的产品，所有这些产品都是在远东制造的，产成品储存在韩国的一个中心仓库，然后从这里运往不同的国家。在美国销售的产品是通过海运运到芝加哥仓库的。 下一页返回4.3 案例 詹姆电子：寻找有效的库存管理策略近年来，美国詹姆公司已经感到竞争大大加剧了，并感受到来自于顾客要求提高服务水平和降低成本的巨大压力。不幸的是，正如库存经理艾尔所说：“目前的服务水平处于历史最低水平，只有大约70%的订单能够准时交货。另外，很多没有需求的产品占用了大量库存。”在最近一次与美国詹姆公司总裁和总经理及韩国总部代表的会议中，艾尔指出了服务水平低下的几个原因：下一页上一页返回4.3

30、 案例 詹姆电子：寻找有效的库存管理策略1预测顾客需求存在很大的困难。2供应链存在很长的提前期。美国仓库发出的订单一般要67周后才能交货。存在这么长的提前期主要因为：一是韩国的中央配送中心需要1周来处理订单；二是海上运输时间比较长。3公司有大量的库存。如前所述，美国公司要向顾客配送2500种不同的产品。4总部给予美国子公司较低的优先权。美国的订单提前期一般要比其它地方的订单早1周左右。 下一页上一页返回4.3 案例 詹姆电子：寻找有效的库存管理策略最终，公司决定建立一个特别小组解决相应的问题：1詹姆公司如何针对这种变动较大的顾客需求进行预测？2其如何平衡服务水平和库存水平之间的关系？3提前期和

31、提前期的变动对库存有什么影响？詹姆公司该怎么处理？4对詹姆公司来讲，什么是有效的库存管理策略？在这个案例中，詹姆公司所面临的问题主要有两个：较低的订单准时交付率（70）和大量的库存。针对第1个问题，首先我们应该明白：70的订单准时交付率到底意味着什么？下一页上一页返回4.3 案例 詹姆电子：寻找有效的库存管理策略多数公司都是这样定义订单准时交付率的：订单准时交付率期间内准时交付订单数/期间内总订单数。一般来说，每张订单都包含了几种产品（订单行，LineItem）。要完成订单，则要求订单中的每个品种（订单行）都必须完成。因此，除订单配送时间等因素外，每个品种的库存可得率是影响订单完成率的主要因素

32、。而产品品种的库存可得率水平，将直接影响到品种的库存水平。比如，如果JAM公司每张订单的产品品种平均为7种，且要保持70%的订单完成率，则该7种产品每种平均都要设定95%的可得率。 下一页上一页返回4.3 案例 詹姆电子：寻找有效的库存管理策略95%95%95%=95%7=70%！而95%的库存可得率就意味着我们不得不这样设置：安全库存1.65s（假设需求按正态分布，s为产品的需求和供应的波动性组合）。如果某产品的波动性（通常用由公式CVs/得出，为周期内的平均需求量）为30，则必须将安全库存设定为平均需求的一半以上。而这里的平均需求是指整个的前置时间（leadtime）加上可能存在的计划周期

33、（T），就本案例而言为67周的需求量。下一页上一页返回4.3 案例 詹姆电子：寻找有效的库存管理策略由上面的初步分析可以看出，服务水平要求越高，库存水平要求就越高，库存的成本（或投资）就越高。到底应该如何平衡呢？一般而言，很多公司的管理人员是靠感觉，即罗列出不同的库存水平对应的成本及所支持的服务水平，然后估计是否能够承受一个期望的服务水平所需要的库存成本。而对管理要求比较严格的公司，往往会进一步做量化分析，通过广泛的客户调查（或市场调查）确定服务水准的设置，从而明确具体的服务水平变化对公司有哪些影响。 下一页上一页返回4.3 案例 詹姆电子：寻找有效的库存管理策略众所周知，低服务水平会影响客户

34、的满意度，但却很少公司能够知道，客户由于不满意而投奔其竞争对手的具体量化关系，或服务水平的降低带来的直接罚金是多少？如果一味地回避定量的分析，管理人员也就只能凭感觉来决定服务水平了。如上所述，本人仅采用了较为通俗的库存可得率作为衡量库存服务水平的标准。而在实际工作中，应该采用比较容易测量的服务标准来衡量，比如订单完成率（或品种完成率）、期间缺货次数以及期间平均缺货订单金额，等等。下一页上一页返回4.3 案例 詹姆电子：寻找有效的库存管理策略一般来说，安全库存=平均销量供应周期（提前期）。从这个公式可见，安全库存与顾客需求和订单的提前期有很大关系，顾客需求难以确定，安全库存就无法确定；提前期越长

