生产规划v精选

1、第四章 生产规划共五十一页4.1 ERP的计划(jhu)层次计划的意义计划是企业管理的首要职能，只有具备强有力的计划功能(gngnng)，企业才能指导各项生产经营活动顺利进行。当前企业所面临的市场竞争越来越激烈。在这种情况下，企业要生存和发展，就必须面对市场很好地计划自己的资源和各项生产经营活动。共五十一页企业(qy)困扰无人知晓在企业高层领导会议上，对于所讨论的产品和生产线竟然没有一个人能够掌握必须的和足够的信息和数据。采购人员按月制定采购计划，但他们不能追踪。库房管理人员不知道这几天来库房的变化。数据不一销售预测按季度进行，但和实际的销售额有很大差别。生产部门安排生产计划，已经有几个产品的

2、生产计划已经过期，但尚未调整。企业有许多产品存放在成品库中，但是，企业的许多客户却不能按时得到发货，实际上常常把同一批货承诺给多个客户。无人承诺企业已经对客户做出了承诺，答应按时发货，但是没有人保证一定能做到。财务部门要求销售、库存和生产部门提供关于未来半年的详细计划，以便确定企业能否满足其今年的财务预算。每个人都有自己的一套数据来为自己的工作辩护，而把责任推向别人(birn)或别的部门，甚至抱怨客户或供应商。共五十一页ERP计划(jhu)层次经营(jngyng)计划生产规划资源需求计划主生产计划粗能力计划车间生产控制物料需求计划能力需求计划主计划宏观计划微观计划L1L2L3L4L5共五十一页

3、供需平衡供需矛盾是企业最基本的矛盾 计划解决方法：确定(qudng)生产目标。确定生产(或制造)资源。协调需求和能力之间的差距。共五十一页4.2 生产规划 生产规划（PP，Production Planning）是为了体现企业经营规划而制定(zhdng)的产品系列生产大纲，它用以协调满足经营规划所需求的产量与可用资源之间的差距即：生产规划是对企业未来一段时间内预计资源可用量和市场需求量之间的平衡所制定的概括性设想，是根据企业所拥有的生产能力和需求预测，对企业未来较长一段时间内的产品、产出量等问题所做的概括性描述。每类产品在未来一段时间内需要制造多少？需要何种资源、多少数量来制造上述产品？采取哪

4、些措施来协调总生产需求与可用资源之间的差距？ 共五十一页主生产计划粗能力计划 MRP II逻辑(lu j)流程图 生产规划资源(zyun)需求计划销售规划可行？可行？物料需求计划能力需求计划可行？采购作业车间作业成本会计业绩评价资源清单合同预测其它需求供应商信息销售与运作计划生产规划应收帐总帐应付帐库存信息物料清单工作中心工艺路线客户信息成本中心会计科目宏观微观经营规划123454个计划层次1个执行层次决策层 计划层 执行控制层共五十一页生产规划的作用(zuyng)把经营规划中用货币表达的目标为用产品系列的产量来表达，制定出每个月生产哪些产品？销售多少？制订一个均衡的月产率，以便均衡地利用资源

5、，保持稳定(wndng)生产。需求是有起伏的，而生产能力却是有限和相对稳定(wndng)的，需要结合消耗库存量来保持生产稳定(wndng)同时又能满足变动的需求量。控制拖欠量（对于MTO类型）或控制库存量（对于MTS类型）。作为编制主生产计划（MPS）的依据。共五十一页生产规划策略(cl)PP的策略包括以下事项： （1）规划目标。确定适当的生产率，在满足用户需求的同时，控制库存量和未完成的订单量，尽可能以均衡的生产率有效地使用企业(qy)的生产设备。 （2）运作组织。包括谁对生产规划的输入负责，谁批准PP，谁参加PP会议等。PP的输入信息来自市场、生产、工程和财务等部门，许多企业每月至少开一次

6、PP会议，参加的人员包括主管生产、市场、工程和财务的副总经理等。 （3）计划展望期。制订PP的时间跨度，一般是13年，计划方案经过批准确定下来后，一般不必对已有的生产计划做重大的改变。在计划展望时间期限内，典型的策略是隔1224个月做滚动调整和计划展望。（4）计划周期。计划周期为1个月，也可以选在未来的1个月、2个月或3个月。共五十一页生产规划策略(cl)PP的策略包括以下事项： （5）产品类划分。经营(jngyng)规划中用货币单位表示的计划指标在PP中被转换成用产品单位或标准工时来表示。产品类的大小应在总销售额和单位产品之间适当选择，把产品划分成组类，以便于企业管理者用于表示经营(jngy

