管理人员能力素质模型辞典大全

1、目录 TOC o 1-5 h z HYPERLINK l bookmark0 o Current Document 策略规划I (Strategic planning)3定义：能清楚定义出企业长期、未来导向的经营目标，并据此建立执行计划，和协调整合及 管理控制资源之活动。3 HYPERLINK l bookmark2 o Current Document 成就导向(Achievement orienlalion)5定义：重视具体的成效与表现，设法将工作做好。能够设定标准(包括个人过去的表现、客观的指标、竞争对手的表现或前所未有的绩效目标)来挑战自我，以追求更佳的表现。.5 分析性思考(Anal

2、ytical ihinkinQ7定义：能够将问题情境分成较小的部分，逐步探究问题情境所显示的意涵，包括有系统地将 各部分的问题情境组织起来；比较各部分间不同的特征；分辨出优先次序及找出时间先后或 因果关系。7 HYPERLINK l bookmark6 o Current Document 变革管理(Change management,)9定义：能够洞悉禺织夕!、在茸境的变化，了解组纭、变社约需求，形成策略，吻动整个组织或鼓动组织成员朝某既定的方向改变。9 HYPERLINK l bookmark8 o Current Document 人际沟通(Interpersonal communica

3、tion) 10定义：能够倾听从他人处所发出的讯息、运用口语或非口语的方式透过正式或非正式的管道将讯息传递给他人，或正确地解读及重新组织所接收到信息。10 HYPERLINK l bookmark10 o Current Document 咨询及授权(Consulting/empowerinG 11定义：能够理解员工，适时及正面响应组织成员的信息需求；能够授予员工做决策的权力和责任，并藉此发展员工的能力与对组织的承诺。11 HYPERLINK l bookmark12 o Current Document 持续学习(Continuous learning) 12定义：能够适时自我评鉴，了解个人

4、才能之局限；同时不断地为自己设定具有挑战性的目标，主动的改善与发展自我。12 HYPERLINK l bookmark14 o Current Document 危机处理(Crisis management,) 14定义：在面临危急情况时，能在最短时间收集足够信息，了解问题发生的原因；能够急速组 织相关资源，根据问题严重性之优先级，采取适当行动，化解危机或将危机可能造成的伤害 降至最低。14 HYPERLINK l bookmark16 o Current Document 决策(Decision-making) 16定义：能够依据组织的使命与目标，分析及预测外在环境的变化，拟订实现组织目标的

5、两个(或两个以上)的替代方案，并透过分析比较方案间的优缺点，而选择一个较佳之行动方案，以求组织目标的实现。16 HYPERLINK l bookmark18 o Current Document 培育他人(People developmenl) 18定义：能够根据对员工的畫求分析，以纯正的意识与企图协助员工做长期的学习与发展。18果断力/直接(Ditectiveness/assertiveness)20 执行力(Execution ability)21 目标设定(Goal soliinx)22 影响他人(Influencing others)23 信息搜寻(Informalion seekin

6、g)25 主动性(Inilialiveness)26 创新改进(Innovation/improveinent)27 诚信正直(Integrity)29 人际了解(Interpersonal understanding)30 领导纟龙御(Leadership)32 谈判协商(Negotiation/coordination)33 组织知觉力()】gni zal i(na 1 awaroness) 35 组织规戈U (Organizing/plannin名)37 关系建立(Relationship building)38 自信(Self-confidence)41 自我控制(Self-contr

7、ol)43 策略思考(Strategic thinking)45 监督控管(Supervision / monitoring)47 整合性思考(Synthetic thinking)49 团队建立(Team building)51 愿景建立(Vision building)54 TOC o 1-5 h z HYPERLINK l bookmark60 o Current Document 企业家精神(Entrepreneurship spirit)56 HYPERLINK l bookmark62 o Current Document 项目管理职能58 HYPERLINK l bookmark

8、4 o Current Document 分析性思考(Analytical thinking)60 HYPERLINK l bookmark66 o Current Document 人际沟通(Interpersonal communicalion)62 HYPERLINK l bookmark22 o Current Document 执行力(Execution ability)64 HYPERLINK l bookmark28 o Current Document 信息搜寻(Informslion seeking)65 HYPERLINK l bookmark72 o Current Do

9、cument 领导统御(Leadership)67 HYPERLINK l bookmark38 o Current Document 谈判协商(Negolialion/coordination)69 HYPERLINK l bookmark46 o Current Document 自信(Self-confidence)70 HYPERLINK l bookmark52 o Current Document 监督控管(SupeTvision / monitoring)72 HYPERLINK l bookmark56 o Current Document 团队建立(Team building

10、)74 HYPERLINK l bookmark80 o Current Document 策略规戈U (Strategic planning)76策略规划(Strategic planning)定义：能清楚定义出企业长期.未来导向的经营目标，并据此建立执行计划，和协调整合及管 理控制资源之活动。层次题项A 规划的层面及强度-1.规划杂乱无章， 没有明确的逻辑架 构；所规划事项之相 关资源、行动方案与 可能导致的结果缺 乏明确解析。策略规划缺乏明确的逻辑架构，让人不知所云策略规划时不会考虑相关资源、行动方案与结果间之连结不确定所规划的策略会导致什么样的结果0.仅包括概括性的 行动规划，仅指出有

