项目管理模版表格

1、.：.；工程章程 _工程案例工程章程该当包括： 工程发起人 上工程的理由和目的工程要满足的商业需求 满足各方干系人需求的要求和产品要求产品描画 委派的工程经理及权限级别 假设和制约要素 干系人及其影响 总体里程碑进度表与总体预算工程章程应相对简短 (通常长度为1-2 页)。工程章程应由工程主管经理而不是由工程经理编制。如必需由工程经理编制，一定要工程发起人正式签署工程章程，并正式对外公布。练习义务 各小组就工程章程进展讨论，且由各小组指定的组织高层经理编制下述工程章程。_工程的工程章程工程称号:日期：总体预算：版次：方案开场日期:方案完工日期:工程的目的和目的：产品描画：工程的主要特点：假设和

2、约束条件：(可以省略)工程经理及其授权： 同意人 : (签名)日 期： 工程授权书_工程案例一.工程信息提供工程称号、工程经理以及工程发起人姓名等与工程相关的普通讯息工程称号： 主管部门： 工程经理： 授权书起草人： 工程发起人： 日期： 二.工程授权书描画工程的任务义务，被任命的工程经理的姓名、职责、权益等方面的信息授权书发出人姓名：职务：授权书发出人姓名：职务：抄送人：职务：抄送人：职务：抄送人：职务：抄送人：职务：工程义务描画：工程经理的职责：工程经理的权益：授权人职务：签字：日期：工程范围阐明 _工程案例工程范围阐明书普通包括如下内容：方面 内容 阐明工程论证商业需求、需处理的商业问题

3、工程目的 目的 工程胜利所必需满足的定量规范工程成果产品范围阐明书可交付成果工程应发明的产品、效力或成果的特征产品、效力或成果组成的结果及附带结果工程要求要求阐明书 技术规定阐明书产品验收准那么同意要求配置管理要求阐明了可交付成果为满足要求而必需具备的才干识别工程应遵守的技术规定文件确定验收过程和原那么识别变卦的同意要求工程实施的配置管理和变卦控制程度工程条件边境明确哪些在工程范围之内，哪些在工程范围之外进度里程碑、资金限制和费用估算制约要素、假设工程组织 初步组织 识别了工程团队和主要干系人工程风险 初步确定的风险 识别的知风险工程范围阐明书的长度可以从1 页到40 或50 页，取决于工程的

4、复杂程度和确定工程阶段的方法论。工程经理该当与一切的工程干系人一同来制定工程的范围阐明书。客户该当签署范围阐明，以阐明赞同工程范围。练习义务 编制工程范围阐明工程范围阐明书工程称号 Project Name：工程经理Project Manager：日期Date：工程发起人Project Sponsor：编号ID：版次：工程论证Project Justifications商业需求、需处理的商业问题Business Needs and BusinessProblems：工程产品和可交付成果Project Products & Deliverables功能/技术的：技术规定阐明书：产品验收准那么：工

5、程目的Objectives符合S.M.A.R.T 原那么： 时间 Time： 费用 Cost：不包括的任务Exclusions：约束Constraints：假设Assumptions：主要风险Major Risks：工程组织Project organization工程团队和主要干系人：配置管理要求：范围变卦的同意要求：工程任务分解构造 (WBS) _工程案例WBS 是英文Work Breakdown Structure 的缩写，是面向工程可交付成果的对于组织并定义整个范围的工程元素的分组，未列入任务分解构造的任务包将被排除在工程范围之外，不属于工程团队的任务范畴。1. WBS 的表现方式任务分

6、解构造有两种比较通用的方式：一种是类似于组织构造的图形方式，只不过方框中的内容表示活动，而非人名或职务；第二种是义务清单式的直线陈列方式，从上往下陈列，上面一层是大义务，下面一层是完成大义务的详细活动、更详细的任务内容。2. WBS 的编制原那么1) 一个任务只能在WBS 中出现一次，由于每项任务都需求占用时间和资源，一项任务重复出现就意味着时间和资源反复配置，这会导致时间和本钱方案的失误。在编制范围方案的时候，需求时辰兼顾与后续时间和本钱方案的衔接。2) 一个子工程的任务内容是下一级任务义务之和。例如：化装、灯光、道具、音响等项工作共同组合成子工程“剧务，这同时也意味着这些任务义务占用的资源

7、和时间之和，刚好等于“剧务占用的时间和资源。3) 最好让团队成员参与与其任务相关的WBS 条文的编制，以便他们可以准确地了解任务的内容和任务界定，防止出现责权混乱，使工程的实施过程更加顺利。4) WBS 文件一旦构成，须作为范围的基准方案存档，以便今后作为检验方案执行结果的尺子。既然是基准方案，就该当具有相对的稳定性，需求制定严厉的同意程序来阻止它随便变卦。5) 另一方面，WBS 又需求坚持开放的灵敏性，要思索到任何方案都不能够与实践情况衔接的天衣无缝，因此变卦难以防止。不随便变卦方案，并不意味着变卦发生时束手无策。因此在制定方案时就要为变化做好预备。采取滚动式细化的方法编制WBS，可以有效地