35、，安全库存的水平就越高。因此，要有效地解决库存管理问题，抛开成本因素不谈，就必须解决以上因素的相关问题，比如，有效地预测顾客需求、减少提前期以及平衡安全库存和服务水平之间的关系，等等。但是，很多错综复杂的原因使得顾客需求的不确定性大大增加。一是产品寿命周期的不断缩短。由于JAM公司是生产电子类产品的，所以产品寿命周期对其影响比较大。 下一页上一页返回4.3 案例 詹姆电子：寻找有效的库存管理策略二是电子产品市场上不断出现新的竞争性产品或者替代产品，这些产品的增多使JAM公司预测某一具体产品的需求变得更加困难，尽管预测同一市场上相互竞争的所有产品的需求量相对比较容易，但预测单个产品的需求量就比较

36、困难。三是很多产品的销售受季节的影响，需求波动比较大，案例中艾尔经理提供的某一产品的月需求量信息情况就很好地说明了这一点。其次，顾客需求的不确定性使得订单的提前期难以确定；同时，及时响应客户需求的库存量也无法得知。对于服务水平和库存，则必须在服务水平和库存之间寻求一个公司和零售商或者经销商都能接受的平衡点。下一页上一页返回4.3 案例 詹姆电子：寻找有效的库存管理策略针对JAM公司试图平衡服务水平与库存水平的情况，我们可以采用分而治之的策略，即对产品的重要性（比如金额或利润）和波动性进行分析；然后就不同的分类，设定不同的服务水平，而没必要一刀切。比如，对于稀缺但价值或利润不高的产品，没有必要设

37、定较高的服务水平，从而可以降低相应的库存水平。下一页上一页返回4.3 案例 詹姆电子：寻找有效的库存管理策略解决这种问题必须掌握“20/80”原则。就本案例而言，由于JAM公司拥有2500种不同的产品，要解决所有产品的库存和配送问题，满足所有客户的服务要求是不现实的，必须有的放矢，解决重点产品和重点客户的相关问题。这是因为，在产品方面，大部分公司的产品销售情况经常会出现这样的一种情况，20%品种的销售额，却占到了总销售额的80%。如果重点保证了这些产品的库存和配送，就可以提高公司的服务质量；而在客户方面，也往往会体现出20%的客户贡献了80%的销售额的情况，重点实现这些主要客户的订单，就能确保

38、公司的重点业务。 下一页上一页返回4.3 案例 詹姆电子：寻找有效的库存管理策略JAM电子公司作为一家跨国公司，公司规模庞大，产品种类繁多，没有足够的资金和精力来满足每一类产品或者每一个经销商或零售商的服务要求，这就要求JAM公司在现实操作中，集中资金和精力抓重点，尽量做好这20%的产品和客户的相关工作。当然，JAM公司必须弄清楚哪些货物的库存不足，而又有哪些货物因需求不足而带来大量的库存，并在实际操作中对这些库存不足的货物重点对待，提高客户响应度，同时降低那些滞销或者销售情况不好的产品库存水平。下一页上一页返回4.3 案例 詹姆电子：寻找有效的库存管理策略4.32 案例分析众所周知，企业库存

39、和企业服务之间存在一定关系：服务水平要求越高，库存水平要求就越高，库存的成本（或投资）就越高，反之亦然，如图4-4所示。下一页上一页返回图4-4企业库存成本与企业服务水平的对应关系坐标图返回4.3 案例 詹姆电子：寻找有效的库存管理策略由于市场因素，有很多问题不能提前得知，例如案例中的单个产品的需求量，使产品的提前期也不可知。因此，很多企业面临的一个问题就是到底应该如何平衡两者之间的关系？即如何根据自身企业的实际情况，在保持一定的服务水平的情况，尽可能地减少库存。本文中JAM公司采用“分而治之”的策略，因为本文中JAM公司产品众多，要想解决所有产品的库存问题，是不现实的。因此，根据“20/80

40、”法则，即企业80%的利润来源于20%的产品，故在制定产品库存策略，就可以有针对性、直接地对这20%的产品进行库存管理，即采用ABC管理法。把那些对企业利润贡献大的产品作为A类，那些对企业利润贡献很小，甚至没有贡献的产品作为C类，其他的作为B类。见表4-1 库存ABC管理。下一页上一页返回表4-1库存ABC管理返回物料种类管理核心A类尽可能预测正确，即使预测本身需要一定的成本尽可能采取保守策略,即与其库存，不如缺货。 尽可能使用先进的管理方法，如JIT，MRP等方式，降低库存强化催料作业，减少前置时间原则上每个月要盘点一次，确保帐料相符B类采取安全存量管理方式，容许有少量风险的无效库存正常控制

