人力资源战略管理与管理角色转变

1、人力资源战略管理与管理角色转变HR Business Partner 人力资源管理战略伙伴人力资源管理模式的转变人事管理职能化管理战略管理人力资源管理的发展沿革科学管理时代（20世纪早期）：人事管理起源人配合机器专业化规章制度和管理能力追求成本、速度与效率计件工资和物资刺激福利秘书等人力资源管理的发展沿革人际关系时代管理特征（20世纪20年代末-30年代初）：如何通过满足员工的需要来提高劳动生产率沟通关注个人关注非正式组织人力资源管理的发展沿革人事管理模式（40-60年代）：HR职能的分化与内外职能完善劳动法律出台员工档案薪酬管理招募培训工会谈判人力资源管理的发展沿革人力资源管理模式（60-8

2、0年代）职能化专业化职业化HR Management Activities配置开发环境计划报酬安全员工关系内部环境外部环境 placementHR 管理（职能、实践）行为HR管理环境 Legal Compliance人力资源计划 HR Planning 人员配置(外部配置/内部配置）工作分析、人员招聘 Job Analysis，recruiting, selection人员安置、留任 Matching, Placement培训与人力资源开发 Training & HR Development绩效评估 Performance Appraisal职业生涯管理 Career management薪酬

3、与福利管理 Compensation and Benefits健康、安全与保障 Health, Safety, and Security员工关系管理 Employee Relation人力资源管理的发展沿革战略人力资源管理特征（90年代之后）：战略支持超越部门的职权参与战略决策内部业务整合外部商业运作人力资源管理四维角色战略伙伴变革推动行政专家员工服务工作人员新职能：人力资源战略管理 转型和变革管理 提供人力资源服务 员工管理美国密歇根大学大卫乌尔里Ulrich（1997）日常未来SHRM的涵义约翰逊“SHRM是一个企业长期发展的方向和活动范围，它能很好地将资源与变化的外部环境相匹配，特别是与

4、市场、顾客和客户相匹配，以达到利益相关者的期望”。为了实现组织战略目标而有计划地部署和实施人力资源管理活动的一种方式。不是所有的管理行为都具有战略性质，只有为战略服务的人力资源管理才是战略性的人力资源管理。方向 方式 匹配 （环境、市场） 利益达成SHRM的理论背景企业战略研究的发展始于20世纪50年代70年代，一种时髦的概念和理论家探索技术80年代，战略成为企业高层管理者的一种责任90年代，成为企业生存不得不付诸实践的行动21世纪，知识经济、全球化、IT发展等孕育了基于资源优势理论和组织战略理论的发展SHRM的环境因素外部环境组织变革人力资源人力资源实践外部环境对组织变革的压力服务理念的增强

5、灵活性组织形式组织形式变化，扁平、精益、灵活人力资源不确定性的增加充足但结构性短缺的人力资源供给吸引、激励、留住人才的必要性和可能性矛盾难以找到适合企业竞争需要的恰当员工管理方式SHRM的环境因素外部环境对人力资源管理的冲击：3C（Customer,Change,Competition)模式对人力资源管理挑战员工挑战：知识员工正日益取代一般员工成为企业主体；信息化挑战：带来工作性质变化，工作不再受到地点、时间与环境限制，工作关系、组织形式正在变革外包发展：外部服务市场的发展，替代了人力资源部门的常规性、事物性工作，促使人力资源职能转变SHRM的实践背景1996年，但提.斯提伍德(T.Stewa

6、rd)这样评论一个人力资源部门:“在你的公司里，存在着一个暖洋洋、昏昏欲睡，就象是克娄巴特拉胸脯上的毒蛇一样的东西，这个东西就是你公司中的一个部门。这个部门所属的雇员80%以上的时间都用在了日常性的行政管理事物上。该部门的几乎所有的职能都可以让其他部门用更少的时间却更为熟练地完成。更要命的是该部门的领导人无法描述出他们对公司的价值增值所做出的具体贡献是什么， 我所描述的当然就是你们公司的人力资源管理部门，因此我想给你们一个小小的建议：为什么不把你们的人力资源部门炸掉呢？ T.Steward,”Taking on the Last Bureaucracy”, FortuneSHRM转变的必要性变