11、 哪些活动必须被完 成。仅规划大致的行动方案在策略中，能辨认出哪些大的活动要被完成无法深入述与解释行动方案的细节1.针对个人所作的 规划，含合理可行的 行动方案。能够对所 需要的资源、行为、 与欲达成的结果之 间做一个合理的连 结与解释。规划容仅以个人为主体考虑规划囊括行动方案的细节规划容详述资源运用的状况能够解释行动方案所需要的资源、行为与欲达成结果间的连结2.针对任务群体目 的所做的规划，含合 理可行的行动方案。 能够对所需要的资 源、行为、与欲达成 的结果之间做一个 合理的连结与解释。在规划方案时，会以任务群体作为考虑的主体规划囊括行动方案的细节规划容详述资源运用的状况可以解释行动方案所

12、需要的资源、行为与欲达成的群体结果之间的 连结3.针对部门目的所 做的规划，含合理可 行的行动方案。能够 对所需要的资源、行 为、与欲达成的结果 之间做一个合理的 连结与解释。在规划方案时，针对部门的目的为考虑的主体规划囊括行动方案的细节规划容详述资源运用的状况可以解释行动方案所需要的资源、行为与欲达成的部门结果之间的 连结4.针对组织目的所 做的规划，含合理可 行的行动方案。能够 对所需要的资源、行 为、与欲达成的结果 之间做一个合理的 连结与解释。在规划方案时，会以组织目的作为主要的考虑规划囊括行动方案的细节规划容详述资源运用的状况可以解释行动方案所需要的资源、行为与欲达成的组织结果之间的

13、B.策略影响时间0.应付目前的状况。1.针对即将发生的问题做规划。2.预测未来一年可能遭遇到的问题与挑战，事前做好准备。3.预测未来一到三年之间可能遭遇到的问题与挑战，事前做好准备。4.预测未来三到十年之间可能遭遇到的问题与挑战，事前做好准备。5.根据组织愿景与使命，勾勒出未来实践的蓝图。成就导向（Achievement orientation）定义：重视具体的成效与表现，设法将工作做好。能够设定标准（包括个人过去的表现、客观 的指标、竞争对手的表现或前所未有的绩效目标）来挑战自我，以追求更佳的表现。层次题项A 成就的强度-1.工作表现着重在 与目标无关的事件 上。完成的工作与工作目标无关随兴

14、而为，反对工作需要有目标的存在对上司工作目标的要求视若无睹0.不在乎工作结果 的产出是否达到预 定的标准。不在乎工作是否达到预先设定的标准并不十分重视工作成效不是很淸楚上司所设定的工作目标对个人的工作表现不甚要求1.对于工作表现设 有低于一般水平或 较模糊的标准。倾向设定较易达到的工作标准为了完成工作，可以降低标准可以接受模糊且较低的工作标准2.希望工作能达到 他人的要求。工作结 果能达到上级所订 定的标准。工作目标主要是以符合他人要求或期望会尽力达到上级所定的工作目标很在意因工作目标的完成而受到肯定3.能改善绩效。能 为改善绩效而做一 些调整，但是没有明 确目标。能够体认工作目标的完成是为了

15、提升组织绩效能够改善一些流程（如：用较少成本生产、质量较好）让绩效更佳只要可以让绩效更好，可以调整自己工作流程4.订立实际、明确 且富挑战性的目标。喜欢设定明确而可挑战自我（例如在六个月达到15%的成本降低） 且可达成而非不切实际的的目标会将目标设定的比一般水平高，但是并非不切实际的夸认为设定较髙的目标可以工作的更起劲，更有自信5.能作损益分析、 设立优先级、或是订 定目标时都能够利 用成本效益的分析 方式每一个决策都先经过损益分析后才做决定在订定目标时，会先经过机会成本、投资报酬率的分析喜欢在有客观的数字下订定自己的工作目标6.愿意冒适当的风 险。在面对不确定的 情况之下，仍愿意持 续投入资

16、源或努力 于绩效的改进、或尝 试利用新的方式来 达到富有挑战性的 目标。同时，也会试 着将风险性降低。会尝试用新方法来达到更高的工作目标为了达到工作目标，即使有可能造成本身的损失，也愿意冒适当的 风险能够主动搜集一些客观的证据（如：市调）来降低风险希望周遭的人也可以尝试用新的方法工作，并且会支持他们的做法7.坚持如同创业者 般努力。当面对障碍 时仍采取不同且持 续的行为，以达到创 业者型的目标，或是 尽其所能地完成如果没有达到目标，绝对不会轻易放弃相信只要坚持努力，一定会达到目标即使失败，也会试着用不同的方法，行为来达到目标分析性思考(Analytical thinking)定义：能够将问题情

17、境分成较小的部分，逐步探究问题情境所显示的意涵，包括有系统地将各 部分的问题情境组织起来；比较各部分间不同的特征；分辨出优先次序及找出时间先后或因果 关系。层次题项A 分析的强度0.无任何分析性质 的思考活动。当问题 或情况发生时，针对 需要或请求，不假思 考，仅依循旧有的模 式做直接的反应。总是按照过去的经验解决问题抱持“依循过去经验是最好的做法”的做事态度当问題发生时，总是照着他人的方法或他人说的话去做对于所有类似的问题，都做同样的反应与思考1.分解问题。能将 问题分解为列表式 的简单任务或活动。1.遇到问题时，会把它分成几个独立部份来思考，但各部分有时无法 自成为一个独立的逻辑单位2.能

18、看出问题各组 成部分间简单的连 结关系。能够对于问 题情境中各组成份 子作简单的因果分 析或为任务的重要 性设定优先级。遇到问题时，会把他分成几个独立的部份来思考可以找出问题组成部分之间的因果关系能够分辨问题组成部分之间的重要性与优先级在解决问題时，会考虑到问题各组成部分之间的关联性3.能看出多向的连 结。能够分析出存在 于问题中的许多部 分的连结。系统性的 将复杂的任务分解 为较易处理的小单 位。能分辨出事件中 共同的原因或是预 测行动的可能后果。遇到复杂的问题时，能系统性的将任务分解成比较容易处理的小单 位可以辨别出问题组成部分之间的连结能从现况中找出一些线索来了解及厘清问题的症结所在4.

