人力资源二级的培训与开发复习

1、企业人力资源管理师（二级）第三章 培训与开发培训师：郭志辉全球职业规划师 特聘职业专家温州人力资源网特聘职业专家杭州步步为赢管理咨询公司副总经理 ：电子邮件：培训与开发员工培训规划与课程设计1.员工培训规划的制定2.教学计划的制定3.培训课程的设计4.企业培训资源的开发5.企业管理人员的培训设计第三章教材结构员工培训效果的评估1.培训评估系统的设计2.培训评估标准的建立3.培训效果评估的方法4.撰写培训效果评估报告7无序化 制度化 系统化企业培训管理发展： A、对培训的认识不统一B、培训需求管理能力差C、培训计划执行率差企业培训管理存在问题： D、培训流程管理不全E、培训方法与转化率问题F、企

2、业发展与员工发展的矛盾企业培训管理存在问题： 对培训的认识外内外反思总结学习动机直接动机间接动机第一节 企业员工培训规划与课程设计第一单元 员工培训规划的制定第二单元 教学计划的制定第三单元 培训课程的设计第四单元 企业培训资源的开发第五单元 企业管理人员的培训设计第一单元 员工培训规划的制定一、员工培训规划的概念(Y)二、制定培训规划的要求(X)系统性标准化有效性普遍性知识要求三、培训规划的主要内容（X）培训的目的培训的目标培训对象和内容培训的范围培训的规模培训的时间培训的地点培训的费用培训的方法培训的教师计划的实施知识要求2007年度某集团培训目标:要求各公司总助以员工全年培训时间不少于6

3、0小时，中层管理人员培训时间不少于30小时。储备公司高层管理层人才培养30名，中层管理管理人才培养60名。内部培训师培养30名，优秀内训师培养10名。(含高管培训师:各公司必须一名,有课程)共性培训课程开发6个。共性培训计划执行率85%以上。共性培训教师评估满意率80分以上（年度平均分值）。 共性培训组织评估满意率80分以上（年度平均分值）。 一、制定培训规划的基本步骤（X）1.培训需求分析2.工作岗位说明3.工作任务分析4.培训内容排序5.描述培训目标6.设计培训内容7.设计培训方法8.设计评估标准9.试验验证能力要求培训需求分类个性需求共性需求个人需求企业需求缺口需求发展需求VSVSVS培

4、训需求分析演绎分析归纳分析VS二、制定培训规划应注意的问题(Y)1.制定培训规划的总体目标主要依据：企业总体战略目标。企业人力资源的总体规划。企业培训需求分析。2.确定具体项目的子目标3.分配培训资源4.进行综合平衡五个方面的综合平衡能力要求 你是N公司人力资源部经理，请问如何制定N公司未来三年培训规划?讨 论 N公司是杭州一家电信信息服务提供商和电信增值服务提供商。依托电信运营商的网络基础、庞大的 用户群、快速增长的互联网用户数，借助自身的技术实力、创新意识、强大的公司背景以及一批高素质专业人士，成立短短3年时间，公司就获得了巨大的发展，目前在移动、联通和电信业务排名均在前三名以内。公司设计

5、开发的短信游戏、彩铃系列产品受到了广大 用户的欢迎。 公司有员工120人，80%以上为大专以上学历。企业发展与人力资源管理的综合性和系统性第二单元 教学计划的制定一、教学计划的内容（X）教学目标课程设置教学形式教学环节时间安排二、教学计划的设计原则(Y)适应性原则针对性原则最优化原则创新性原则知识要求一、国外常见的教学计划设计程序(Y) 1.肯普的教学设计程序2.加涅和布里格斯的教学设计程度3.迪克和凯里的教学设计程序二、我国常用的教学设计程度(Z) 能力要求 某休闲食品公司，有员工150人，准备对全体员工进行一次企业文化培训项目，选择本公司的中高层管理人员作为培训师。 请你为该企业设计一份企

6、业文化培训教学计划方案设计第三单元 培训课程的设计一、培训课程的要素（X）课程目标课程内容课程教材教学模式教学策略课程评价教学组织课程时间教学空间培训教师学员知识要求二、培训课程设计的基本原则(Y)要符合企业和学员的需求要符合成人学员的认知规律课程设置应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发知识要求三、课程设计文件的格式(Y)封面导言内容大纲开发要求交付要求产出要求知识要求培训课程设计的程序（X）：培训项目计划培训课程分析信息和资料的收集课程模块设计课程内容的确定课程演练与试验信息反馈与课程修订能力要求八、课程设计的应用实例第一部分 课程教学说明第二部分 媒体分配和教学过程设计第三部分