8、顾其稳定性和灵敏性。3. WBS 分解的层次WBS 是工程管理中众多管理工具中最有价值的工具之一，给予人们处理复杂问题的思索方法化繁为简、各个击破。但任何事物走向极端就变成了荒唐。任务分解也需求掌握一个适可而止的度，过度的分解会添加的理本钱和协调任务。那么，一个工程终究分解到什么程度可以到达效率、本钱、质量的最优化呢？普通情况下，可以根据以下原那么来把握：1)分解到可以明确地进展专业化操作，使该任务成为一个相对简单的劳动；2)分解到一个任务可以授权一个人担任，虽然它能够需求许多人共同完成；3)分解到一个任务可以制定准确的量化目的，使绩效丈量没有扯皮的余地；4)分解到无需再协调资源，消灭低层次预

9、算和小金库，没有本位活动空间。练习义务 在下一页上编制案例工程的任务分解构造(WBS)，并且对 WBS 编制记帐码。在下表中输入所需的WBS 字典定义。_工程WBS 字典 日期： 版次：记帐码 任务包 活动 资源 可交付成果 完成规范及质量要求担任人_工程WBS 日期： 版次：职责分配矩阵职责分配矩阵是一种将任务分配、落实到工程执行组织的相关职能部门或个人，并明确表示出其角色、职责和任务关系的矩阵图形，以工程的任务义务为行，以组织单元部门或个人为列，用字母或特定符号表示相关部门或个人在不同任务义务中的角色和职责，简约明确地显示出工程成员的分工情况。RAM 运用步骤： 列出需完成的工程义务。假设

10、曾经有WBS，那么可以直接用WBS 中的任务包；假设没有，工程团队应事先确定需求完成的详细义务。 列出参与工程管理以及担任执行工程义务的个人或职能部门称号。 以任务义务为行、以执行任务义务的个人或部门为列，画出相互关系矩阵图。 在矩阵图的行与列交叉窗口里，用字母、符号或数字显示义务与执行者的责任关系。义务执行者在工程管理中通常有三种角色和职责直接责任、参与和审批，用字母表示为A审批，R直接责任，I参与。 检查各个部门或人员的义务分配能否平衡、适当，能否有过度分配或分配不当的情况，如有必要那么做进一步的调整和优化。为阐明情况，以某软件开发工程的责任矩阵举例阐明。举例：某软件开发工程的责任矩阵WB

11、S工程经理系统工程师程序员确定要求ARI系统设计ARI开发修正外购软件包IAR修正内部程序IAR修正手工操作流程IAR测试测试外购软件包IAR测试内部程序IAR测试手工操作流程IAR安装完成安装新软件IAR培训人员ARI当然，在运用RAM 的过程中，也可以根据工程的详细情况，为执行工程义务的成员设置不同的角色和职责。练习义务：在下表中列出他所在小组所选工程的角色职责分配情况。表：RAM 矩阵 工程干系人WBS 记帐码WBS 任务包描ABCDE角色定义根据不同工程定义：A= 审核 R = 担任执行 P = 参与 I = 提供输入 T = 需求告知陈列活动顺序工程活动他的顺序团队顺序A:为各个职位

12、找到适宜的人选B:衡量通向或偏离工程目的的进展情况C:确定并分析对实施工程必不可少的任务义务D:确定主要步骤的先后顺序、时间安排E:制定能够的备选行动方案F:调整个人任务G:给与职责责任权益H:设定工程目的I:为新的义务职位培训并开展人才J:搜集并分析关于目前工程形状的现实K:为新职位确定资历要求L:为工程采取纠正性行动方案重新处置工程方案M:协调进展中的各项活动N:决议资源配置包括预算、设备等O:按照绩效目的衡量个人绩效P:确定每个行动方案的消极结果Q:制定得到个人及其经理赞同的个人开展目的R:限定新职位的关系、责任和权益范围S:确定根本的行动方案T:为预期工程目的及变动确定可衡量的检查点工

13、程网络方案技术 _工程案例练习义务 基于下表提供的信息，运用前导图方法(单代号)编制工程网络图。在下一页绘制网络图，但是先不要进展网络参数计算。版次： 0_工程案例 义务依赖关系WBS 记帐码义务 前置义务依赖关系类型工期1.1.1 完成房屋搜索- 10 天1.1.2 同意预算 1.1.1 M1 17 天1.1.3 完成购房买卖 1.1.2 M1 1 天1.2.1 清空房子 1.1.3 M1 4 天1.2.2 采购设备/家具-10 天1.2.3 签署分包合同 1.2.1 M1 2 天1.2.4.1 管道施工 1.2.3 D2 5 天1.2.4.2 电气安装 1.2.3 D2 5 天1.2.4.