19、能做出高层次、 复杂的规划或分析。 能系统性的将多面 向的问题解构为几 个主要的组成因素。遇到复杂的问题，能系统性地将其分解成几个主要的组成因素面对一个问题，会找出数个方向进行检讨评析4.在决定最终的解决方案时，能够评析各种解决方法的权重变革管理(Change management)定义：能够洞悉组织外在环境的变化，了解组织变革的需求，形成策略，协助整个组织或鼓动 组织成员朝某既定的方向改变。层次题项A 管理变革的强度-1.抗拒。对于所有的 变动采取防御的心态。对于与现状不同的情况感到不安不喜欢有波动的工作环境抱持刻板印象就认为变动没有好处，只有坏处态度强硬，反对任何制度性的改变0.无动作。对

20、于环境 变化无任何知觉，或仅 做上级所交代的任务。满足于周遭的环境数十年如一日，没有变化的日子凡事抱持萧规随的态度，不做任何改变不理会上级交代的工作之外的事情1.知觉到环境的变化， 但无法提出具体因应 的策略及方法。能够感受到周遹的环境在改变，采取被动适应的态度没有办法对环境的变化提出因应的策略与方法2.能体认出组织确实 与外在环境不相合之 处，并提出具体的因应 策略或方法。可以明确的辨认出环境的变化，并提出具体的因应措施抱持组织必须随着环境变动而跟着变动的观点，并传达变革 之讯息给组织成员3.能提出具体的策略 及方法，并能说服组织 中的成员认同其观点。1.有能力让其他组织成员认同个人所提出的

21、观点4.能运用多样的技术 或方法，鼓舞人员并参 与改变的行动。能够鼓舞促使组织成员乐意参与所提出的行动能够采用有系统的激励方式，来影响他人意愿突破现状5.能运用策略，藉由 有系统的激励方式影 响他人，使他人愿意接 受创新，使整个组织都 能够拥有执行创新能 力。会运用周详的策略来让组织能够面对环境的变化所制定的策略或措施可以提升组织成员接受变革的意愿，采取具 体的行动能够提出具体的方法与技术来促成团体行动以执行变革人际沟通(Interpersonal communication)定义：能够倾听从他人处所发出的讯息、运用口语或非口语的方式透过正式或非正式的管道将 讯息传递给他人，或正确地解读及重新

22、组织所接收到信息。层次题项A 沟通的强度0.无动作。仅接收 别人所传递聂直接 的请求或建议。或直 接地将请求、建议传 递给他人。不会深入体会，仅原封不动的将所获取的讯息转述给其他人总是认为别人会直接的说出请求或建议不会直接地表达自己的意见1.能运用口语信息 表达想法或事件容 让他人了解，或是藉 由口语信息了解他 人的想法或事件容。会透过口头询问的方式去了解他人的想法在对事件容不清楚时，能够提出问题来厘清疑惑提出简单问题或解释让他人了解想法认为他人对自己述的事件容都能够淸楚了解2.系统性的表达或 接收口语信息。在表达事情时，会先思考如何系统性的表达出自己的意见可以透过有效率的方法(如：归纳重点等

23、)让他人更了解想法或事件 容在听到别人的意见时，会自行思考事件发生的原因与其重点3.能使用或了解非 口语的传递。能够从对方的表情或眼神了解他所想表达的信息会用肢体语言、表情等非口语的方式让他人了解其想法认为使用口语之外的方法来沟通，会更容易让他人了解想传递的信 息4.能使用或了解口 语及非口语的复杂 传递系统。当别人在述立场时，可以知道其潜在的意含为何在表达复杂的讯息时，除了用口语传递讯息外，能够同时有效地使 用其他非口语方式，让他人更了解这讯息可以在别人尚未说之前推测其想表达的复杂信息5.能系统性的响应。可以正确的针对他人所提出的信息做出重点式的响应能够正确的重组并诠释他人所表达的讯息容除了

24、用口语的方式，还会有系统的使用非口语的方式响应对方咨询及授权(Consulting/empowering)定义：能够理解员工，适时及正面响应组织成员的信息需求；能够授予员工做决策的权力和责 任，并藉此发展员工的能力与对组织的承诺。层次题项A 授权的强度0.无作为。工作容 中没有相关动作行 为。不主动去了解员工的问题所有的事情都自己揽着做没有企图去了解组织成员的需求1.主动倾听。能提供员工咨询的机会乐意了解员工的需求以及需要协助的地方会仔细聆听员工的心声总是可以透过有效的问答技巧与聆听来了解员工的真正需求2.简单回应。在听完员工的需求后，会针对他的问題做出简单的响应会仔细聆听并试着了解员工真正的

25、需求为何，给予简单之回馈3.适时回应所需。 员工提出需求后会 详加考虑并提出可 行的响应，让员工有 可需求有被满足的 机会。会仔细考虑员工提出的需求会努力满足员工的需求对员工所提出(实际的)的响应方案都是马上可以采取实际行动的4.适度授权。当员 工提出需求后会适 度授与员工权力以 提供员工机会满足 需求。放心的将部分的权力下放给员工，让其可以充分发挥认为员工的需求可以透过一些权力的授予与自身的努力来满足会认真了解员工的需求为何，并且提供员工自行实现的机会5.有效利用咨询与 授权，让员工在组织 中的发展能符合组 织与员工的目标。能够透过给予员工自我管理的权力，让他们朝组织目标发展能够配合组织的目

