HR管理模式：从3P到4P1

1、.：.；HR管理方式：从3P到4P一、人力资源3P管理方式的述评 1人力资源3P管理方式的主要内容2001年中国劳动保证科学研讨院的林泽炎博士在其专著中初次从人力资源中心技术的角度出发，提出了人力资源3P管理方式，即岗位分析position analysis、绩效考核performance appraisal和工资分配payment distribution。顿时洛阳纸贵，3P管理方式迅速走向大江南北，在全国中小型企业得到了较大地推行，表现出相当的生命力。根据林泽炎博士的研讨，他以为就我国现状来看，或许并不缺乏人力资源管理和企业管理方面的理念与思想，但非常缺乏将这些理念、思想表达出来的规范化技

2、术，并且由于我国企业目前的人员素质和物质条件等方面的限制，出于降低管理本钱的目的，不能够进展全面、规范的人力资源管理，因此只需抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、任务考核、工资分配等方面，充分表达现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本的中心和本质，就可以走出国内企业人力资源管理姿态，迈上较为规范化的轨道。因此3P管理方式中心链的前后三个步骤是：以岗位分析为根底工具，明确员工的岗位职责；根据员工的岗位职责，设计出绩效考核的目的、方案和工具；根据绩效考核结果，设计工资福利乃至奖金发放工具。即人力资源3P管理方式其本质是以岗位分析为起点，绩效考核为中心，工资分配为结果，并以此为主线来展开和落

3、实企业的人力资源管理活动。2对人力资源3P管理方式的几点评论分析3P管理方式，我们发现该方式抓住了人力资源管理的中心技术，易于操作和实际，降低了人力资源管理本钱，对于我国中小企业从无到有建立人力资源管理系统和在大中型企业迅速实现从传统的人事行政管理向现代的人力资源管理转轨无疑具有开辟性的作用。但是，随着企业内外环境的猛烈变化，人力资源愈来愈成为企业的战略资源而不是人工本钱，人力资源管理角色开场从人事管家、操作者向员工支持者、战略协作同伴以及企业变革推进者的转变，在这种新的情况下，3P管理方式的优点也就埋伏着它的缺陷。1. 人力资源3P管理方式在理念上依然是把人力资源归结为人工本钱，过于注重人力

4、资源管理在技术上、操作上的细节和短期人工本钱的降低，而忽略人力资源管理在企业战略、员工开展、组织创新等方面的作用。因此，对3P管理方式如不进展实际上的发掘和方式上的创新，将会无法发扬人力资源管理的价值发明功能，无法实现人力资源管理者角色的战略转变和位置的战略提升，从而伤及人力资源管理本身，不利于人力资源管理在中国的传播和开展。2. 人力资源3P管理方式以企业里岗位为其基点，在此根底上开展绩效考核和工资分配，却忽视了在企业里与岗位相对的另一个重要基点即人本身。现实上，人和岗位是企业里不可或缺的两个基点，假设人力资源管理方式只是建立在岗位的根底上，那么其结果必然是按岗找人，强调把人改造得顺应岗位，

5、那么据此进展的人力资源管理将会得不到员工的参与和认同。我们以为，人既是人力资源政策和措施的实施者、参与者也是其接受者，它需求高层指点在管理理念上进展根本的革新和转变，视员工为企业最重要的战略资产，视培训开发和薪酬福利为人力投资而非人工本钱；它需求全公司中层管理者和直线经理的组织实施，进展全员人力资源管理，而非仅仅把人力资源管理视为人力资源部的职责；它需求员工的积极参与和协作，把人力资源管理视为本人职业开展和价值增值的过程，而非仅是控制、监视和管理本人的被动过程。因此人力资源管理方式的选择既要建立在企业组织构造、任务流程、职位责任等的根底上，与此同时也必需建立在企业员工的素质、才干、行为和态度之

6、上。3. 3P管理方式较少思索人力资源管理与企业战略之间的相互关系，该方式把人力资源管理三个主要模块按照先后顺序进展陈列，没有用企业战略把人力资源管理各模块统领起来，与此同时把人力资源管理模块之间的横向关系过于简单化，甚至漏掉了在新的企业环境下人力资源管理的一些关键环节，如员工培训和职业生涯规划等。根据战略人力资源管理的观念，人力资源管理必需在纵向上与企业战略相匹配，在横向上实现各人力资源管理模块的匹配。这意味着人力资源必需围绕企业战略这个中心，人力资源管理模块之间不是时序关系，而是匹配关系，必需在企业战略的统领下，基于企业岗位和人的这两个基点，进展人力资源管理各模块的协调整合管理。二、人力资

