基层主管现场管理PPT培训课件讲义

1、课程大纲一、组长与领班的工作定位二、 5M管理三、现场活动(6S)四、走动式管理五、定点式管理六、交期、周期七、现场改善八、质量管理九、Q&A附录、相关人事法规组长与领班的工作定位1.组长职掌 1.1组长职权 1.2组长职责 1.3组长当班例行公事2.领班职掌 2.1领班职权 2.2领班职责 2.3领班当班例行公事组长职掌1.组长职权2.组长职责3.组长当班例行公事组长职权1.为当站各班作业现场之负责人2.所属领班之工作调度(含加班)3.确认当班各站机台生产排程4.当班各站所属领班之各类绩效考核5.各项工作所需支持的提出6.各项作业所需资源的提出7.对所属人员的优良推荐、缺失纠正、与不适任之提

2、报8.所属人员调班之审核 组长职责1.各项生产指标之达成(各课KPI指标)2.环境清洁、设备清洁保养及落实制程保养3.人员出缺席掌控及纪律维护4.人员工安督导5.6S落实维护(含废弃物摆放及化学物品摆放)6.不良品处理(填具异常处理单、报废入库单)7.治工具与原物料备料8.设备及质量异常通报、处置及跟催9.紧急/意外事故(含化学品泄露)通报10.确保各项报表填写的完整性组长当班例行公事1.提早20分钟至现场阅读交接记录簿(须往前追溯至前 次上班日)2.上班后召集所属人员开会，倡导交接事项、政策、法令及工作指派3.确认当班出缺勤人数(含调班人员)并追查缺席人员原因及回报当班重大异常或需组级以上干

3、部协调事项4.生产排程及人员工作之调度5.检核现场人员的首件质量6.原物料与治工具之准备7.提报产品Holding time长批给组长跟催8.人员操作与管理违规之督导9.现场各项检查表格之复核10.异常问题的随时提出并主动寻求解决领班职掌1.领班职权2.领班职责3.领班当班例行公事领班职权1.为当站当班人员训练科目之法定负责人2.当站所属人员之训练进度考核3.组长休假或不在现场时，可由组长指定一位领班全权代 理组长职权4.各项工作所需支持的提出5.各项作业所需资源的提出6.对所属人员的优良推荐、缺失纠正、与不适任之提报7.所属人员之工作调度领班职责1.新进人员教育训练考核2.所属人员定期技能考

4、核3.人员Handling教育训练4.机台异常问题排除或报修5.人员工安督导6.协助产线顺利作业领班当班例行公事1.提早10分钟至现场与前一班领班交接机台、治工具及物料状况2.主动向组长提报各项异常(人、机、料)3.产在线有关治工具之准备4.确保各项治工具、加工料材摆放的正确性5.确认产在线摆放之WI、SOP与生产中制品吻合6.要求人员对所需各项查检表格填写确实7.原物料安全库存量的盘点8.原物料短缺之领用9.人员操作违规之督导10.掌控该班各物料排程其生产之首件状况11.检核当班人员的训练进度5M管理Men(人)Machine(机)Material(物料) Method(法/规范)Money

5、(成本)5M管理-Men(人)部分1、出缺勤掌握2、绩效评核3、约谈4、生产作业方式5、产出状况6、工作能力与效率7、制程观念8、配合度9、工作适合性10、个人的人际关系5M管理-Machine(机)部分1、机台检验项目确认(check list)2、生产作业调度(机台生产配置安排)3、机台稼动率的提升4、机台产能利用状况5、停机次数的降低与停机时间的缩短6、掌握机台保养日期7、异常状况排除与排除记录8、异常当机或停电的作业处置9、是否漏水、漏油、漏气、漏电10、机台摆设处的定位标示5M管理-Material(物料)部分1、现场原物料数量的掌握(现场库存量)2、现场WIP状况掌握(料号、批号、