7、革性活动（5-15%）战略调整与战略更新知识管理、管理开发、文化变革传统性活动（15-30%）招聘、筛选、培训、绩效管理报酬、员工关系等事物性活动（65-75%）福利管理、人事记录、雇员管理人力资源管理活动的类型及占时间%P. Wright“Strategic HRM:Building HRM and Org.Capability”1998SHRM转变的必要性中国民众对人事部门的评论： 人事部门干“人事”？企业领导对人事人员的态度： 让“万金油”去干“人事”。人力资源部门对自己的评价： 经常干“倒霉”、“受累不讨好”的差事！战略性人力资源管理必要性与意义中国民意网2001年对涉外企业人力资源管

8、理现状的调查表明，许多部门普遍存在问题为：HRM部门与企业发展战略脱节；多数企业仍然处于传统的人事管理阶段；职能以考核、招聘、培训、薪酬管理为主；还没有按照企业发展战略的需要，将企业的人力资源统一规划；HRM部门不负责建设和推进企业文化，职工个人价值观与企业的经营理念、发展战略难以一致；职工的主人翁责任感难以形成，人才难以留住；人力资源管理人员缺乏综合工作能力。人力资源战略管理的性质是一种管理战略或职能战略是一种管理模式或手段是企业战略的一个有机组成部分为组织提供人力资源管理支持协调组织的人力资源管理与战略管理之间的关系人力资源战略管理的目标建立与企业战略一致化的人力资源管理过程 提供战略的人

9、力资源提供人力资源管理的支持人力资源战略管理的关注点资源：从人力资源角度考虑企业所具有的关键资源的长期配置问题（契合）能力：企业在人力资源方面对外部环境的适应能力（变革）利益：企业与员工及利益相关者一种长期的战略性的合作（共享）战略性人力资源管理意义进行长期的规划和全局性的决策引进一种新的人力资源管理方法将人力资源管理与业务战略相匹配把员工作为一种战略资源，通过对其的开发管理达到竞争优势 .SHRM对我国企业的现实意义改革传统的人力资源管理体制和模式适应组织变革的需要提高员工管理的有效性SHRM的目标长期目标：让管理者和员工在一个经常动荡的环境中有方向感协调多方利益关系：通过人力资源政策的制定

10、和实施保证组织、团队和个体需求得到满足；全面考虑对利益相关者的影响改善人际关系和推行柔性管理：强调工作的安全、持续发展、沟通、参与、工作生活质量提高等SHRM的基本原理人力资源战略管理是一个内容宽泛的、适应变化的整合框架理论基础：主要基于以资源为基础的核心竞争能力理论理论关注点： 强调改善组织的资源获取与使用能力； 实现资源与机遇之间的契合； 从公司所拥有的有效资源中获取更多的超额 价值等SHRM的模式演变1、最佳实践法理论假设：只要采用一系列最卓越的人力资源管理实践，肯定会提升企业业绩；用一种通用的理论和实践期望模式评价人力资源管理对组织绩效的作用对最佳实践法的批评：“机械地把战略与人力资源

11、政策和实践相匹配”质疑：不可能有一个绝对的、最佳的、通用的实践模式，人力资源管理因企业和员工而异SHRM的模式演变2、最佳匹配法（权变理论contingency theorists ）理念：没有最好，只有最合适的管理实践把“最佳实践”作为一个标杆分析企业特征，选择“最佳实践”要素使用一种方法将其得以运用实现“最佳实践要素”在本企业的“最佳适合”质疑：现实中，由于变化太快，即使最佳匹配的方法也难以找到，关键是建立一种应变机制，防止陷入理性误区SHRM的模式演变3、构造法（configuration)基于整体和均衡理论以往的人力资源管理大多以个体实践为基础，假设单个绩效提高就可以对企业绩效产生显著

12、影响。多个单个管理实践有可能彼此之间冲突.把若干人力资源活动聚合在一起开发和实践，以便它们产生内在联系并因此互相补充、相互支持。也是一种系统内的有机组合法。Marney（1995）和麦克达菲（MacDuffie) （1996） 及Miles and Snow等提出了互补性资源的重要性，认为“孤立的单个人力资源管理实践产生竞争优势的能力是有限的，整合优势大于单个优势。将多种人力资源实践重叠在一起，就会加大效果，提升企业业绩。在此基础上，设计了构造法。构造法就是组合法，比较强调人力资源各环节之间的联系。构造法质疑：很难确定一种组合就一定比另外一种组合要好。组合法与人力资源开发管理车轮人力资源管理：