7、教学内容和教学要求能力要求一、课程内容选择的基本要求（X）1.相关性2.有效性3.价值性二、课程内容制作的注意事项（X）三、不同企业发展阶段采取不同的培训内容（X）注意事项非考内容：课程体系框架通用培训课程新员工入职培训课程市场营销系列采购物流系列质量管理系列技术工程系列生产操作系列行政管理系列人力资源系列财务管理系列其他职能系列高层管理课程中层管理课程决策者与领导者课程培训大纲是对某项培训课程以纲要形式提出的统一要求和规定，是编写培训教材、确定培训目的、任务、教学时间、教学方法和教材编写的指导性文件。培训大纲由说明部分和大纲文本两部分组成A、说明部分：说明培训目的、任务和教材的编写原则，及培

8、训教学方法的原则性建议。B、大纲文本：包括培训课程内容、教学安排、教学方式、教学时间安排等。非考内容：培训大纲培训大纲五线谱美国管理培训协会职业培训师的培训课程设计技能。时间线内容线方法线情绪线辅助线010分钟时间的定义？讲授法动脑投影仪2张PPT4060分钟日计划训练情景模拟参与动手日计划表目标管理课程大纲第一篇 目标管理概要 第四篇 目标管理的实施 目标管理的独到之处 目标的执行 提高业绩型目标管理 目标执行过程中的跟踪检查 开发个人能力型目标管理 跟踪检查的具体方法第二篇 目标管理制度的引进和推行 目标的修正 决定引进目标管理 第五篇 目标的考核 引进合适的目标管理方式 目标执行成果评估

9、的一般原理 决定目标管理的应用范围 目标执行成果评估的具体办法 加强对员工的宣传和训练 1.按目标完成程度来评估 推行目标管理的时间进度管理 2.按困难度、努力度、完成程度来评估第三篇 目标的制定 3.按计划阶段、执行阶段、完成阶段评估 如何制定出理想的目标？ 第六篇 团队管理与建设 双向沟通制定目标的工作程序？ 团队人格特性分析与目标分解 领导对下属如何做沟通、协调工作？ 团队建设与跨部门合作 如何建立目标体系图？ 人力资源九宫图在团队建设中的运用 如何填制定目标卡？学员对象总经理、副总经理、人力资源部相关人员、各部门经理及相关人员 1、熟悉目标管理的精髓及工作流程，能够根据本企业特点引进、

10、实施目标管理；2、掌握目标管理执行、检查、修正、评估及绩效奖惩的原理与方法；会编制、会使用目标体系图、目标卡、目标跟踪单等目标管理工具。课程目的市场中的培训赢利模式 会员学习卡模式（聚成）公开课模式（时代光华、影响力）内训模式（时代光华、影响力）资格证书模式（杭州新睿智业、方圆认证）室内外拓展模式（人众人）现场考察模式（杭州干部培训中心）音像书籍销售模式（时代光华）论坛俱乐部模式（浙江知识经济俱乐部）学历/研修班模式（浙江大学）网站模式（中华培训网）E-LEARNING模式（时代光华）其他：如商业模拟培训、咨询式培训等第四单元 企业培训资源的开发一、培训中的印刷材料(Y)工作任务表岗位指南学员

11、手册培训者指南测验试卷知识要求二、培训教师的来源（X）（一）聘请外部培训师1.外部聘请师资的优点2.外部聘请师资的缺点3.外部培训资源的开发途径（二）开发内部培训师1.内部开发途径的优点2.内部开发途径的缺点知识要求一、设计合适的培训手段（X）课程内容和培训方法学员的差异性学员兴趣与动力评估手段的可行性能力要求二、开发培训教材的方法（X）切合学员实际需要。资料包的使用。利用一切可开发的学习资源。尽可能开发一切所能利用的信息资源设计视听教材三、培训教师的选配（X）10项选配标准能力要求培训师资格匹配1、培训师专业技能2、培训师专业经验培训师课程匹配1、培训目标一致性2、培训内容适合性3、培训方法

12、适合性4、培训时间适合性培训师价值匹配1、培训师培训的价值2、给培训师的价值非考内容：选择外部培训师 请你列出企业可开发和利用的所有资源类别，并说明开发方法。分 析第五单元 企业管理人员的培训设计管理人员的层次等级和技能组合(Z-Y)高层管理人员。理念技能（把握组织目标、组织与环境）中层管理人员。人文技能（建立融洽的人际关系）基层管理人员。专业技能（产品特定知识、程序和工具的掌握理解）知识要求一、企业管理人员的一般培训(Y)二、企业高层管理人员的培训(Y)三、企业中层管理人员的培训(Y)四、企业基层管理人员的培训(Y)五、管理技能开发的基本模式(X)在职开发替补训练短期学习轮流任职计划决策模拟