6、数量的正确性/批量 的多寡)3、一般产品与急料产品的生产作业安排(依照生管的 schedule)4、具时效性之原物料的有效日期确认5、物料耗用是否造成浪费6、物料搬运的方式与限制7、物料存放区域的正确性(酸性与碱性化学原料/须温湿 度控制的原物料)8、在制品的摆放方式(区分成一般/急料/FAI/工程实验 /HOLD/重工等)5M管理-Method(法/规范)部分1、现场作业文件的种类、数量、版次、存放位置2、WI、SOP、ETR、ECN、PN.等文件倡导与时效 性掌握3、规范内容与实际作业的相合性4、现场OI的内容与张贴位置的正确性5、各类制式文件的时效、摆放位置与储放位置6、制式窗体上各项检

7、验项目的标准性与正确性7、现场作业环境的标准(无尘室落尘量、温湿度、噪音 量、照度、通风量)8、现场危害物标示的种类、标示处与正确性现场活动(6S管理) 一个环境整洁，工作纪律良好的现场，不仅给予他人良好的印象，同时也可以改善工作效率、提升产品质量。 6S的目的在于养成员工自动自发，遵守工作现场纪律；并防止错误或不当的操作发生，实时发现问题、解决问题，以期 建立一个零缺点的工作现场。6S的来源中文英文日文1.整理Sort ; ArrangementSeiri2.整顿Straighten ; OrderSeiton3.清扫CleanSeiso4.清洁NeatnessSeiketsu5.素养(纪律

8、)DisciplineShituske6.安全Safety6S 推行的各项精神6S 推行的各项精神走动式管理走动式管理可使现场基层主管了解到现场各区域的各式生产状况是否符合当制程所订定的标准，所查核的事项包含人、机、物、料、法。 走动管理三要素(可依各制程及各班别自行订定)1、订定路线2、查核项目3、查核内容订定路线1、路线固定 可使查核者在相同的查核路线上发现出更多不同的问题2、时间不定 查核的时间与过程不可太过于匆促，以避免忽略真正所要被探 讨的问题3、查核内容 查核的次数(频率)没有固定，但可因质量状况而定由领班自主 查核项目1、人员Handling方式2、已生产完或待生产的在制品3、生

9、产环境4、原物料的库存量5、生产设备与生产状况6、规范与各式文件窗体查核内容1、制程参数是否正确2、Handling方式是否符合要求3、WIP数量、型态、批量4、生产时间5、原物料库存数量确认6、现场温度、湿度数值走动式管理查核表范例定点式管理定点式管理与走动式管理最大的差异在于以人为主，并查核与此一人员有关的人、机、物、料、法定点管理要点1、固定位置观察2、每次只观察一个作业人员3、记录此一作业人员的作业方式与动作时间4、分析动作的必要性5、提出缺点改善分析动作的要领1、有效的工时比率2、作动时间是否过长3、空闲时间是否过长4、作业方式是否符合要求5、是否有其他耽误工作的事项提出缺失改善方式

10、1、态度与口气要和缓2、暂时离开作业区域(使人员能够专心聆听缺失项目)3、将标准方式与缺失方式告知作业人员(先告知标准方式并 要求人员回想自己的作业是否有所缺失后，再告知所 观察到的缺失方式)4、干部依标准作业示范动作给缺失人员5、要求缺失人员自行操作标准作业，干部在旁督导交期与生产周期交期 是指将所需数量的产品或服务，及时送达，以符合客户需求。 生产周期 投入产品到产出产品的时间差。 可分成四类： 1、准备时间3、排队时间 2、处理时间4、等待时间 1、准备时间 当资源为处理产品所做各种准备时，产品等候的时间。在制品已 到达当站，并在WIP架上等待生产所花的时间。 2、处理时间 实际的从事生

