北汽绩效管理制度

1、.PAGE ：.；北京汽车制造厂绩效管理制度- PAGE 7 -目 录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc93200275 第一章总那么 PAGEREF _Toc93200275 h 1 HYPERLINK l _Toc93200276 第二章组织和职责 PAGEREF _Toc93200276 h 2 HYPERLINK l _Toc93200277 第三章考核原那么 PAGEREF _Toc93200277 h 4 HYPERLINK l _Toc93200278 第四章高管考绩效考核管理 PAGEREF _Toc93200278 h 5 HYPERLINK

2、l _Toc93200279 第五章高管以下员工月度方案考核管理 PAGEREF _Toc93200279 h 6 HYPERLINK l _Toc93200280 第六章高管以下员工季度综合考评管理 PAGEREF _Toc93200280 h 7 HYPERLINK l _Toc93200281 第七章单项考核 PAGEREF _Toc93200281 h 9 HYPERLINK l _Toc93200282 第八章考核申诉 PAGEREF _Toc93200282 h 10 HYPERLINK l _Toc93200283 第九章绩效沟通 PAGEREF _Toc93200283 h 1

3、0 HYPERLINK l _Toc93200284 第十章考核文档归档、保管和查阅 PAGEREF _Toc93200284 h 11 HYPERLINK l _Toc93200285 第十一章附那么 PAGEREF _Toc93200285 h 12总那么为全面客观考核评价北京汽车制造厂以下简称“公司员工，协助 员工提高素质才干和任务绩效，全面贯彻落实公司开展战略以及各项管理制度和任务方案，特制定本制度。员工绩效考核是指在一定时期内，公司经过制定有效、客观的考核规范，对员工进展全面、科学、动态地衡量和评定，并对考核结果进展合理运用以激发员工的任务积极性和发明性，提高员工素质才干和任务绩效的

4、管理过程。员工考核是各级管理者的重要任务内容。管理者经过员工考核可以客观了解下属的任务情况，在分析考核结果的根底上有针对性地提出改良措施，进而实现管理目的，提高任务效率。员工考核是公司各级管理人员及人力资源管理部门的重要任务内容。经过实施员工考核，可以正确评价员工任务绩效，为制定员工薪酬、人事、任免等决策提供根据，还可以为公司人力资源规划和组织培训任务提供根底信息。本制度适用于除总裁外公司一切正式职工，公司高管包括执行总裁、事业部总经理、职能中心总监；假设非特别注明，公司员工普通指除公司高管外的公司正式职工；各事业部下属员工在不违背公司绩效管理根本原那么的根底上可以参照该制度自行组织考核。组织

5、和职责执行总裁对绩效管理具有建议权和审核权；总裁具有考核结果的最终决议权绩效管理部是绩效考核的组织部门，担任：编制和修订绩效考核管理制度。绩效管理部根据公司实践管理环境，组织编制和修订考核管理制度，以保证制度的科学性和可行性。对考核者进展培训。绩效管理部要对考核者进展培训，培训内容包括：考核流程、考核目的评价方法、搜集考核信息的方法等。经过对考核者培训来协助 考核者正确实施员工考核制度，保证考核结果的客观性和公正性。审核、汇总考核结果。绩效管理部对考核结果进展审核，确保各部门考核程序合理化；对考核结果进展汇总。运营决策会议是绩效管理的最高决策机构，担任：审批公司绩效管理制度；审批绩效管理调整提

6、案；根据绩效管理部汇总提供的相关信息组织进展高管考核；对相关绩效管理的各项艰苦事项进展判决。管理委员会会议担任根据绩效管理部的月度责任中心绩效考核结果召开绩效评审会议以确认各责任中心的月度绩效。 人力资源部是季度员工综合测评以及考核申诉管理的执行机构，在综合管理中心总监指点下开展任务，其职责包括：组织实施季度员工综合测评以及担任考核申诉处置；统计分析员工的考核结果，作为调整员工薪酬、确定员工提升资历、确定员工培训需求等人力资源管理决策的根据；提出对综合考评考核方案的改良建议；员工考核结果归档和保管。员工考核结果是重要的人事档案，综合管理部要进展及时归档，并妥善保管。直接上级主管是考核执行者，担

7、任：提出业绩考核目的。直接上级主管根据部门任务方案，在与下属沟通的根底上提出员工的业绩考核目的。执行员工考核。直接上级主管在充分了解掌握下属的考核信息的根底上，对被考核者进展综合评价，得出各个目的的考核得分。分析考核结果。直接上级主管针对下属的考核结果，分析业绩考核目的没有实现的缘由，与被考核者一同寻觅相应的改善措施。组织考核沟通。直接上级主管在执行员工考核过程中，要经常性与下属进展全方位沟通，经过考核前沟通保证下属了解和认同业绩考核目的，经过考核期间沟通来保证被考核者的任务尽量不偏离业绩考核目的，经过考核后沟通保证被考核者接受考核结果，并寻求相应的改善措施。对于在考核期内换岗的职员，由换岗后