13、训练决策竞赛角色扮演敏感性训练跨文化训练【能力要求】角色扮演话题：王经理，我想换个岗位可以吗？背景：人力资源部考核专员小张想换岗做培训管理，向部门负责人王经理提出口头申请。案例分析（考试指南p124） 张某是某知名软件公司开发部高级工程师，自1995年进入公司以来，表现十分出色，每接到任务时总能在规定时间内按要求完成，并时常受到客户表扬。在项目进行时还常常主动提出建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本。但在最近的几个月里情况发生了变化，他不再精神饱满地接受任务了，时时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成，工作绩效明显下降。开发部新任经理方某根据经验判断，导致张某业绩下降的原因是知识老化

14、，不再能胜任现在的工作岗位了。他立即向人力资源提交了关于部门人员培训需求的申请，希望人力资源部能尽快安排张某参加相关的业务知识培训，让张某开阔一下思路。人力资源部接到申请后，在当月即安排张某参加了一个为期一周的关于编程方面的培训、研讨会。一周培训结束后回到公司后，张某的状况没有出现任何改变。 人力资源部主动与张某进行了面对面的沟通，发现了问题的关键。张某工作绩效下降的关键是对新上任的方经理的领导方法不满意，同时认为自己是公司的老员工，不论工作能力还是技术能力都可以胜任部门经理的工作，但公司没有给他晋升的机会。其实导致张某工作绩效下降的真正原因，一是与新任经理的关系不融洽，二是因为自己没有得到晋

15、升的机会，而不因为知识结构的老化。请回答：（1）这次培训失败的主要原因是什么？（2）你从这个培训无效案例中得到了什么启示？ 答 案（1）这次培训无效的原因是没有抓好培训需求分析这个环节。（2）启示如下：第一，当组织绩效出现问题时，我们不能简单地认为是缺乏培训的结果，应该深入了解其真正的原因； 第二，当寻找真正的培训需求时，应从多个渠道收集信息；第三，收集相关培训需求信息时，也应使用多种方法，并进行科学的分析； 第四，通过对现在和未来的分析找出差距，来确认真正的需求，才能依据需求的分析设计出相应的课程，达到相应的效果，进而协助企业达到预期的目标。 A工作能力不足绩效水平较高B工作能力较高绩效水平

16、较高C工作能力不足绩效水平较低D工作能力较高绩效水平较低高绩效水平低低 工作能力 高三、图表分析题（本题共 2题，每小题 15分，共 30分） l、某公司年底考评工作刚刚结束，人力资源部对销售部门员工的绩效差距进行了分析。该部门共有员125名，其中销售员22名，销售主管3名，其人员使用效果如图1所示，部分员工的工作情况和绩效表现如表1所示。2006年11月份考试题图1 某部门人员使用效果分析表1 员工的工作情况和绩效表现员工姓名职位工作情况绩效表现王波销售员应届大学毕业生，工作时间不长，业务较为生疏，在工作中频频出现小失误，但勤奋好学，工作态度很积极。刚刚签了一个52万的销售合同，销售业绩（销

17、售员排名）从第19名跃升为第3名，综合考评结果为良好。张蕊销售员公司的老员工，工作表现一直很忧秀，有很强的计划能力和执行能力，市场开拓能力很强，愿意将自己的销售技巧与同事们分享。销售业绩为该部门销售员的第一名，连续三年的综合考评结果为优秀。李勇销售主管猎头公司推荐的资深销售人员，在面试的过程中获得了一致好评，但进入公司十年以米，经常迟到早退，有离职倾向，也不愿意和其他同事合作。销售业绩儿乎为零，综合考评结果为不合格。请仔细阅读后，回答下列问题：（1）一般来讲，企业最需要培训的是哪些人员？（2）表1中的三位员工分别属于图1中描述的哪类人？在为他们制定培训与使用方案时应分别注意那些问题？、评分标准

18、：（1）企业最需要培训的人员： 通过必备技能缺项测评，确实需要补充单项技能的人。（2分） 因组织需要，要提拔、转岗、晋升的人，或因新技术、新工艺、新设备、新流程的推广、使用而需要培训的人。（2分） 因组织需要，或因个人长远发展的需要而需培养的人。（2分）（2）答案：王波属于A类人。（1分）对王波的培训与使用计划应重点放在培训必备的技能缺项。在为其制定培训和使用方案时，要充分考虑如何减少工作失误，提高业务能力，保持较高的销售业绩。（2分）张蕊属于C类人。（1分）对张蕊的培训与使用计划应重点放在后备力量培养和晋升需求上。张蕊有很强的工作能力，绩效表现也一贯优秀，具备了提升为管理者的部分素质，应当是