11、产作业，以便把零件变成更有价值的物品。 3、排队时间 当资源忙着处理其他零组件时，零组件排队等候的时间。例如同 一料号批数太多时，待生产的产品所花的时间。 4、等待时间 零组件花在等待的时间，但等待的并非资源，而是其他的的零组 件，以便装配成另一种在制品。 例如6L的作业须等待core。现场改善 现场的生产作业，千篇一律，时常令人感到呆板、无趣、疲乏。身为第一线的基层主管，有责任也有义务对现场各式各样的问题，做出有效的改善，使现场人员不至于对工作感到厌烦。改善的目的： 1.提高产品质量4.降低生产成本 2.增加作业效率5.缩短出货日期 3.减轻人员负担6.减少异常事件改善的对象： 1.人员作业

12、方式与人际关系2.设备机台稼动3.产品质量4.生产周期5.生产作业环境现场问题(异常)的改善方式：脑力激荡法、三现定律、QC七手法、8D等三现定律:1、到现场(从现场了解第一手资料)2、看现物 (接触、感觉、比较、用显微镜仔细观看)3、了解现象(异常事项的状况)在确认现象后须实施的作业为1、采取暂时处理措施2、探讨根本原因并做排除3、标准化以防止再次发生QC七手法概述 A.查检表(Check List ) B.特性要因图(Cause and Effect Diagram ) C.柏拉图(Pareto Chart ) D.层别法(Stratification ) E.直方图(Histogram

13、) F.管制图(Control chart ) G.散布图(Scatter Diagram )查检表是以简单的数据用容易了解的方式作成图形或表格，只要记上检查符号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对检查。查检表可分为记录用查检表与点检用查检表两种 记录用查检表 :目的在收集数据数据，作进一步统计整理用。 点检用查检表 :目的主要在检查事物的功能运作状况或检查问题 用。 使用查核表可掌握影响问题点的事实查检表应用方式有下列四种 1.用于日常管理 2.用于特别调查及取得数据 3.必须确保数据正确，且可迅速、简单记录 4.数据履历要清楚查检表(Check List )1.一些问题的特性受到一些要因

14、的影响时，我们将这些要因加以整理，成为有相互关系而且有条理的图形，这个图形称为 特性要因图。由于形状就像鱼的骨头，所以又称鱼骨图或石川图。2.系一种结果与要因之关连图。特性要因图使用方式: 1.用于发掘问题原因及对策研拟。 2.属于定性分析。 3.先选所要改善主题(果)。 4.以脑力激荡法发掘问题点(因)。 5.一般可以Man / Machine / Material / Method /Environment来分 类。使用特性要因图的时机：一、整理错纵复杂的问题二、追查真正的原因三、寻找对策：特性要因图也可用来作对策整理用，这时鱼头的方向会相反过来，此称为追求对策型的特性要因图特性要因图(C

15、ause an Effect Diagram)所谓柏拉图是根据所收集的数据，以不良的原因，不良状况，不良发生位置或客户报怨的种类，安全事故等不同区分标准，加以层别从中找出比率最大的项目或原因，并且将所构成的项目依大小顺序排列，再加上累计值的图形。 柏拉图的使用时机 1.掌握问题点2.发现原因3.效果确认使用柏拉图的好处: 1.把握影响问题80%之重要原因的项目。 2.明确改善项目，对象。 3.作确认效果， 改善前、后之比较。 4.应用于发掘现场之重要问题点。 5.质量、成本之数据可整理为柏拉图。柏拉图(Pareto Chart)所谓层别法是指将数据或数据，按照某些共同的特征加以分类并统计的一种

16、分析方式。是针对部门、人、工作方法、原物料、零件、设备、地点等分别搜集数据以找出其间之差异，而针对差异加以改善的方法。分析比较不同机器，操作者或原料对质量所造成差异程度层别法的使用： 1.搜集数据之前就应先使用层别法。 2.须搭配其它QC手法使用，如柏拉图、散布图、直方图等。 3.日常工作上活用层别法。层别法(Stratification)是一种用于调查制造程序是否在稳定状态下，或者维持制造程序在稳定状态下所用的图使用目的：搜集数据定出管制界限依管制界限管制制程判断制程能力之高低管制图的种类:1.计量值管制图：用来量测长度、重量、面积、温度、时间等等；X-R图。2.计数值管制图：用来计算不良数