41、，保持良好的料帐管理即可C类原则上采取复仓法进行管理允许的情况下，可以交由生产现场来管理每半年盘点一次，保持帐料相符即可4.3 案例 詹姆电子：寻找有效的库存管理策略4.33 案例思考1JAM公司采用“分而治之”的方法来平衡企业库存量和服务水平之间的问题，确实收到良好的实际效果，采用该方法对我们有哪些要求？2在本文中提到安全库存这一概念时，说到安全库存决定了企业库存量的大小，试问影响一个企业安全库存的因素有哪些？3如今，大库存，导致资金周转慢，物流成本高，成为很多企业的一块心病，试问在减少企业库存时，常采用哪些方法？其使用范围如何？4ABC分析法通过将物料划分为A、B、C三个类别，从而采取不同

42、的管理方法，收到了良好的企业经济效益。试问三个类别的百分比如何确定？上一页返回4.4 案例 美的供应商的管理库存4.41 案例介绍 美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。近年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。在供应链这条维系着空调企业的生死线上，美的更是动作不断。据业内统计数据，全国厂商估计有700万台空调库存。长期以来，美的空调一直自认成绩不错，但是依然有最少5-7天的零部件库存和几十万台的成品库存。下一页返回4.4 案例 美的供应商的管理库存在强敌如云的市场中，这一数字仍然不能让美的熟寐。相对其他产业的优秀标杆

43、们，这一存货水准甚至有些让其“汗颜”。例如，戴尔（DELL）等跨国公司的供应链管理就让美的大为心仪。在厦门设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。零部件实行供应商管理库存（VMI）模式；成品则完全是订单式的，用户下单，戴尔就组织送货。“戴尔的供应链管理和物流管理世界一流”，美的空调的流程总监匡光政不由地叹服。而实行VMI的，并不仅仅限于戴尔等国际厂商的台湾IT企业。海尔等国内家电公司已先饮头啖汤。下一页上一页返回4.4 案例 美的供应商的管理库存供应商管理库存（Vender Managed InventoryVMI）有了戴尔的标杆和海尔的压力，美的在2002销售年度开始，也着手导入供应商管

44、理库存（VMI）。美的作为供应链里的“链主”（通常也叫核心企业），供应商则追求及时供货（JITJust In Time）。对于美的来说，较为稳定的供应商共有300多家，零配件（出口、内销产品）加起来一共有三万多种。但是，60%的供货商是在美的总部顺德周围，还有部分供应商是车程三天以内的地方，如广东的清远一带。因此，只有15%的供应商距离美的较远。在这个现有的供应链之上，美的实现VMI的难度并不大。下一页上一页返回4.4 案例 美的供应商的管理库存对于这15%的远程供应商，美的在顺德总部（美的出口机型都在顺德生产）建立了很多仓库，然后把仓库分成很多片。运输距离长（运货时间35天）的外地供应商一般

45、都会在美的的这个仓库里租赁一片区（仓库所有权归美的），并把零配件放到片区里面储备。在美的需要用到这些零配件的时候，就会通知供应商，然后进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权才由供应商转移到美的手上在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。下一页上一页返回4.4 案例 美的供应商的管理库存此外，美的在ORACLER的ERP（Enterprise Resource Planning,企业资源计划系统）基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，就能看到美的订单内容：品种、型号、数量和交货时间等等。供应商不用也安装一整套ORACLE的ERP系统，而是通过互联网页（WEB）的方式，

46、登录到美的公司的页面上。原来供应商与美的每次采购交易，要签订的协议非常多。而现在进行大量的简化美的在每年年初时确定供货商，并签下总协议。当价格确定下来以后，美的就在网上发布每次的采购信息，然后由供应商确认信息，一张采购订单就已经合法化。下一页上一页返回4.4 案例 美的供应商的管理库存匡光政提到，实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，做一些适当的库存即可。美的有比较强的ERP系统，可以提前预告供货的情况，告诉供应商需要的品种和数量。供应商不用备很多货，一般满足三天的需求即可。VMI以后，美的零部件库存周转率在2002年上升到7080次每年。零部件库存也由原来平均的57天存货水