19、公司重点培养的后备力量。可以分析其目前能力状况与新职位能力要求的差异，有针对性的进行培训。鼓励其向同事宣讲自己的成果，分享销售经验和体会。（2分）李勇属于D类人。（1分）首先要弄清李勇工作积极性不高的原因，并对症下药，提出具体的对策。若该员工认为公司不能为其提供良好的个人发展空间，或现有的岗位不适合他，则公司可以根据实际情况做相应的调整。如果是不愿意对工作投入精力，经过沟通也不愿意改善工作态度，或已经决定离开公司，则停止对该员工的培训投入，并做好解除劳动合同的准备。（2分） 培训无用论：认为企业培训无作用或不值培训风险论：人才市场化导致培训为别人做“嫁衣”或害怕员工能力增强留不住人经营压力大：

20、无法平衡工作与培训时间或舍不得资金投入缺乏专业人才或资源：想培训无人/无办法执行非考内容：企业培训无动力的原因第二节 企业员工培训效果的评估第一单元 培训评估系统的设计第二单元 培训评估标准的确立第三单元 培训效果评估的方法第四单元 撰写培训效果评估报告第一单元 培训评估系统的设计知识要求一、培训效果与培训评估的含义（X）二、培训效果评估的作用和内容（X）（一）培训前评估的作用和评估内容（二）培训中评估的作用和评估内容（三）培训效果评估的作用和评估内容三、培训效果评估的形式（X）（一）非正式评估和正式评估（二）建设性评估和总结性评估能力要求（培训效果评估的基本步骤）一、作出培训评估的决定（X）

21、评估的可行性分析确定评估的目的二、制定培训评估的计划（X）选择培训的评估人员选定培训评估的对象建立培训评估数据库选择培训评估的形式选择培训评估的方法制定方案及测试工具能力要求三、收集整理和分析数据（X）趋中趋势分析法、离中趋势分析法和相关趋势分析法四、培训项目成本收益分析（X）投资回报率=培训项目产出/培训项目投入*100%五、撰写培训评估报告（X）六、及时反馈评估结果（X）培训管理人员高层的领导者受训员工受训者的直接主管 某公司人力资源部请总经理为公司所有管理人员（65人）进行了一天的公司战略规划培训，请问： 1、培训前、培训中、培训后都评估什么？ 2、是选择非正式评估还是正式评估，是选择建

22、设性评估还是总结性评估，为什么？讨 论第二单元 培训评估标准的确立知识要求一、评估培训成果的标准(Y)二、培训成果的层级体系（X）三、培训效果的四级评估（X）反应评估学习评估行为评估结果评估四、制定培训评估标准的要求（X）相关度信度区分度可行性能力要求一、培训评估标准的应用举例（X）分为五种成果。表3-12，188页二、五种培训成果的评估（X）（一）认知成果（二）技能成果（三）情感成果（四）绩效成果（五）投资回报率改错题（考试指南P119） 企业可以根据培训项目投入的经费状况来选择是否要进行评估。对培训效果的评估可在四个层面上进行，从易到难依次为：学习评估、反应评估、行为评估和结果评估。学习评

23、估是第一级评估，着眼于对学习的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获，一般在培训项目结束后3个月后进行，培训单位可以通过提问法、口试法、演讲法及综合座谈法对学员进行学习评估。结果评估是第四级评估，其目标着眼于衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所致。 请指出上述描述中存在的5处错误，并予以改正。（1）所有培训项目，不论经费多少，都应该进行评估。（2）学习评估比反应评估更难于操作。（3）学习评估是第二级评估，应在课程进行中和课程结束时评估。（4）综合座谈法是反应评估的方法而不是学习评估的方法。（5）结果评估的目标着眼于由培训项目引起的业务结果的变化情况。 参考答案计算题（考试指南

24、P119） 三特公司是一家非常注重培训的企业，现将该企业为60名员工实施的一项为期10天的培训费用罗列如下：培训使用的教材每人60元，培训后的自学材料每人25元，培训教室和视听设备租赁费7000元，每天每人餐费6元，培训管理人员工资及福利6000元，受训员工的工资每人每天50元，企业内培训教师的受训费用1200元，培训教师的课时补贴2000元，管理费用占已支总培训费用的10%。经过培训后，企业新增收益为300万元，其中由培训产生的收益为150万元，由技术改造产生的收益为90万元，其他原因60万元。 请计算： （1）总的培训成本和每个受训者的成本； （2）本培训项目的投资回报率。（1）已支总培训

25、费用=（6025）607000610606000 501060120020005100700036006000300001200200054900（元） 总的培训成本5490010%5490060390（元） 每个受训者的成本6039060（元）（2）投资回报率(150000060390)100%2484% 参考答案思 考 对于培训效果评估中的“绩效成果”与“投资回报率”，有什么因素影响对这两类效果的评估？第三单元 培训效果评估的方法知识要求一、培训效果评估的定性评估方法（X）优点与缺点包括问卷调查、访谈、观察和座谈等方法。二、培训效果的定量评估方法(Y)硬指标：成本收益分析、生产率提高、产量增加、废品减少、质量改进、成本节约、利润增加等。能力要求一、问卷调查法（X）二、访谈法（