7、ng)策略。 （6）计划审查频率。一般情况下，应每月对PP审查一次，如果销售未能按计划实现，则应审查得更频繁。（7）库存目标。用以指明希望保持的正常库存量和正常的未完成订单量。（8）预测职责。预测是PP的输入环节，一般应由市场部门来承担。 共五十一页4.3 生产规划大纲(dgng)的编制PPS编制程序 PPS的制订可分为以下几个步骤：（1）从各个来源收集资料；（2）编制PPS初稿；（3）核定(hdng)资源需求；（4）确定PPS；（5）审查并批准PPS。共五十一页4.3 生产规划大纲(dgng)的编制1)信息收集PP可直接满足销售规划目标。在制订(zhdng)PP之前，首先需要收集计划、市场、

8、工程（产品研发）、生产以及财务等各方面的信息。计划部门的信息：包括销售目标和库存目标，均以金额表示。 经营计划提出了企业未来的销售额目标和利润目标，通常以金额为单位，如某电脑公司明年的销售额目标为3 000万元。市场部门的信息：包括各时段产品的销售预测（以产品数量表示） 市场部门根据对产品类分时间段的销售预测，得到客户对某类产品或零件的未来需求的估计，如预测对电脑产品类的需求是一年2 000台共五十一页4.3 生产规划大纲(dgng)的编制1)信息收集（工程）产品研发部门的信息：确认新产品设计的可能性，包括资源清单和专用设备要求。 提供的资源清单即为生产每单位产品类所需的劳力、机器和材料清单，

9、如公司的工程部门将提供每生产一台电脑所需的原件数量、所需的劳力和装配工时。生产部门的信息：主要为资源可用性（即能力），如可用劳动力、可用机时或工作中心小时、当前库存水平、当前未完成订单的数量财务部门的信息：包括（经核算确定的）单位产品的成本和收入、资金可用性（如流动资金的限额、信贷资金的限额）和增加资源（如设备）的财务能力。 下表形象地给出在编制(binzh)生产计划大纲的资料共五十一页4.3 生产规划大纲(dgng)的编制1)信息(xnx)收集共五十一页2)制定(zhdng)生产规划生产规划是一个关于产品族的计划过程 主要目标是确定产品族的生产率用于制定生产规划的因素包括销售规划、供应商、生

10、产能力限制、当前的和所希望的库存量（对于面向库存生产的产品）或当前的和所希望的未交付客户订单(dn dn)量（对于面向订单(dn dn)生产的产品） 生产规划的生产率经常会与销售率不同 4.3 生产规划大纲的编制共五十一页编制PPS时三方面(fngmin)因素的平衡需求/预测生产(shngchn)状况库存水平累计需求方案1方案2时间累计值生产需求的两种平衡方案共五十一页不同生产(shngchn)环境 面向(min xin)库存生产MTS：控制年末预期的库存水平，每月的生产率比每月的销售预测低一些；（先生产成品库存待售，一般是用大量的零部件和原材料制造少品种的最终产品，如电视机） 面向订单生产M

11、TO：控制未完成订单的水平，每月的生产率要比每月的销售预测高一些，以年末实现减少未完成订单量的目标；（先有订单后组织生产，一般是用少量的原材料和零部件生产多品种的产品，如钢材）共五十一页面向(min xin)库存生产MTS-平均法其具体编制步骤如下：（1）把预测数量分配到在计划展望期的每一时区上。（2）计算期初库存水平：期初库存当前库存水平拖欠订货(dng hu)数（3）计算库存水平的变化：库存变化目标库存期初库存 （如为正值则表示库存增加，如为负值则表示库存减少。）（4）计算总生产需求量：总生产需求预测数量库存改变量 （即把预测数量与库存改变量的代数和作为计划期内的总生产需求量。）（5）把总

12、生产量和库存改变按时间段分布在整个展望期上。共五十一页面向(min xin)库存生产MTS-平均法例：假设一个生产(shngchn)儿童推车的工厂编制生产(shngchn)规划，计划展望期为一年，按月划分时区，年末库存目标是100辆，当前实际库存量为500辆，拖欠订单数量是300辆。儿童推车的年预测销售量是1200辆。(1) 把年预测销售量1200辆按月平均分布，每月为100辆。(2) 计算期初库存期初库存=当前库存一拖欠订单=500-300=200辆(3) 计算库存变化库存变化=目标库存-期初库存-100-200=(-100)辆（库存减少）(4) 计算总生产需求总生产需求预测数量库存变化=1