14、3 清水墙/铺地板 1.2.4.1; 1.2.4.2 M1; M1 5 天1.2.5.1 安装柜台 1.2.6, 1.2.2 M1 (L3); M1 3 天1.2.5.2 安装桌子 1.2.6, 1.2.2 D1 (L3), M1 3 天1.2.5.3 安装咖啡机等 1.2.5.1 M1 1 天1.2.6 油漆和装修 1.2.4.3 M1 8 天1.3.1 库存货物采买 1.1.3 D1 5 天1.3.2 招募雇员 - 20 天1.3.3 清理房子 1.2.5.3 M1 1 天1.4 完成果效评审 - 两周一次的会议 1 小时义务依赖类型关键词1 = 完成开场 M = 强迫性2 = 开场开场

15、D = 恣意性、可自在决议的3 = 完成完成 E = 外部的4 = 开场完成 L = 滞后 (天数)CPM关键途径法 _工程案例CPM关键途径法练习 完成以下网络图的参数计算并且确定其关键途径。ES EF ES EF ES EF LS LF LS LF LS LFES EF ES EF开场LS LF LS LFES EF ES EF ES EFLS LF LS LF LS LF工程预算 _工程案例为了编制工程预算，本钱估算是必要的。本钱估算的几种类型包括： 类比法或自上而下 参数模型法 自下而上法本钱预算就是为了确定丈量工程实践绩效的基准方案而把这个工程估算分配到各个任务项上去。本钱估算普通以

16、货币单位表示。作为一个独立的文件，本钱管理方案讨论如何管理本钱偏向。变卦本钱基准方案 预算更新是对曾经同意的本钱基准方案的修正，普通仅在范围变卦时相应修正。在某些情况下，本钱偏向能够非常严重，所以需求“重新制定基准方案以便提供本钱绩效的真实衡量。根据WBS 记帐码的_工程预算 日期： 版次：WBS 记帐码 描画 人力资源本钱设备/资料费外购的效力费全部费用工程质量方案表1. 工程信息提供工程称号、主管部门、工程经理等与工程相关的普通讯息工程称号： 主管部门： 工程经理： 方案起草人： 工程发起人： 日期： 2. 工程范围按照工程范围阐明书的要求描画工程的范围、主要可交付成果、工程总目的、客户内

17、部客户或主管部门需求、应遵照的程序等方面的信息。3. 工程的可交付成果描画工程的主要可交付成果，包括合同规定的可交付成果以及艰苦里程碑事件。4. 工程可交付成果的验收规范描画可交付成果的验收规范或者产品测试的验收规范，详细列出客户内部客户或主管部门提出的相关质量规范。5. 工程质量保证方案确定工程质量保证活动，包括工程质量责任人、任务程序、作业指点书、里程碑检查清单、测试规范和流程、质量事故报告、沟通渠道，以及继续改良措施等6. 质量监视及控制措施提供有关质量监视与质量控制的措施7. 质量责任确定与工程质量相关的责任人，包括产品测试、过程评审、质量检查等责任人。质量核对表工程阶段核对内容工程方

18、案阶段谁担任制定工程方案？他们的职责是什么？工程方案应该包括哪些内容？制定工程方案需求哪些信息？从何处获取？工程方案的输出文档是什么？谁应该得到这些文档？工程管理过程将会用到哪些工具和技术？工程管理将用到哪些资源？哪些部门会遭到工程的影响？这些部门的职责是什么？工程实施、跟踪、控制阶段如何进展交流和沟通？如何鼓励员工？如何评价工程的进展？如何获取工程进展的数据？需求哪些数据？什么时候召开工程会议？如何确定议题？工程的文档如何分类？由谁保管？如何评价工程的变卦？谁来同意？如何汇报工程执行情况？由谁向谁汇报？如何处置各种冲突？风险登记册工程根本信息工程称号： 主管部门：工程经理：工程发起人：工程范

19、围：风险概率与影响定义L低E特别(仅适于风险影响)M中等NA没有评价H高风险概率与影响组合影响概率低 中 高 特别低EDCA中DCBA高CBAA不同风险等级的应对措施等级 风险应对措施A工程一开场就采取适宜的措施来降低风险发生的概率或减轻风险对工程的影响B工程执行过程中采取适宜的措施来降低风险发生的概率或减轻风险对工程的影响C假设费用答应，采取适宜的措施来降低风险发生的概率或减轻风险对工程的影响D记录暂不采取行动，除非风险等级上升E记录暂不采取行动，除非风险等级上升风险等级的变化NEW 新风险 等级下降等级没有变化 等级上升序号风险描画概率影响等级变化应对本钱工期潜在的风险事件 风险的后果措施