26、标，具体地协助员工自我发展能够给予员工自我管理机会，容许其犯错，协助其成长持续学习(Continuous learning)定义：能够适时自我评鉴，了解个人才能之局限；同时不断地为自己设定具有挑战性的目标, 主动的改善与发展自我。层次题项A学习的强度T 满足现况。表现出个人能力已达最佳境界，没有任何需要学习或改善之处的态 度总是认为目前所学的就已经足够抱持已经没有什么东西可以继续学习的态度对于现状感到很满意，不觉得有什么需要改善的地方0.无作为。接受上 级或他人所安排的 学习。仅出席或到 场。不做任何反省或 评估。认为被安排的课程只要出席就算是大功告成上完学习课程之后，不会再去思考上课的容不在

27、乎学习课程是否有帮助1.自我评鉴。会自 我检视是否达到他 人所订定或自己所 订定的学习标准，但 无后续动作。常检视是否有达到预订的学习目标学习目标既定，就会努力达到不会因为没有达到追求学习的目标而多做些什么2.尝试改进。在自 我检视是否达到标 准之后，会针对不足 之处努力改进，找寻 并设立学习方法，使 自己能达到标准。若没有达到目标，会透过额外的学习来增强的能力能够主动找寻让能力增强的学习方法3.试图进步。设立 更高或更具挑战性 的目标，并努力朝向 此一目标前进。在达到某一阶段的目标后，会向更高的目标挑战有热忱且乐于持续不间断地追求更高的目标学习明确的知道自己的能力或工作表现是否有达到特定目标

28、4.系统性的规划。 能根据经验或对自 己的了解，设立一系 列的学习方向，并设 立具有挑战性的目 标，努力达成目标。1对个人能力的发展，有很清楚的规划了解自己的能力，了解自己能做到的程度有多少，试图进行下一阶 段能力的提升有长程的学习计划危机处理(Crisis management)定义：在面临危急情况时，能在最短时间收集足够信息，了解问題发生的原因；能够急速组织相关资源，根据问题严重性之优先级，釆取适当行动，化解危机或将危机可能造成的伤害降至 最低。层次题项A 处理危机的强度0.无作为。仅根据 上级或他人所给予 的指令来执行。完全依循上级命令执行不会主动思考解决危机的方法认为依循他人的指令来行

29、事是安全的1. 了解原因。当危 机发生时，能搜集信 息并正确无误地了 解危机发生的原因， 但无法快速地提出 具体的响应或解决 方法。对危机有正确的了解，但是只等别人提出看法来解决会主动搜集信息来了解危机发生的原因没有办法在短时间提出应变方案2.提出一解决方法。 能迅速了解危机发 生的原因，并立即针 对原因提出可行的 解决方法，以减低危 机所带来的伤害。当组织危机发生时，马上就可以了解发生的原因能够针对危机发生的原因，提出可行的单一解决方法所提出的解决方案可以减低危机对组织带来的伤害3.提出数种解决方 案。能迅速了解危机 发生的原因，并立即 针对原因提出数种 可行的解决方法，再 选出最佳的方式将

30、 危机所带来的伤害 减到最低。认为要解决危机，必须要提出周详方案来解决危机可以针对危机提出不同的解决方案在数种解决方案中，能够评估何种方案对组织最有利4.规划系统性的解 决方案。可以找出危机发生的各种原因可以辨别出问题发生的各种原因对组织影响程度的大小会从对组织影响最大的原因去规划一系列的解决方案所规划的解决方案可以将组织受到的伤害减到最低决策(Decision-making)定义：能够依据组织的使命与目标，分析及预测外在环境的变化，拟订实现组织目标的两个(或 两个以上)的替代方案，并透过分析比校方案间的优缺点，而选择一个校佳之行动方案，以求 组织目标的实现。层次题项A 决策的强度0.无作为。

31、工作上 无需要做决策的部 分。认为工作容没有需要做决策的地方我总是按照他人或上级的决策工作不了解自己的工作与组织实现有何关联1.具有决策能力。 决策都是利用有限 的资源找出仅有的 行动方案，并选择 之。制定决策时，明显受到主观上对资源认知的影响能够在几个方案中，挑选一个最好的当做决策会因为资源有限而调整决策的容2.具有比较的决策 能力。决策时能利用 有限的资源找出一 个以上的方案，并比 较其优缺点而选择 较佳的一个行动方 案。1尽管资源有限，还是可以找出不同的方案能淸楚辨别毎一个方案的优缺点所选择的最终方案，是经过评估后最好的3.具有预测的决策 能力。决策时能利用 有限的资源找出一 个以上的方

32、案，比校 其优缺点，并预测其 可能产生的影响，而 选择较佳的一个行 动方案。在做决策前会预先想到决策会产生的影响在比较各个方案的优缺点与可能的结果后，选择较佳的来执行尽管资源有限，还是可以找出一个以上的不同的方案4.具有策略性的决 策能力。决策时了解 相关议题，并在考虑 相关议题的所有情 况后，做出决策。使 决策的综效达到最 大。在决策时，会考虑到其与其他相关议题所产生的互动关系尽管这个决策的个别效用很大，但是在会损害其他相关议题的情况 下，还是会加以慎重考虑决策与组织其他议題形成的综效，是在做决策时最大的考虑因素培育他人(People development)定义：能够根据对员工的需求分析，