47、平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。下一页上一页返回4.4 案例 美的供应商的管理库存库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴天”，让美的“欣喜不已”：资金占用降低、资金利用效率提高、资金风险下降、库存成本直线下降，近一年来，美的的材料成本大幅下降。但是，美的的供应链上还有相当的优化空间在等待着更多的努力部分长线材料、10%的进口材料（主要是集成电路等），因为整个国际运货周期和订货周期都比较长，还需要美的自己备货，例如镀梓板就需要两个月左右的存货，有些材料甚至更长需要六个月库存。下一页上一页返回4.4 案例 美的供应商的管理库存消解分销链

48、存货在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也在加紧对前端销售体系的管理渗透。 在经销商环节上，美的几年前已经有基于ORACLE开发的销售系统，可以统计到经销商的销售信息（分公司、代理商、型号、数量、日期等）。近年来则公开了与经销商的部分电子化往来：进行业务往来的实时对账和审核，而以前是半年一次的手工性的繁杂对账。下一页上一页返回4.4 案例 美的供应商的管理库存 在前端销售环节，宝洁等公司则成为美的新“标杆”。匡光政介绍，宝洁为全国几个大区域总代理都安装了软件，每一套软件据说价值不下于500600万元。这样区域经销商的销售、库存情况就可以让宝洁了然于心，并自动做到配送，“每个地方需要多少洗

49、发水宝洁很清楚”。这种管理模式启发出美的管理思路的新变革，匡光政认为，未来经销商的管理模式也将采用供应商管理库存这样的模式。也就是说，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。下一页上一页返回4.4 案例 美的供应商的管理库存理想的模式是，经销商不用备货了，“即使备也是五台十台这种概念”不存在以后的淡季打款。经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不需经销商提醒。经销商的库存“实际是我们自己的库存”。这种存货管理上的前移，被匡光政认为是提高服务水平和服务质量重要一步和家电业可能的发展趋势。 这样做，美的可以有效地削减和精准地控制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，占用经销商的大量资金。

50、下一页上一页返回4.4 案例 美的供应商的管理库存但是，现有的经销商管理水平显然和美的的设想存在着一道“鸿沟”。 匡光政提到，很多经销商没有系统，自己的库存常常是一个月最多一个星期统计一次。“自己没有太多的底，脑袋里有这个数，真正要报出来却不清楚。” 因此，美的下一步要做的是订单集成和系统集成。直接掌握每个经销商每个品种的存货量，并实现网上直接下订单。这种集成有点像DRP（Distribution Resource Planning，配送资源计划），但以前的DRP限于企业内部的物流和货源分布，现在则更体现加强与经销商的互动和信息共享。下一页上一页返回4.4 案例 美的供应商的管理库存为推动经销

51、商的信息化，美的悄然在广东进行东大金算盘进销存软件的安装试点。对于有兴趣的经销商，美的与经销商各分担一半费用，并由美的协助实施。 而美的与金算盘的付费方式是试点的经销商用一套美的就购买一套。目前，试点的经销商一般是中小型的直销型经销商，在全国约有1000家。在此基础上，美的准备大规模推开这套系统。 目前美的大代理商和二级代理商暂时还没有开展这一计划。但匡光政透露，下一步重点将以大代理为主，方案上会更周到。“这种方式包括（美的的原材料）供应商也有可能实施”。下一页上一页返回4.4 案例 美的供应商的管理库存对于外界质疑这样做是否成本很高时，匡广政认为这样的方案能提高供应链的配套能力和协同能力，是

52、值得的。他提到，库存周转率提高一次，可以直接为美的空调节省超过两千万元人民币的费用。由于采取了一系列措施，美的已经在库存上尝到了甜头2002年度，美的销售量同比2001年度增长50%60%，但成品库存降低了9万台，保证了在激烈的市场竞争下维持相当的利润。下一页上一页返回4.4 案例 美的供应商的管理库存目前美的空调成品的年库存周转率大约接近10次，而美的的短期目标是将成品空调的库存周转率再提高1.52次。目前美的空调成品的年库存周转率不仅远低于戴尔等电脑厂商，也低于年周转率大于10次的韩国厂商，因此美的的高层对挖掘周转率潜力寄予厚望。下一页上一页返回4.4 案例 美的供应商的管理库存4.42

53、案例分析从上个世纪90年代末期开始的家电行业价格战，一方面把家电这一原来百姓眼中的“几大件”变成了普及的物品，另一方面此起彼伏的价格战也把整个行业拖进了深渊。成本的过快增长在相当程度上抵消了销售额的增长，直接成为利润下降的罪魁祸首。在这种情况下，各家电企业纷纷采取措施进行自救。由于能够大幅减低成本，物流成为了很多家电企业的“救命稻草”。 下一页上一页返回4.4 案例 美的供应商的管理库存其中比较典型的有两种类型。一种是以海尔公司为代表的通过成立物流本部，进行事业部层面的供应链整合，来提高物流效率。而另一种就是以美的为代表的通过第三方物流的专业化管理来降低物流成本。像空调、风扇这样季节性强的产品