17、、缺点数等；P管制图、C管制图、U管制图。管制图(Control Chart)一眼就可看出变异状况的方法直方图的应用：测知、了解制程能力。测知分配形状以采必要处理。利用Cp (制程精密度)判断制程能力之高低。直方图分布状态的判读：1.表示制品工程状况良好 。2.缺齿型：制作图形方法或搜及数据方法不正确所产生。3.偏态型：规格值无法取得某一数值以下所产生。4.绝壁型：当数据全被检查过，或下限规格值以外之数据被 剃除所产生。5.双峰型：不同机器之抽样或不同材料时，便会产生。6.高原型：不同平均值的分配混合在一起。7.离岛型：在图形分布上有一定的异常原因混入。直方图(Histogram)使有相关之因

18、素间关系能一目了然使用散布图须注意：a.)取样数据须多，约100组，最少需30组。b.)数据必须作必要的层别且须判断是否有异常。散布图的分析：1.正相关2.3.完全负相关4.非显着性负相关5.无相关6.曲线相关散布图(Scatter Diagram)8D report何谓8D ? -即为8个Disciplines 1st-Discipline:Problem Description (问题现象描述)叙述事件含盖范围： 5W (When、Who 、Where、What、Why) 2nd-Discipline: Short Term Containment Plan (立即处理对策)对策考虑范围：

19、 1.影响范围2.处置方式3.3rd-Discipline:Team Champion (负责分析矫正人员)4th-Discipline: Define and Verify Root Cause (根本原因分析)分析内容范围：人、机、物、料、法 5th-Discipline: Permanent Corrective Action (永久矫正预防措施) Action计划内容应含盖： 1.有效的改善措施2.负责人3.预计完成日期 6th-Discipline: Validation of Effectiveness (成效确认) 须提供何项内容： 数据图表左证数据 7th-Discipline

20、: Prevent Recurrence (再防止发生) 须完成何项作业以标准化及倡导： 1.将Action纳入标准作业规范中 2.对人员教育训练 8th-Discipline: Close Approve (结案)8D Report-范例1stProblem Description (问题现象描述) 花园的水龙头不断漏水,造成水资源浪费2ndShort Term Containment Plan (立即处理对策) 1.拿水桶在水龙头下方盛水,以降低水资源的浪费 2.暂时将水源源头关闭,以避免水龙头持续不断的漏水 3rdTeam Champion (负责分析矫正人员) 王二(制造部) /张三(

21、工程部) /李四(设备部) /陈五(品保部) 4thDefine and Verify Root Cause (根本原因分析) 水龙头内的止水橡胶垫圈因长久使用而老化,导致水龙头无法锁紧5th Permanent Corrective Action (永久矫正预防措施) 更换新的止水橡胶垫圈 负责人:王二 预计完成日期:xx年xx月xx日6thValidation of Effectiveness (成效确认) 换新的止水橡胶垫圈后,观察三天没有再发生漏水现象 7thPrevent Recurrence (再防止发生) 1.订定止水橡胶垫圈的使用寿命,寿命届满后立即更换新的水龙头 负责人:张三

22、 预计完成日期:xx年xx月xx日 2.评估使用金属垫圈的可行性 负责人:李四 预计完成日期:xx年xx月xx日8th Close Approve (结案) 由各相关单位主管共同签名结案质量管理青蛙的教训 如果把青蛙放进沸水中，它会立刻试着跳出。但是如果把青蛙放进温水中，不惊吓它，它将呆立不动。现在将温水慢慢加热，一度、两度到三、四十度时，青蛙仍会显得若无其事，甚至是自得其乐，因为青蛙已逐渐适应外在的环境。然而可悲的是，当温度慢慢上升时青蛙将变得越来越虚弱，最后将无法动弹。虽然没有什么东西可以阻止它脱困，青蛙仍然会留在原地直到被煮熟。为什么会这样呢？因为青蛙内部感应生存威胁的器官，只能感应出环