33、以纯正的意识与企图协助员工做长期的学习与发展。层次题项A培育的强度-1.不鼓励。表现出 个人的负面性的、刻 板性的想法，不愿意 培养部属、员工。认为部属要依赖指示来完成工作不相信部属有能力制订出一个成功的计划认为当部属提出想法时，通常都是行不通的对于部属的培养，展现出负面的意愿0.无作为。仅在意 自己的工作是否做 好，设立好榜样。不在意部属或同僚事做得好不好在工作时只在乎把自己的工作做好对于他人的行为与表现，不会干涉或提出建议凡事明哲保身，无意协助他人1.对他人具有正面 期望。对于他人的能 力或潜力具有正面 评价，认为别人都想 进步而且都能进步。相信部属可以把事情做好认为部属都是喜欢学习想要更

34、进步的当部属真的很优秀时，会给予口头上的肯定相信部属是有潜力的，都可以把事情做得更好2.能给予详细的教 育或指导，或是工作 上的实地教授与建 议。愿意提供部属详细的指导与咨询会透过实地的教导来解决部属的疑惑认为给予部属有用且具体的建议，可以让部属表现得更好很乐意分享过去的工作与学习经验让部属可以渡过工作上的难关3.给予原因或其他 支持。除了实地教导 之外并告知其潜在 的因素或成因，或是 给予一些特殊的支 持或协助。例如额外 的资源、工具、信息 或专家建议。当部属有疑惑时，除了告诉他们如何解决外，也会告诉他们实际的 成因为何在指导部属完成任务的过程中，会随时注意着是否有需要协助的地 方对于部属想

35、要达成的目标，会尽可能的提供协助当部属遇到困难时，不管有没有要求，都很乐意主动提供协助4.给予特定的、正 面的、或是混和的回 馈以达到发展目的透过多元意见的回馈，协助部属持续发展会使用各种不同的回馈方式来响应部属的表现5.再肯定或鼓励。 当他人受到挫折时 能给予再次的肯定。 负向的回馈是针对 行为而非个人。当部属遭遇到挫折时，会再次的给他肯定与鼓励，让他重拾信心能针对部属行为上可以改进的地方建议，并且避开对个人的批评抱持针对人身的指责无益于事，唯有协助他人认淸事实，提供其他 可行的方法才是应该做的事之态度6.长期的指导或训 练。安排适当的、有 益的任务或正式训 练以帮助他人的学 习与发展。会透

36、过实际完成一项任务，让部属学得重要的观念或知识能够有计划的、长时间的，透过训练的方式来增强部属的能力4.认为机会教育是最好的教育，所以一有机会，我就会让部属尝试、 去磨练7.创造或安排特定 的训练或学习机会。会用别出心裁的方法来教导部属以达到训练的效果清楚的知道部属较欠缺的能力，并会依此安排长期特定的指导或训 练常会引导部属想象处于不同的环境，藉以训练他们对不同环境的及 应能力8.完全授权。经过 能力评估之后，授权 给予员工使之拥有 权力与责任来完成 一项任务。会充分授权绐部属，让他们有尝试自已面对问题的机会与承担责任认为犯错是学习过程中，必要的一个步骤。所以不介意部属做了错 误的决定3尊重部

37、属在遭遇问题时有自己的想法会经过评估部属能力后授权，所以愿意承担所有授权的结果抱持经由授权，可以让部属有最大的成长空间的态度9.奖励发展。部属的行为达到高标准时，会为其安排更高的职位或给丰厚的奖赏会特别保留升迁的机会给经过培养且有优异表现的人会以晋升来激励属下，接受训练，朝彼此共同设定的方向成长会让部属参与高难度的活动或任务，来测验其是否达到最初设定的 训练发展标准，并以优渥的奖赏做为激励或达到目标时的奖品果断力/直接(Directiveness/assertiveness)定义：在组织所赋予的合法权力围，坚持个人的态度或原则，说服或影响他人能遵照自己的意 志而行动。层次题项A 果断行为的强度

38、-1.无判断能力。无 法进行数据分析，及 对任何判断下决定。没有办法掌握了解资料中所隐含的信息需要他人的指示才能做决定无自信，认为自己没有能力作出正确的决定0.优柔寡断。一旦 面对时间压力或多 重选择时，即使他人 提供意见也无法实 时做出决策。无法单独一人做出决策无法在多个意见中辨别优劣需要充分的时间与资源来做出决策1.需要他人协助判 断。无决断力，多数 决策需要他人协助 分析。只要有别人的协助分析，就可以做出决策需要藉助他人的意见，来认同自己的决策不认为自己可以做出一个好的决策2.可独立分析与决 策。会自行搜集信息来解决有关的议题对于个人做出的决策具有相当的信心不需要他人协助就可以做出决策3

39、.坚持信守，勇于 负责自己所做分析 与判断能够勇于对个人的决策负责能够坚持信守个人的决策执行力(Execution ability)定义：能够运用组织各种相关资源，透过一定之作业流程，将策略或计划有效落实，达到组织 既定的目标。层次题项A.执行的强度-1.无法完成工作达 到组织目标。不知如何执行工作，达到组织目标不知道如何运用组织的各种资源，来协助完成工作无法掌握工作中的作业程序与重点0.无效率。有执行 的动作，但是无法完 全达到组织目标。不会借助资源，仅会用一般的方式，费时耗力地来执行组织任务总是超乎限制，需要耗费大量的财力、人力及物力才能差强人意地 完成工作任务1.达成目标。无论 运用了多