13、200+(-100)=1100辆(5) 把总生产需求量按时间段分配在整个计划展望期内，所得到的生产计划大纲初稿如表4-2所示。共五十一页表4-2面向库存生产的产品类：儿童手推车产品类：M120 当前(dngqin)日期：1/12/2008单位：台 当前库存量：200月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月销售预测100100100100100100100100100100100100期初库存200预计库存生产规划90909090909090909090100100190180170160150140130120110100100100共五十一页面向库存生产-滚动(gndng)

14、计划法滚动式计划有几大优点：计划是动态的，计划的应变能力得到了保证。计划具有连续性，这样便于(biny)建立正常的生产秩序和组织均衡生产。生产儿童车厂编制生产规划，各时段内的预测量为表4-3所示，期初库存为300，要求各时段内库存为下一预测量的50%，试编制期各时段内的生产规划。每一时段期望库存下一时段预测量*50%每一时段生产规划量该时段的预测量+(该时段期望库存-上一时段库存量) 共五十一页表4-3 滚动计划(jhu)法编制生产规划 月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月销售预测800700500700600400500600700800900400期初库存300期望库

15、存生产规划350250350300200250300350400450200850600600650500450550650750850650共五十一页面向订单(dn dn)生产对面向订单生产(MTO)环境下编制生产规划，是根据当前的和所希望的未交付订单量来控制生产率 预计未交付订单当前未交付订单销售(xioshu)规划量生产规划量共五十一页面向(min xin)订单生产其具体的编制步骤如下。 （1）把预测数量分配到计划展望期的各个时段上。 （2）按交货日期把未完成的订单数量分配到计划展望期的相应时间段内。 （3）计算未完成订单的改变量：拖欠订货数变化期末目标拖欠量一期初拖欠量（未完成订单减少

16、，变化量为负，反之为正。） （4）计算总生产需求量：总生产需求预测量一拖欠订货数变化 （5）把总产量和预计未完成的计单按时间段分布(fnb)在整个展望期上，分配时通常要求按均衡生产率原则，且月生产量应保证满足月末完成订单的数据。共五十一页例：假设一个生产儿童推车的工厂编制生产规划，计划展望期为一年，按月划分时段，年末(nin m)未完成订单数量为300辆，当前未完成订单量为420辆，年预测销售量为1200辆。(1) 把年预测销售量1200辆按月平均分布，每月为100辆。(2) 计算未完成订单的改变量拖欠订货数变化期末目标拖欠订货数-当前拖欠订货数300-420（-120）辆（未完成订单量减少）

17、(3) 计算总生产量总生产量预测销售量-拖欠订货数变化1200-(-120)1320辆(4) 把总生产量平均分配到各月。共五十一页表4-4面向订单生产的产品类：儿童(r tng)手推车产品类：M120 当前日期：1/12/2008单位：台当前未完成订单量：420月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月全年销售预测1001001001001001001001001001001001001200预计未完成订单生产规划1101101101101101101101101101101101101320410400390380370360350340330320310300共五十一页线性

18、规划(xin xn u hu)模型变量。变量又称为决策变量，如生产计划中产品的品种和数量等，可以用X1、X2、表示不同品种产品的产量(chnling)。目标函数。它是指系统目标的数学描述，线性规划的目标函数是求系统的极值，如产值、利润、效率极大值或原材料消耗、成本费用的极小值。约束条件。它是指实现系统目标的限制因素，涉及系统内部和外部环境的各个方面，如生产能力约束、原材料能源约束、库存水平约束等。变量非负限制。它是指所有决策变量均大于或等于零。共五十一页特殊(tsh)形式-图表法一般考虑的成本项目正常成本。指在正常稳定的生产状况下单位产品的生产成本，主要包括直接材料、直接人工和制造费用。加班成

19、本。随加班时间和生产率增加而呈现指数曲线状急剧上升。外协成本。指由自制改为外协时，需要多支出的外协加工费和外协管理费等。对于短期的临时外协加工，其加工费可能大大高于本企业的正常生产成本。库存成本。包括订货成本和保存成本。订货成本随批量的增加而减少，而保存成本随批量增加而增加。一些假设计划期内正常生产能力、加班生产能力以及(yj)外协量均有一定限制；计划期的预测需求量是已知的；全部成本都与产量呈线性关系。共五十一页基本(jbn)步骤(1) 将总生产能力列的生产能力数字放到“未用生产能力”一列(2) 在第1列（即第一(dy)时段）寻找成本最低的单元。(3) 尽可能将生产任务分配到该时段，但不得超过