8、职位考核者进展考核，换岗后职位考核者在考核时需求与换岗前职位的考核者进展相关沟通，以尽量客观进展考核。考核原那么公开的原那么：考核过程公开化、制度化； 客观性原那么：用现实规范说话，切忌带入个人客观要素或武断猜测；反响的原那么：在考核终了后，考核结果必需反响给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合了解释或及时修正；时限性原那么：考核任务应按时完成，绩效考核反映考核期内被考核人的综合情况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现替代其整体业绩，了解员工的任务态度、才干以及对组织的业绩奉献；可操作原那么：考核体系明晰，考核方式简明，考核内容完善，便于

9、操作；成果利用原那么：考核成果必需作为员工薪酬调整，员工职业开展和公司人事管理的根底，不能流于方式。高管绩效考核管理高管考核由总裁担任组织开展，每半年组织一次，经过运营决策会议的方式来认定，执行总裁对责任中心高管的考核具有建议权和审核权，总裁具有考核结果的最终决议权。高管绩效考核流程包括以下步骤：高管根据公司年度运营方案和各责任中心年度任务方案、专项方案以及任务职责制定责任中心业绩评价目的；运营决策会议以历史数据、公司年度运营方案、专项方案、部门任务方案等为根据讨论各责任中心提炼半年业绩评价目的，并构成参见附表1；总裁审批；每半年总裁组织运营决策会议对公司高管组织考核，绩效管理部总结汇总相关参

10、考数据提交运营决策会议，根据中的评价目的以及量化打分方法进展客观评价。公司高管的绩效每月与公司以及责任中心关联责任挂钩，每半年与责任中心绩效挂钩，部门绩效采用中心平衡计分卡的方式来开展，高管考核得分责任中心KPI业绩评价得分。公司高管绩效年薪的核算方式：每月绩效年薪核定绩效年薪/12*20%每月扣发金额半年绩效年薪核定绩效年薪*30%*责任中心上半年KPI评分/100年终绩效年薪核定绩效年薪*50%*责任中心全年KPI评分/100总裁对公司高管绩效年薪每月、半年、年终发放比例拥有最终决议权。每月扣发金额规范参照。高管以下员工月度方案考核管理绩效管理部是各责任中心月度方案考核的组织部门，管理委员

11、会是各责任中心月度方案考核的审定者，人力资源部是高管以下员工季度综合考核的组织部门。高管以下员工月度方案考核流程：每月最后一周的第一个任务日各责任中心高管组织部门主管共同制定月度中心任务方案以及相关责任部门，构成参见附表2提交；管理委员会汇总各责任中心任务方案考核表，根据公司任务方案等级分类的相关规定，对任务方案进展分类；部门主管根据将任务义务进展分配，并组织部门员工填写参见附表3；每月最后一个任务日部门主管与员工进展绩效沟通，根据员工月度任务方案的完成情况进展打分；管理委员会根据绩效管理部提交的相关信息对责任中心进展考核，并根据分类任务方案的考核规范扣发相关部门的绩效工资总额；在扣发绩效工资

12、总额中，根据，责任中心高管扣发一定的比例，部门主管承当一定的比例；其他根据员工月度任务方案考核的得分情况，在部门内部会议上讨论决议。每月部门绩效工资扣发比例累计最高为100；详细扣发比例由管理委员会讨论决议。跨部门追加方案的考核单参见以及考核规范必需由各责任中心主管一致签发，月底经管委会一致核定。高管以下员工月度绩效工资的核算方式：每月绩效工资核定绩效工资扣发绩效工资高管以下员工季度综合考评管理季度员工综合考评由人力资源部担任组织开展，主要对象仍是实行月度方案考核的公司员工，综合考评的结果与员工薪酬调整、职位提升以及奖金挂钩。 季度员工综合考评由以下三部分目的构成：业绩考核目的，指衡量各岗位员

13、工经过努力所获得的任务成果的数据；才干考核目的，指衡量各岗位员工完本钱职任务具备的各项才干的数据；态度考核目的，指衡量各岗位员工对待任务的态度、思想认识和任务作风的数据。员工业绩目的考核采用简化方法计算，业绩目的考核占季度员工综合考评50的权重，员工业绩目的评分季度实领绩效工资数/季度核定绩效工资数50%。员工态度目的考核采用表格评定的方式，由考核人根据员工实践进展评定，态度目的考核占季度员工综合考评25的权重；员工才干目的考核也采用表格评定的方式，由考核人根据员工实践进展评定，才干目的考核占季度员工综合考评25的权重，中层管理人员和普通员工的才干考评目的各不一样。季度员工综合考评得分季度实领