13、提高生产能力提高质量变革创新人力需求员工管理工作设计HR计划招聘安置培训开发绩效管理薪酬福利职业生涯HRM人力需求提高生产力提高质量变革创新HR Management ActivitiesPSnellSHRM的模式演变4、捆绑法（Bundled) 人力资源实践捆绑。将若干个、重叠的人力资源实践一起开发、管理。从而达到一种整合效应Ichniowski, 捆绑法与构造法所不同的是，不仅包括（横向）组合和内部一致性;而且强调通过与企业战略（纵向）组合，达到与企业战略的纵向契合。捆绑法局限：没有特别突出对员工行为的核心管理主题，因此有人认为，针对企业实践提出个性化或主题捆绑。SHRM的模式演变5、 C

14、ompetency模式提出了基于胜任力的“捆绑式”人力资源管理整合的观点，这是一种管理战略、管理系统与员工行为三者的结合表述：通过人力资源获取、开发、使用、保留等实践活动，达到提升组织绩效的高水平胜任力，从而保证组织成功理论基础：核心竞争力理论 人力资本理论 人力资本开发理论HRD COMPETENCY以胜任力与基础的人力资源实践捆绑人力资源捆绑的基础：胜任力工作胜任力研究：1982年提出，Mac Clelland胜任的经理：一个高效的绩效模型工作胜任力是员工个体的潜在特征，是动机、特质、技能、自我形象、社会角色或知识积累等因素综合。表层的胜任力：知识和能力；深层的胜任力：动机、人格、社会角色

15、、自我形象等胜任力特征：与工作绩效密切相关；与任务情景相联系；能够区分优秀员工和一般员工胜任力开发和胜任力结构构建：比较不同工作的胜任力模式；分析高绩效员工与低绩效员工区别；寻找开发胜任力途径等以胜任力与基础的人力资源实践捆绑基本组成：知识技能：表层胜任力开发：技能与知识获取，开发人力资源的实践动机态度：深层胜任力：激发员工动机的人力资源管理实践组织环境：提供上述管理目标的工作和组织支持系统以胜任力与基础的人力资源实践捆绑通过胜任力评价，区分出优秀员工与非优秀员工；战略和非战略人力资源；或者不同类别员工：合作伙伴聚焦于合作的捆绑核心员工聚焦于承诺的捆绑边缘员工聚焦于合同的捆绑一般员工聚焦于工作

16、的捆绑人力资源战略管理的局限与障碍战略的灵活性、多变性和模糊与人力资源管理反应迟钝。一旦战略发生变化，就要求相应的管理变革发生。战略的制定和实施几乎是同步的，有时是行动先于正式表述。例如，企业需要引进绩效薪酬，但没有绩效管理基础，而体系非一日之工建立。利益相关者的认同。一线经理不配合、员工对改革的怀疑、抗拒等人力资源系统的反应迟钝原因。需要建立制度、规则推行、员工认同、文化配合。战略性人力资源管理体系构建组织建设与结构变革战略性人才获取战略性人才储备战略性人才开发战略性人才保持人力资源职能部门与角色转变人力资源战略管理框架企业战略外部环境内部条件人力资源总体战略配置战略开发战略薪酬战略员工关系

17、战略组织变革战略管理下的人力资源角色转变满足3个需求，实现3个转变战略管理的需求管理职能提升的需要管理者素质提高的需要人力资源管理职能转变人力资源管理系统转变人力资源管理行为转变人力资源管理角色分工传统的人事管理特征：人事管理是人事部门的事，与企业其他管理环节之间是脱离的；一线经理只管事与人的配置，忽视人力资源的获取、教育和激励；人事部门政策执行部门，难以进入企业的决策。哈佛模式等强调：人力资源管理不是人力资源部门和专职人员的专利，而是一种全员性的工作。“大人力资源管理”：全面管理、契合管理和全员参与理念人力资源管理角色分工：5种角色参与论企业中应该有5种人员，分别以多种角色参与人力资源管理：

18、 职能管理者： 设计者、协调者、监督者、 咨询者 高层决策者： 决策者、领导者、示范者 直线管理者： 实践者、执行者 人力资源专家： 专业咨询者 员工： 参与管理人力资源管理的角色分工人力资源专业人员基层管理者企业决策者外部咨询者员工人力资源管理的职责分工高层管理者的职责和作用决策作用。导向作用。典范作用。直线管理者执行公司政策和制度控制人工成本派工和岗位配置开发员工工作技能提高员工工作业绩建立和谐的工作关系保证员工士气危机防范改善工作生活质量招聘、面试申请者新员工的导向培训在职培训绩效评估增资建议员工纪律管理安全事故调查投诉处理员工的责任更多地参与评价自己和同事的绩效；协助制定绩效标准或工作