20、该时段所在行的未使用生产能力的限制。(4) 在该行的未使用生产能力中减掉所占用的部分，结果为余下的未使用生产能力（注意剩余的未使用生产能力绝不可能是负数，如果是负数，说明在该生产能力的约束条件下无可行解，必须增加生产能力）。如果该列仍然有需求尚未满足，重复步骤(2)-(4)，直至需求全部满足。(5) 在其后的各时段重复步骤(2)-(4)，注意在完成一列后再继续下一列（不要同时考虑几列）。共五十一页例 题某冰箱生产厂家，生产某品牌冰箱的需求预测，有关成本(chngbn)和生产能力数据如表4-6, 4-7，4-8所示。期初库存为400台，所期望的期末库存为300台。请用图表法制定生产计划。按照该厂

21、的经营方针，不允许任务拖期和库存缺货。共五十一页共五十一页共五十一页计划(jhu)结果表4-10 冰箱生产(shngchn)计划根据表，该计划的总成本是各单元生产任务乘以单元单位成本之和，即：第1季度： 120080+40084+250138=164100第2季度：200080+250134=193500第3季度：210080+250130+150140=221500第4季度：180080=144000总成本为723100元共五十一页建立资源清单；计算资源需求；比较可用资源和资源需求；协调可用资源和资源需求之间的差距。撰写生产规划大纲(dgng)编制资源需求计划常采用资源清单法和能力需求计划系

22、数法3)资源(zyun)需求计划4.3 生产规划大纲的编制共五十一页资源(zyun)清单法共五十一页协调可用资源(zyun)和资源(zyun)需求之间的差距物料短缺：增加物料购买、减少生产总量、用其他供给源、用替换物料。劳动力短缺：安排加班、雇用临时工、转包、减少生产总量、调整生产线。设备短缺：购买新的设备、升级现有设备、转包作业、改变(gibin)工艺过程、减少生产总量、调整产品类或生产线。共五十一页能力计划(jhu)系数法能力计划系数法，是通过能力计划系数（Capacity Planning Factor, CPF）来制定资源需求计划，能力计划系数是表示单位生产量(chnling)占用的制

23、造过程中某种资源数，是利用产量(chnling)与消耗资源的历史数据进行大致的经验估算，编制过程如下：利用过去一段时间的经验数据计算CPF;根据CPF和计划产量计算能力需求。共五十一页例：假设生产手机的生产过程包括4个主要工序：贴片、测试、压制、成型。在过去6个月中，在一条生产线上，有9个不同型号使用上述生产制造设备，在这4个工序中用了47000个直接工时(gngsh)，完成了这种系列产品5800 部手机。生产计划大纲中下两个季度的计划为7000部手机。共五十一页共五十一页4)生产计划大纲(dgng)的确定4.3 生产规划大纲(dgng)的编制 生产规划为企业高层领导提供了可见的控制手段。通过

24、有效地管理生产规划，可以使企业的高层领导看到问题的焦点，提前发现问题，并带来选择的机会。生产规划会议应每月召开一次，这是完善生产规划的关键。正式的生产计划大纲开始为主生产计划的依据。共五十一页生产计划大纲的编制(binzh)案例1MTS环境下生产(shngchn)计划大纲的编制案例【案例】 某公司生产自行车，编制生产规划，计划展望期是1年，按月划分时区。自行车的处预测销售量是3600辆，当前库存为700辆，年末库存目标是200辆，拖欠订单数量是400辆，请编制其生产大纲初稿。共五十一页生产计划大纲(dgng)的编制案例按照MTS环境下生产(shngchn)大纲的编制方法，计算步骤如下：（1）把

25、年预测销售量3600辆按月平均分布，每月360012300辆。（2）计算期初库存：期初库存当前库存水平拖欠订货数700-400300辆（3）计算库存水平的变化：库存变化目标库存期初库存200300-100辆（库存减少）（4）计算总生产需求量：总生产需求预测数量库存改变量3600-1003500辆 （5）把总生产需求量按时间段分配在整个计划展望期内，把3500辆产量分布到12个月，其中110月均为290辆，1112月为300辆。 共五十一页生产(shngchn)计划大纲的编制案例表中，期初库存为300辆，库存改变为-100辆，总生产量为3500辆。预计(yj)库存的计算公式为：预计库存上月库存量本月产量本月销售量共五十一页生产计划(jhu)大纲的编制案例2MTO环境下生产计划大纲(dgng)的编制案例【例】某公司生产自行车，编制生产规划，计划展望期是1年，按月划分时区。当前未完成订单是1000辆，期末未完成订单数量为700辆，请编制其生产大纲初稿。共五十一页生产计划大纲(dgng)的编制案例按照MTO环境下生产大纲的编制方法，具体计算步骤如下：（1）把年预测销售量3600辆按月平均分布，每月360012300辆（2）按交货日期把未完成的订单数量分配到计划展望期的相应时间段内。（3）计算未完成订单的改变量：拖欠订货数变化期末目标拖欠量一期初拖