20、 担任人潜在的风险事件 风险的后果重新规划工程范围,关注进度和资源工程经理NA完成工程资金缺乏 进度滞后工程失败实施培训方案 咨询顾问$2000工程采购方案表工程称号：工程经理：方案制定日期:工程编号：工程发起人：最新更新日期:客户内部客户或主管部门称号：工程小组成员：供应商需求采购的产品或效力描画对工程的影响特别要求(时间、价钱、质量性能)现有或潜在的供应商 (内部或外部)包装与运输、保险方面的要求采购责任人采购文件外部内部本钱方面质量方面交付期方面其他方面姓名提供SOW制定采购方案获得同意寻觅供应商采购文件文件编号及保存地整体变卦管理方案1目的2适用范围3变卦的原那么3.1 变卦合理原那么

21、3.2 变卦审批原那么3.3 变卦披露原那么4变卦分类及责任划分5变卦管理程序5.1 确定能否需求变卦5.2 提交变卦恳求5.3 同意或否决变卦恳求5.3 更新方案，实施同意的变卦5.4 跟踪变卦的执行情况5.5 核实变卦结果，总结阅历教训6附那么附录：工程变卦审批单 工程变卦审批单1工程信息提供关于工程称号、工程经理以及工程发起人姓名等方面的普通讯息。工程称号： 工程阶段：工程经理： 方案起草人：工程发起人： 日期：2变卦概述描画变卦的方面、恳求人，以及变卦的理由等方面的信息。基准方案要求：变卦内容：变卦理由：变卦恳求人单位/职务： 签名：3变卦引起的修订活动描画由于变卦而引起的工程任务分解

22、结果及其进度、本钱、质量等方面的信息。WBS进度本钱质量其他任务包 1任务包 2。4变卦影响评价提供由于变卦而对工程的进度、预算、质量、技术、范围、合同等方面影响的书面信息。对工程范围产生的影响对进度产生的影响对预算产生的影响对工程质量产生的影响对运用技术产生的影响对合同产生的影响对客户关系产生的影响对其他方面产生的影响5监理公司意见承包商提出的设计变卦适用提供监理公司关于工程变卦技术方面的决策意见左侧第一栏阐明同意或否决的缘由。同意监理公司担任人签字签章：否决6工程部意见提供工程部关于工程变卦的决策意见左侧第一栏阐明同意或否决的缘由。同意工程经理签字签章：否决7施工管理部意见提供施工管理部关

23、于工程变卦的决策意见左侧第一栏阐明同意或否决的缘由。同意施工管理部主任签字签章：否决8方案财务部意见提供方案财务部关于工程变卦的决策意见左侧第一栏阐明同意或否决的缘由。同意方案财务部主任会签签章：否决9合同管理部意见提供合同管理部关于工程变卦的决策意见左侧第一栏阐明同意或否决的缘由。同意合同管理部主任会签签章：否决10集团总部意见提供总部主管部门关于工程变卦的决策意见左侧第一栏阐明同意或否决的缘由。同意集体总部主管指点签字签章：否决工程阶段性评审报告1. 工程信息提供关于工程称号、工程经理以及工程发起人等方面的普通讯息工程称号： 主管部门： 工程经理： 报告起草人： 工程发起人： 日期： 2.

24、 工程阶段性评审报告从完成工程的进度、本钱、质量、团队绩效等方面进展评价评审阶段：自 至自上次评审以来的主要成就工程实施的当前形状上次评审提出问题处理情况当前出现或预见能够出现的问题处理这些问题的方案有哪些？方案采取的措施是什么？下次评审估计实现的里程碑有哪些？工程经理的意见签名：工程自我评价表1. 工程信息提供工程称号、主管部门、工程经理以及工程发起人姓名等关于工程的普通讯息工程称号： 主管部门： 工程经理： 自我评价人： 工程发起人： 日期： 2. 角色与职责提供自我评价人在工程中的角色、职责等方面的信息他在工程中的角色和担任的主要义务：3. 自我评价提供自我评价人在完成义务、到达任务规范、团队建立、阅历教训等方面的信息他对本人的总体评价并阐明理由 很称心 称心 不称心他对本人担任任务如下目的的评价：进度： 低于规范 到达规范 高于规范本钱： 低于规范 到达规范 高于规范质量性能： 低于规范 到达规范 高于规范他胜利地完成了工程义务吗？如何证明？假设不胜利，缘由是什么？在工程实施过程中, 他遇到的困难和挑战以及抑制困难的方法及采取这种方法的缘由：他在建立高效工程团队和促进信息沟通方面做出的奉献：他在该工程中积累的胜利阅历和汲取的失败教训：假设再做一次，他将采用哪些不同的方法？工程经理评语 签名：工程总结报告1. 工程信息提供关于工程称