40、少组织各 种相关资源，最终还 是有达到组织既定 的目标。1.圆满完成工作任务，但须动用所有可能的资源2.能够运用及组织 各种相关资源，有效 率地、不浪费时间或 资源地达成组织既 定的目标会有效率的使用组织的各种相关资源来完成工作任务，不造成浪费。总是可以在使用最少的资源与时间的情形下，达到组织既定的目标。能够适度的使用组织资源，达到组织目标3.持续改进调整以 达成目标。能够自我监控工作的进度与诊断执行绩效能够持续调整作业程序与资源之运用，有效率的完成工作4.系统性的达成目 标。可以辨认出组织各种相关资源与组织目标之间的关联能从对组织目标影响最大的资源开始着手，对组织资源作最有效率 的运用规划了

41、一套可以使组织各种相关资源有都能效率地被运用的系统， 并按照依此一系统的优先级来达成组织的目标5.带动执行。能使组织中的其他人了解成功执行的重要性，注意执行的过程与方 法是否达到效率与效益。能够带动组织其他人，透过一定的程序，将策略或计划有效落实， 达到组织既定的目标。目标设定(Goal setting)定义：能够根据组织需求，协商及订定组织各部门层级之目标，作为长短期之下努力的方向。层次题项A.目标设定的强度0.无作为。无工作 目标设定，或是仅接 受别人所订定的目 标。欲完成的工作目标都是其他人帮我设定的抱持认为工作不需要有目标也可以把工作做好的态度认为设定目标对工作没有什么帮助1.设立单一

42、具体短 期之目标。1.能针对组织的需求而设订一个短期可达成之目标2.设立具有单一挑 战性的目标。1.能针对组织的需求而设订一个短期具挑战性之目标3.设立连续性关联 之目标。1.能设定具有阶段性之目标，配合组织现在与未来的发展需求4.设立多重目标。 能根据组织目前及 未来的需求，设立多 重的具体目标。1.思绪缜密，能够符合组织目前与未来需求，设定多重之短期具体目 标，且目标彼此间关联互补5.设立系统性目标。1.能根据组织目前及未来的需求，设立系统性、规划性、整体性的多 重且长期的目标。影响他人(Influencing others)定义：能够运用对他人的理解，以不同的方法、技巧或形式，来达到劝诱

43、、说服、影响或感动 他人的意图，使他人对自己的观点表示认同，产生特定的冲击或影响。层次题项A.影响他人的强度-1.发展个人权力， 不顾及对组织的伤 害，产生负面冲激。1在组织会为了要得到更多的个人权益而与他人竞争2.在组织为了私人的地位而与他人竞争0.无影响。不尝试 去影响或说服他人。对他人的意见与行为不在乎处世低调，不会想要影响别人即使自己的建议较好也不会想要去说服他人1.表现意图却不采 取行动作。有想要能够影响他人的欲望虽然对他人的想法有所建议，但是没有什么实际举动让他人改变2.采取单一行动来 说服他人。没有考虑 对方，而仅直接的在 谈论或述中表达自 己以说服他人。当与他人的意见不合时，会

44、賣接将自己的意见说出，要对方认同不在乎对方对自己的意见之看法，只想让他接受自己的意见只利用口头说服的方式让对方接受自己的意见3.采取一个两阶段 式行为来说服他人。 同样也是没有明显 的考虑对方，但是在 述的准备中会用二 到三种方式来企图 说服他人。1.为了让对方接受自己的意见，会利用两到三种的不同方法进行说服4.会预测个人的行 为或语言的影响效 果。1.能够事先预测对方会表达的论点或行为，会为了要让他人同意自己 的论点，会将自己的意见做修改，让对方容易接受3.知道对方的行为会产生什么样的影响，并且会想出说服对方之对策5.会预测戏剧性行 为的效果。为了能够 产生特殊的影响，会 采取一个计划性的

45、非常态说服行为为了要让对方认同自己的意见，会设计一套计划以说服对方就算采取夸的戏剧性动作影响对方6.采取步骤来影响 他人。为了要影响他 人，每一个步骤都是 为了特定群体而设 计，并且随时准备下 一个动作以响应他 人。能够想出影响他人的细节，并设计成多种施行的步骤。为了要影响某一个特殊群体，单独为那个群体设计一套影响他人的 方法会预先设想及准备响应他人反应的方法7.复杂的策略。会 采用一系列的、复杂 的计划性策略行为 以达到影响他人的 目的。1.把影响他人当作自己最重要的工作，懂得设计复杂的计划，以策略 性的手段去影响他人信息搜寻(Information seeking)定义：由于强烈的好奇心与

46、渴望，因想知道更多的人、事、物或特殊议题，而主动进行信息的 搜集。层次题项A搜寻信息的强度0.无动作。除了已 知之外，不会寻求额 外的信息。认为目前所拥有的信息就已经很足够不会花时间去搜集其他的信息对周边的人事物没有什么特别的兴趣1.提出问题，就近 搜集信息。会在周遭就近的环境里搜集需要的信息当有问题时，知道找身边的人一起商量，即使他们并不具代表性2.寻求信息来源， 亲自调查。对于获得的信息来源，会亲自去求证是否真实当问題发生时，会寻求与问题有直接相关的人的意见以及信息3.能利用较尖锐性 的问题，深入探究， 来了解问题的根本 或本质。会想出许多很尖锐的问题，深入探究重视问题的细节对问題的背后形