54、，断货或者压货是常有的事。各事业部的上千个型号的产品，分散在全国各地的100多个仓库里，有时一个仓库甚至就是只存两三种商品的“窗口”，光是调来调去就是一笔巨大的开支。而且因为信息传导渠道不畅，传导链条过长，市场信息又常常误导工厂的生产，造成生产过量或紧缺。 下一页上一页返回4.4 案例 美的供应商的管理库存为减少无效物流，在保证事业部销售的前提下，美的在19981999年走出了物流完善的第一步：开始建立“内部虚拟物流中心”，通过物流中心内部整合资源。2000-2001年在美的重整供应链的一系列“润物细无声”的动作中，安得物流公司的成立，是尤其令人侧目的一个亮点。2000年美的通过建立自己的第三

55、方物流公司安得物流，不仅解决了别的企业为之头痛的物流成本居高不下的问题，还造就了一个新的利润增长点。下一页上一页返回4.4 案例 美的供应商的管理库存1供应商管理库存(VMI)是一种战略伙伴之间的合作性策略，它以系统的集成的管理思想，使供应链系统能同步优化运行，在这种库存策略下，允许上游组织对下游组织的库存策略、订货策略进行计划和管理。在这种模式下，供应商和客户企业之间实现信息交换、信息共享，可以大大降低缺货的概率，更好地改善客户满意程度和销售状况。但实施VMI要求企业内部和企业间建立紧密的合作关系，否则该策略就会失灵，如图4-5所示。下一页上一页返回图4-5 VMI的实现需要团队的集体配合返

56、回4.4 案例 美的供应商的管理库存2实施VMI的关键是要加强企业间的紧密合作关系，确保企业间信息交换与共享，只有这样才能发挥VMI的优势。而美的集团作为我国家电行业知名企业，成为整个供应链里的“链主”（通常也叫核心企业），以其优势促使其他企业跟其合作，搞好企业间的关系，使整个网络的物流和信息流畅通。3美的集团通过实施VMI取得了成功，会给其他企业带来什么样的启示？下一页上一页返回4.4 案例 美的供应商的管理库存4.43 案例思考1美的集团在实行供应商管理库存后，库存周转率、平均库存等一系列指标都得到了明显盖上，试问供应商管理库存的真正含义是什么？在美的集团发挥什么作用？下一页上一页返回4.

57、4 案例 美的供应商的管理库存2供应商管理库存在戴尔、海尔等国际知名企业都取得了巨大的成功，如今美的集团也使用该策略，取得了成功，试问供应商管理库存(VMI)的核心是什么？为什么在这些企业该策略能取得成功？以上作为国内乃至国际知名企业，那么在中小型企业使用该策略是否也能取得如此明显的效果呢？3美的集团采用供应商管理库存以后，零部件的库存时间由原来57天，将为3天左右，库存周转率也得到大幅度地提高。但是近从效果来看，能降低库存的方法有很多，如准时制生产(JIT)等，这么方法有何区别？为何美的集团要采用VMI？上一页返回4.5案例 日本丰田公司的“零库存”策略JIT管理451 案例介绍在20世纪后

58、半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、非必须费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至生存。在这种历史背景下，1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产。 下一页返回4.5案例 日本丰田公司的“零库存”策略JIT管理JIT指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到

59、生产。这是为适应20世纪60年代消费需要变得多样化、个性化而建立的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。下一页上一页返回4.5案例 日本丰田公司的“零库存”策略JIT管理在JIT生产方式倡导以前，世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特式的“总动员生产方式”，即一半时间人员和设备、流水线等待零件，另一半时间等零件一运到，全体人员总动员，紧急生产产品。这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存积压和短缺为特征，生产线或者不开机，或者开机后就大量生产，这种模式导致了严重的资源浪费。 下一页上一页返回4.5案例 日本丰田公司的“零库存”策略JIT管理丰田公司的JIT采取的是多品种少批量、短

60、周期的生产方式，实现了消除库存，优化生产物流，减少浪费的目的。其基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。准时生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。下一页上一页返回4.5案例 日本丰田公司的“零库存”策略JIT管理早在80年代初，丰田准时化生产方式就被介绍到了我国。遗憾的是，当时我们误认为准时化生产方式就是“看板管理”（Kanban）。我们的一些企业曾简单地模仿传递看板，但并未见