23、境中激烈的变化，而不计对缓慢，渐进的变化。我们从事生产时也是一样？ 当我们每天一点一滴产出的不良品，对我们而言似乎不太重要，反正一天只加一点点的不良品又有何妨呢？错了！当我们还在无关紧要的同时，外在的大环境已逐渐地腐蚀我们原先好不容易建立起来的商誉，犹如青蛙身陷灭绝当中而不自觉。该如何挽救呢？建立起正确的质量观念，才能有效地把我们的良品增加。举个最简单的例子来说，一片盗版的VCD与一片正版的VCD两者在影像、 音效、画质上皆有相当大的差异，为什么？正所谓一分钱一分货。 从上面的例子，便可以看出质量的好坏是由顾客所界定。质量的良劣与否须由使用者的观点来做考虑，也就是说质量是任何由顾客的观点而言来

24、提高产品的一种东西。质量不是高呼口号即可，也不是靠一大堆人拼命做检验得来的，质量必须站在顾客的立场来做考虑。制造产品时，将心融入在里面，这就是站在顾客的立场来生产，因此可以引申出质量是被制造出来的。所以将到站的板子完好如初的过到下一站(前制程造成的因素除外)，对我们当站的每一个人来说，是相当重要的，因为下一个制程不是别人，正是我们的顾客。何谓品质？质量与良率的差异性质量并不等同于良率，因为质量好并不能表示良率就高，但是良率高就一定表示质量就高1. 质量是指产品本身的缺点状态 良率是指产品本身的缺点比例2. 质量是外部用语，也就是客户对供货商的产品的认定方式 良率是内部用语，也就是产品从投入到产

25、出的数量差异比率提升质量有何益处？(质量与生产力、利润间的关系)提升质量可降低成本以获得较高利润，因为浪费减少了，企业的支出降低，生产力提升。任何一个有较低成本的企业就可以把它节省下来额度的一部份以较低单价的形式回馈给顾客。顾客得到的产品便具有高质量与低价格，如此一来企业便可以有更高的市场占有率而立足于业界，员工也得以有较稳定的工作及更多的工作机会，如此一来企业的利润当然就会提升许多。有了高质量，工人能经验到对他们自己工作的自傲，也同时增强了职业的安定性。最后股东胜利了，管理阶层胜利了、工人胜利了。把利润提升是否就一定导致更高的质量呢?答案是否定的。因为利用一些劣质品，或便宜的原料，在短期内迅

26、速的占有市场，提升了利润，但长期下来，忠实顾客大量减少，利润便大大的降低，甚至导致企业灭亡。何谓品管？品管一词可区分成为质量管理(Quality Management)及质量管理(Quality Control)。质量管理是运用一些管理手法来提升质量的能力，如计功制度；质量管理是利用一些统计数据及方法将质量能力控制在一定的范围内，如SPC统计制程管制(Statistical Process Control) &SQC统计式质量管理（Statistical Quality Control）运用。两者或许有重迭的地方，但是身为管理者必须能够清楚的将之区分开来，以提升制程内的质量。相关人事法规以下所

27、列奖惩规定条例系参考-苏州荣成塑料五金有限公司 May.10.2004新进员工教育训练教材。员工违纪处罚规定1/5记三次大过者一律辞退项次违纪项目处罚方式扣款金额(RMB)1因为工作需要,需加班而不加班者扣全勤每次20元2品行不良,言行失检,仪表经常散漫不整齐者初犯口头警告第二次记警告503工作时间谈天、嘻笑或打瞌睡者警告一次504在厂区吃零食及带食物进入工作职场者警告一次505因过失发生工作错误,情节轻微者警告一次506违返5S教育内容警告一次507损坏或浪费物料(费用)情节轻微者警告一次508翻阅他人公文、资料或用非本职务内之机具设备警告一次509不遵守规定或携带私人物品出入场区而拒绝警卫