47、成原因与其相关信息很感兴趣，喜欢深入探讨4.研究调查。会在 有限的时间运用系 统性的方法来获得 所需的信息。认为要了解问题，要运用有系统的方法来得到信息常看一些报纸、期刊等正式的研究来分析问题与搜集信息能够从正式的研究报告中获得更精确可信的信息5.利用常态的系统 或管道，搜集信息。就特定的议題，本身 就已经建立了一套 常态的信息搜集的 系统，利用多重管道 来获得信息。为了要搜集特定的信息，建立了一套信息搜集的系统能够知道利用多重管道有系统的来获得信息能够知道从走动管理、非正式的会议中获取更多的信息主动性 (Initiativeness)定义：在没有人要求的情况下，做出超乎工作预期和原有需要层次

48、的努力，自发性地采取行动, 以改善与增加工作效益、避免问题的发生，或是创造一些新的机会。层次题项A主动的强度-1.逃避工作。对 于工作采取逃避或 是能免则免的 心态。喜欢工作越少越好不在工作份的事情都尽量不去牵涉到如果主管没有发现，会将工作份的事情减少到最少0.需要上级经常 性的督导，始能做 完工作。需要在上级督促的情况下完成工作在没有人管的情况下，工作能拖就拖不会主动先把工作做完1.能独立工作。 不需上级督导就能 完成工作。可以自行完成工作，不需上级督促认为完成工作份的事情是自己的责任可以在无须监督的情况下完成份的工作容2.能付出额外努力 于工作。1为了要完成工作，自愿付出额外的时间与心力来

49、完成觉得只要可以达到工作目标，工作时间增加也无所谓对份工作愿意担负额外的责任，不需要上级来交付3.工作超出上级要 求。不仅祇做自己工作围的事，会另外从事额外的任务总是超越上级订立的工作目标在完成自己工作份的事情之余，会去完成其他额外的工作觉得多做工作份以外的工作很有成就感4.会尝试异常的、 特别的方法，寻求 新的机会。愿意付出额外的努力，尝试新奇的方法会为了要找寻新的机会，做一些不是平常需要做的事情具备强烈意愿，冒风险主动寻求新的机会与特别的方法创新改进 (Innovation/improvement)定义：能够在工作上具备接受新观念之态度及产生新观念之能力，以及积极寻求及开发新颖突 破之问题

50、解决方案的才能。层次题项A.创新的强度-1.排斥创新。仅按 照旧有的规章制度 或上级、他人的命令 行事，排斥任何改 变。按照旧有的制度行事非常安全，也喜欢这样做完全依照上级、他人的命令去做，不会自己想要有什么改变不喜欢在目前的处世行为上做任何的改变0.无创新。不主动 思考改变的可能性， 但也不排斥可能的 改变。如果可以的话，就尽量不做任何改变没想过现状有什么地方需要被改变若真的必要，认为适当的改变也是可以接受的1.接受创新。对于 别人所提的新知识 或技术都能纳入考 虑，并试图实地执行 或演练，以验证成 效，若成效佳则采用 之。认为别人提出的新知识或技术对我来说会是有用的会思考他人提出的新方法是

51、否有可行性会试着先采取将他人提出的新主意，看效果如何。若效果好，则继 续采用认为现状是常常需要一些新的主意或技术来使其更好2.具有创新能力。 当面对阻碍时，能够 利用多样的技术或 方法来寻求与以往 不同的解答或工作 方式，以消去障碍并 达到目标。遇到阻碍时，会试着找寻不同的方法来解决为了达到目标，遇到阻碍不会放弃，会努力克服它能够发展出跟以往工作方式不同的新方法来突破现状，解决问题3.主动创新。在平 常或是问題没有发 生之时，就会思考新 的解答或工作方式， 以增进效率或可能 的效益。在平常生活中常会思考有什么新的方法可以增进工作效率认为等问题发生时再想解决方案会太迟能够主动发觉问题点，并且事先

52、就想好解答与工作方式诚信正直(Integrity)定义：为人诚实，讲信用，严格要求自己确实恪守道德或伦理的规。层次题项A 诚信的强度-1.违反道德及规。 为人不诚实、不讲信 用，完全不遵守道德 或伦理的规。为了达到目的，认为说谎没有什么关系答应别人的事情，不会放在心上会为了自己的私利而违背伦理道德0.无作为。维持诚 信与否无特定原因。 若维持诚信则是因 为没有理由违反，若 违反诚信则是因为 没有理由遵守。1认为诚信没有约束力不会因为伦理道德而特别遵守诚信原则认为违反诚信原则也无所谓1.基本程度。在不 损及个人权益多数 的情况下，都倾向遵 守道德或伦理的规。在不损害个人的权益情况下，大致遵守道德

53、或伦理的规会遵守大多人都同意的基本道德伦理规不管发生什么事情，都是以自身的权益作为考虑的中心2.在会危害到整体 组织的生存，即使造 成自身利益或权益 损失，仍会遵守道德 或伦理的规。即使个人权益遭受到损害，但是可以维护整体组织的生存，也会遵 守道德或伦理规组织的生存比自身的利益或权益重要整体组织的生存是个人伦理道德上考虑的中心3.无论在何种情况 之下，都会选择恪守 道德或伦理的规，没 有别的选择或想法。视道德或伦理的规是最高原则，不会违背不会选择违背道德或伦理规的想法或决定即使要牺牲重大个人利益也会选择恪守道德或伦理的规人际了解(Interpersonal understanding)定义：能