19、目标，等等；承担自我开发责任与组织目标保持一致，进行个人的职业生涯规划等人力资源部门与专业人员的一般职责设计者：建立人力资源管理系统和操作程序；参与制定人力资源管理政策开发者：选择人力资源管理方法和技术监督者：监督/评价人力资源管理实务协调者：协助一线管理者进行人力资源管理工作咨询者：为管理者和员工提供专业咨询和服务人力资源管理的角色模型基于企业性质、发展阶段、领导风格、员工特征、企业文化等因素差异，使得各组织的人力资源管理模式不同，人力资源管理者的角色行为也不一样归纳出几种不同的角色模型人力资源管理的四维角色美国密歇根大学人力资源专家大卫乌尔里Ulrich（1997）划分HRM4个维度人（员

20、工管理）工作流程日常运作未来/战略4个角色：战略伙伴行政专家员工服务者变革代理人人力资源管理四维角色战略伙伴变革代理行政专家员工服务工作人员新职能：人力资源战略管理 转型和变革管理 提供人力资源服务 员工管理日常未来人力资源管理战略四维角色特征角色行为结果战略伙伴战略人力资源规划企业战略决策的参与者提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理中，使人力资源与企业战略相结合行政专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务与员工沟通，及时了解需求，为员工及时提供支持提高员工满意度增

21、强员工忠诚感变革代理人参与组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题推动组织变革进程4 Roles HR to PlayPEOPLEPROCESSESFUTURE/STRATEGIC FOCUSDAY-TO-DAY OPERATIONAL FOCUSStrategic Partner Strategic HR Planning HR as Business Partner Culture and Values Community RelationsChange Agent Staffing Org

22、anizational Design Change Management Planning Performance Management Training and DevelopmentEmployee Relations Expert Employee Relations Labor Relations Environment & Safety Health & SecurityAdministrative Expert Compensation design Benefits administration HR Information Systems Legal Compliance人力资

23、源从业者六角色模式职业性质决定了要承担的主要角色商业伙伴战略参与制定者职业道德管理技巧专业知识和技能企业理念执行者变革的提倡者和执行者此外，个人的终身学习与持续发展人力资源从业者六角色特征1、商业伙伴担负着企业成功的使命了解企业战略、处境、问题、资源需求以及对人力资源管理的要求人力资源从业者六角色特征2、战略家参与战略制定参与商业计划实施和执行战略人力资源从业者六角色特征3、干预者和问题发现、解决者干预者角色就是问题的解决者。帮助一线经理发现问题，寻找解决途径包括组织建设问题：岗位设置、团队建设、培训、交流沟通和新的技术引入等等包括人力资源管理办法问题：绩效、劳动生产率、工作能力、劳动关系等但

24、是干预是有选择的，不能变成干扰人力资源从业者六角色特征4、改革者改革的倡导者和推行者改革主要是在管理理念、管理程序和管理措施方面但是在人事方面的改革不到非常必要的时候，不应该由人事部门轻易提出，否则容易遭到非议人力资源从业者六角色特征5、内部咨询者从事专业咨询工作需要和外部咨询者共同工作人力资源经理主要咨询任务是程序咨询（Process consulting)，推行和执行已经设计好的制度、系统和计划方案等需要内行、分析和判断力强、项目管理能力强，专家和助手外部咨询者主要是依靠领悟能力和独立性，承担设计者任务人力资源从业者六角色特征6、监督者和调节者监督组织的制度、政策的贯彻和实施调节一线经理与企业的关系有效处理员工的不满人力资源经理的角色模糊和冲突人力资源经理是角色暧昧，不确定一线经理的不认可，态度模棱两可员工的不认可，不能代表员工心声自己的不认可谁是雇主？人力资源经理是角色是被动主要满足上级和内部客户的需求只有到了战略层面，人力资源经理的角色才能转为主动人力资源部门与经理的贡献人力资源部门和经理的贡献不好评价：价值冲突：一线经理的用人观，是以利润为导向；人事经理不能苟同优先权冲突：一线经理以效率为导向，有时以员工