14、绩效工资数/季度核定绩效工资数X 50%才干目的得分态度目的得分。季度员工综合考评结果实行强迫分布，划分为杰出、优秀、称职、需改良和不称职五个考评等级，详细分布比例如下所示：工程考核等级分布比例杰出优秀称职需改良不称职中层管理人员1020402010普通员工1020402010员工综合考评等级强迫分布分层级、分部门进展，考评结果报综合管理中心人力资源部列入员工绩效考核数据库： 普通员工：20人以上的部门在本部门内部进展强迫分布，缺乏20人的部门与相类部门合并进展强迫分布；中层管理人员：事业部的中层管理人员在事业部内进展强迫分布，总部四个职能中心的中层管理人员集中在一同进展强迫分布；季度员工综合

15、考评实施流程包括以下步骤：人力资源部发放季度员工综合考评所用表格参见附表4、附表5到公司各部门；公司认定的考核人根据综合考评目的评分表对所属考核对象进展态度、才干目的评分；考核人计算综合考评得分并按规定进展强迫分布；人力资源部汇总并审核各部门综合考评结果； 人力资源部将综合考评结果送达被考核人；被考核人根据考核结果断定能否提起考核申诉并反响给人力资源部； 人力资源部构成正式的季度员工综合考评结果并存档以备运用；季度员工综合考评结果作为员工工资调整和奖金发放的根据，详细规定如下表所示：业绩表现调整方法延续2次杰出提升1级工资总裁特别奖1次杰出，1次优秀提升1级工资延续2次需改良1次不称职1次需改

16、良降一级工资延续2次不称职降两级工资视情况给予留用查看处分，其中综合考评分数最低的20解除劳动合同 STYLEREF 标题 1 * MERGEFORMAT PAGE 11单项考核单项考核是例行的员工考核规范目的所不能涵盖到的考核内容进展单独考核，并对考核结果单独运用，包括两方面内容：艰苦任务失误。艰苦任务失误是指由于被考核者任务失职给公司带来艰苦经济损失或者社会负面影响，包括艰苦工程事故、艰苦平安事故、艰苦泄密事故等。突出任务成果。突出任务成果是指由于被考核者任务努力尽责而给公司带来艰苦经济利益或者积极社会影响，包括艰苦技术创新、艰苦业务拓展、艰苦社会奖项等。单项考核实行不定期考核，由考核者根

17、据被考核者的实践表现，填写参见附表6。绩效管理部组织调查单项考核内容，在此根底上提出相应的考核结果。总裁担任审核、审批提议。艰苦任务失误处分措施包括：经济罚款、岗位工资降级、免职、开除、清查法律责任等。突出成果任务奖励措施包括：经济奖励、岗位工资晋级、职位提升等。单项考核实施连带责任制度，根据被考核者的例外事项考核结果，对其直接上级进展适度的处分或奖励。绩效管理部担任落实例外事项考核结果处置提案。考核申诉为了确保绩效管理政策的执行，保证绩效评价的公平，公司实行二次申诉终审制。这种机制可以使评价人员在评价时更加仔细担任，也使员工有时机表达本人的意见，也促进更加准确的评价，减少评价中的独断和偏见。

18、公司高管以外员工在考核过程中，员工如以为受不公平对待或对考核结果有异议，有权在考核终了后考核结果通知到被考核者7个任务日内向人力资源部提出申诉。考核申诉处置流程包括以下步骤：申诉人假设对考核结果存在严重不满可以向隔级主管提交申诉资料；假设逾期三日隔级主管没有回答或对隔级主管回答不称心，申诉人可以向人力资源部提交参见附表7； 人力资源部受理考核申诉并备案； 人力资源部组织考核人、考核人直接上级共同审查申诉资料，三方共同断定申诉资料能否属实，不属实那么驳回申诉并终止考核申诉；断定申诉资料属实后人力资源部、考核人以及考核人直接上级三方共同协商给出处置建议，执行总裁对考核处置结果具有最终裁定权；考核人

19、重新进展考核并给出不公平景象处置改良措施；考核人直接上级审核新考核结果以及不公平景象处置改良措施；人力资源部构成最终考核结果进展存档并将最终考核结果送达申诉人。绩效沟通绩效沟通目的：1使考核者和被考核者明确绩效管理的目的与要求；2使员工清楚任务目的与义务，经过沟通使整个团队向同一目的努力；3对任务目的完成情况及任务产出做出客观评价；4分析存在的问题及改良措施并做出客观评价。绩效沟通的要求：1 考核者与被考核者进展沟通时，要与一切下属都单独沟通，被考核者也可以提出与考核者进展沟通；2 沟通之前双方应有充分的预备；3沟通应该在坦率、互置信任的气氛下进展，其间要谈及优缺陷、改良措施、个人目的与开展方案等；4 假设条件不允许直接沟通，可以采用沟通的方式。建议沟通内容应由三大部分组成：任务目的和义务、任务评价、改良措施，沟通双方可根据实践情况进展删减，详细内容构成如下：1确认任务目的和义务；2考核人和下属讨论方案完成情况及效果、目的能否实现；3考核人论述本部门中短期目的及实现目的思绪；4员工论述本人的任务目的，双方努力把个人目的和本