54、够体察他人态度与情绪的反应；能够解读他人行为背后之动机、想法与态度、情绪的 能力；能够根据他人的个人特质与经验背景，推测其行为动机及态度反应的能力。层次题项A. 了解他人的强度-不具同理心。沟通时，经常误解对方的语言的意涵总是无法容忍对方有别于己的想法与做法会冒犯别人，使他人不愿对其表达个人感受或想法0.无动作。无任何 尝试聆听的动作。互动时，不会主动了解他人的感觉表达时，不在乎是否了解他人的感受1.能够倾听。能够了解别人目前的大概的情绪感受可以懂得别人目前的部分思想容对于别人的感受，可以有个概括的了解当他人与之讨论时，能够主动搜集关于他人感受或想法相关的线索会利用问问题的方式来确认是否已正确

55、得知谈话者的想法2.随时随地都是倾 听者。1.拥有开放的心态，会主动与他人攀谈。并寻求了解他人的机会3.可以预测他人的 反应。能够在对方没有明确示意的情况下，可以了解他人的想法能够从对方的眼神、表情、行为，补捉他人的感受能够与人交谈时，能够了解或体会话语中潜在的含意4.回应式的倾听。 可以在谈话中就响 应对方的想法。1.懂得如何运用谈话容或是行为的调整来响应对方5.表现出协助或建 设性的行为。与他人谈话后，可以了解引起对方长期态度、行为发生的原因，提 供协助虽然对方没说，但是可以了解事情背后的复杂因素，提供建设性的 意见B.倾听与回应的能力-1.缺乏了解。误解 对方或是惊讶于对 方的感受或行为

56、。或 是以一种文化、社会 的刻板印象来看待 他人。有话就克说，不太顾虑到他人的感受不在乎他人身上发生了什么事情只想赶快把对话结束0.无知觉。经常表现出对对方说的容一点也不在意或漠不关心的态度会利用与他人谈话的时间进行其他的事情1.能了解对方的情 绪感受或思想容。在对话中，能够从他人的表情知觉他的想法与感受。在不了解对方谈话的容时，会问问题来确认。会试着从对话中搜集相关的信息来了解对方的想法。2. 了解潜在的含意。 能够了解对方未明 说的想法、意见或感 受。在与他人谈话中，会观察他的行为并仔细聆听。透过观察与倾听，可以预知他人下一步要做什么。针对他人下一步的反应，会先做出一些反应与行为的准备。3

57、.能够了解特定的 议题。能够了解对方 潜在的特定问题症 结或是问题产生的 背后原因。1.与人互动时，能够了解对方潜在的特定问题症结或是问题产生的背 后原因4.能够了解复杂的 潜在议题的背后原 因。1.与人互动时，能够了解引起对方长期潜在态度、行为或问题的复杂 原因1.可以淸楚的向众人描述未来的愿景2能够激励众人，让众人乐于对未来的愿景奉献7.能传播未来的愿 景。能与众人沟通并 且指出一个未来的 愿景，并鼓舞众人， 使众人热切、奉献于 此一愿景。谈判协商(Negotiation/coordination)定义：能够运用策略及技巧，促使他人与己互动，并能设法影响及说服他人接受自己的想法、 采取行动

58、或达成交易。层次题项A 谈判的强度-2.让步。无论是否 赞成别人的想法或 别人采取的行对为 何，都答应或接受别 人的要求。认为自己的意见都不是很好，采取他人的想法是最正确的选择无法拒绝他人的要求即使不赞成别人的想法，也会采纳他的行为或要求对自己的想法与意见很没有信心-1.抗拒。无论是否 赞成别人的想法、别 人采取的行对为何， 都拒绝或不接受别 人的要求。认为只有自己的做法或想法是最正确的认为采纳他人的想法是一个很丢脸的行为认为他人的要求对自己不会有好处无作为。如果双方 卩恰好能够各取所需 E达成协议。反之，就 接放弃。只要对方要求的在可以忍受的围，就会赶快想要达成协议对于最终是否达成协议不是很

59、在乎对于让步或是让对方让步没有特别的感受。1 愿意让步。在允 许的围之，为达成协 议会牺牲我方的权 益，而对方的让步较 小或为零。认为达成协议是谈判协商的聂终目的愿意在允许的围辆牲一点权益来达到协议只要能达到协议，对方即使没有让步也没关系2.使对方让步。能 够说服对方在允许 的围之做出让步以 达成协议。而我方的 让步较少或为零。每次谈判协商，可以让对方在允许的围让步能说服对方认同我的想法会尽量坚守立场不退让3.创造双羸。能够 找出另外的解答或 方式，使双方能在损 失权益极小或无损 失的情况之下达成 协议。不希望谈判的双方有任何损失能够在问题上找寻解答或方法来帮助谈判的另一方认为缔造双赢的结果是

60、谈判的最终目的4.能促成合作。能 说服对方达成协议， 并且使双方的立场 或观点趋于一致，而 由对立转为合作的 关系。认为化敌为友是谈判的最终目的认为合作会比对立对组织有益能够逐渐说服对方与自己合作组织知觉力(Organizational awareness)定义：能够了解在自己的组织中，或在其他组织当中权力关系的能力或该组织在更大围专业团 体当中之地位；能够辨识出组织中有能力决策及影响他人的人。层次题项A.知觉的强度-1.不了解组织中权 力之关系。1 不知道组织中谁在做决策不认为组织中存在什么小团体觉得每个人影响他人的能力没有差异认为组织中的权力关系是很单纯的0.非政治的。焦点 放在做自己的工