28、人员查询者警告一次5010违反宿舍一般规定警告一次5011违反餐厅规定者警告一次5012不听从干部工作情节轻微者警告一次5013上班时间内看与工作无关之书籍及杂志者警告一次5014携带报纸杂志入场者警告一次5015乱折花草、树木警告一次5016未经许可提早用餐警告一次5017将工鞋穿出车间外警告一次5018不关水龙头,浪费水源警告一次5019私换床位、宿舍警告一次5020宿舍脏、乱、差(每次)警告一次5021借公司用品到期未环警告一次5022人走不关灯、风扇警告一次5023饭后不清理台面者警告一次5024进入厂区不穿制服,工鞋及配挂厂牌者警告一次5025未按规定打扫卫生者警告一次5026随地吐

29、痰、乱倒垃圾者小过一次10027外出办事未填写外出申请单未报请主管批准者小过一次10028泄漏本人薪资或打听本人薪资者小过一次10029遇有非常事变,故意躲避及上班睡觉者小过一次10030在车间内严禁烟火处以外地区吸烟者小过一次10031在墙壁或公司物品上乱涂乱画者小过一次10032未经许可入厨房善用器具、物品者小过一次10033未经允许操作他人机械仪器工具者小过一次10034托人或代替他人打卡上班者小过一次10035不按实际出勤打卡者小过一次10036私自烧水、饮水机非作饮用者小过一次10037撕毁公司公告者大过一次30038翻墙入强者大过一次30039在宿舍私装电器或使用由炉者大过一次30

30、040匿名诬告他人经查属实者大过一次30041非保安人员进入保安室滋事者大过一次30042隐瞒真情,知情不报,造成公司损失者大过一次30043制造假单具、假账目、假档案材料者大过二次30044威胁辱骂上级情节重大者大过二次90045未按规定或指示擅自修改机械程序,致使生产遭受重大损失者轻者大过二次600重者大过三次90046非法煽动怠工、罢工有具体事实者大过三次90047校仿上级主管签名,盗用印签者大过三次90048在工厂内酗酒、赌博情节严重者大过三次90049连续矿工超过3天或一年内累计旷工时间超过5天者违纪辞退50多次违反劳动纪律,经教育或处分仍然无效者违纪辞退51无正当理由不服从职务上之

31、指示、调派者违纪辞退52泄漏公司生产或业务上之机密,情节视轻重轻者大过一次30053重者送法就办54扰乱公共秩序,触犯国家法律送法究办30055严重违反社会公德送法究办30056利用公司名义在外招摇撞骗,或品性不良致使公司声誉蒙受大损失者送法究办30057挪用公款,收受贿赂,佣金或借职营私舞弊者送法究办30058偷窃行为经查属实者送法究办300备注：口头警告不予罚款,但累计3次,相当于警告一次记警告一次罚款￥50元记小过一次罚款￥100元记大过一次罚款￥300元记三次警告相当于一次小过记三次小过相当于一次大过员工违纪处罚规定2/5项次违纪项目处罚方式扣款金额(RMB)13上班时间内看与工作无关之书籍及杂志者警告一次5014携带报纸杂志入场者警告一次5015乱折花草、树木警告一次5016未经许可提早用餐警告一次5017将工鞋穿出车间外警告一次5018不关水龙头,浪费水源警告一次5019私换床位、宿舍警告一次5020宿舍脏、乱、差(每次)警告一次5021借公司用品到期未环警告一次5022人走不关灯、风扇警告一次5023饭后不清理台面者警告一次5024进入厂区不穿制服,工鞋及配挂厂牌者警告一次5025未按规定打扫卫生者警告一次5026随地吐痰、乱倒垃圾者小过一次10027外出办事未填写外出申请单未报请主管批准者