7、源4P管理方式的提出随着我国经济的全球化以及现代信息网络技术和知识经济的飞速开展，企业目前所面临的内外环境发生了艰苦变动，一是企业竞争愈加猛烈化，组织不得不在全球化竞争中配置资源和发明顾客需求；二是企业中心资源日益知识化，组织必需在无边境的人才流动中确保中心员工的忠实和承诺。这两种开展趋势都使得人力资源的价值性、独特性、难以模拟性以及组织化程度得到了进一步发掘和拓展，人力资源愈来愈成为企业的“自动性战略资产，从而客观上要求人力资源管理与企业战略交融起来，不仅要关注企业里的岗位和任务，而且还要关注企业里员工的才干和行为，用有形的劳动契约和无形的心思契约双重纽带把员工与企业严密地联络起来，在企业里

8、实现人与人、人与岗位、岗位与岗位以及人与企业的匹配，以不断提高员工的任务称心度和组织承诺感，并进一步转化高的顾客忠实度和组织价值，把企业的战略实现过程一致为员工价值、顾客价值和股东价值的实现过程。这就是我们称之为人力资源管理实际内核的“一个中心、两个根本点、四大匹配。详细言之，所谓一个中心就是人力资源管理必需围绕企业战略这个中心，立足于企业竞争才干的提高和竞争优势的获取；所谓两个根本点是指在企业里存在着两大子系统，一是以“人为根本单元的子系统，一是以“岗位为根本单元的子系统，两大子系统相互顺应相互作用，以双螺旋的方式存在，从而构成企业的两个根本点；所谓四大匹配是指在企业里进展人力资源管理必需围

9、绕企业战略这个中心，立足于“人和“岗位这两个根本点，实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业的相互匹配。1. 以企业战略为中心要求人力资源管理必需从操作层面走向战略层面，用资产的观念对待人力资源，用投资的观念对待培训开发和薪酬福利，从本组织的内外环境出发设计一个有利于战略实施的人力资源管理系统。例如，假设一个组织的主要战略目的是创新，它就必需留住中心员工，同时要在员工中传送组织内部积累的新知识，它接受不了各层级人员的频繁流动，开发了创新产品、效力以及流程却拿这种知识到竞争对手那里去运用。这就意味着在详细的人力资源管理操作过程中，不能孤立片面地进展岗位分析、绩效考核和工资分配，而应把人力资源管

10、理看作一个系统，让企业的创新战略统领岗位分析、员工招聘、员工培训、绩效考核和薪酬管理等模块，使它们相互匹配并协调一致地促进企业留住员工和员工的知识库，直到这种“新知识为组织本身所拥有而不是员工个人所拥有。2. 立足于“人和“岗位为两个根本点那么要求我们在人力资源管理中，要根据企业的详细情况来决议岗位和人之间的辩证关系，究竟是因人设岗还是按岗找人，究竟是把人改造得顺应岗位还是把岗位改造得顺应人，必需因时、因人和因地而异。目前我们许多企业凸现岗位的位置，强调按岗找人，竭力把人改造得顺应岗位。但这并不能排斥和否认在某些情况下因人设岗的客观需求。现实上，随着大部分岗位的膂力要求减少，脑力要求提高，使得

11、任务场所中的膂力劳动者正在被知识工人所替代，企业组织构造变得扁平化，团队任务开场出现甚至成为主要的任务方式，在这种情况下因人设岗成为一种必然景象，正是由于某些特质员工的存在，从而可以组成一个义务团队，在新岗位上实现企业的某个目的。另外，由于知识员工表现出更强的自主性、发明性、流动性，劳动过程隐蔽性及劳动成果的复杂性，决议其对企业来说一种“自动性极强的资产，因此在确定他们与岗位的关系时，更应该强调“以人为本。3. 人与人的匹配要求在人力资源管理过程中做到员工与员工之间在知识上互补、才干上互补、性格上互补和气质上互补，从而协调协作，共赴事功。因此必需经过素质管理，在识人和成认员工差别的根底上，围绕

12、企业战略目的的实现，把差别性的员工组合起来，构成高绩效的任务团队，一方面能较好地分工与协作，提高组织的效率和效能，另一方面能添加员工的组织归属感和任务投入。需求强调指出的是，人与人的匹配不是静态的和一次性的，必需动态地对待，因此要经过培训开发和职业生涯规划，不断提高员工的就业才干和岗位胜任力，实现员工之间的动态匹配。4. 人与岗位的匹配包括人的素质要与岗位对人的要求相匹配以及岗位给人的报偿要与人的需求相匹配这两个方面。人的素质与岗位对人的要求相匹配就是要在人力资源管理中要做到事得其才，人尽其用。因此必需进展素质管理和岗位管理，或经过岗位再设计把岗位改造得顺应人的素质；或经过培训开发以提高人的素

13、质从而顺应任务岗位的要求；或根据企业员工素质的详细情况，组合构成新的任务方式和任务岗位。岗位给人的报偿与人的需求相匹配就是要在人力资源管理过程中要做到酬适其需，人尽其力，最大奉献。这要求必需进展绩效管理和薪酬管理，让员工的努力能最大程度地获得好的绩效程度，使员工的绩效能最大程度地得到报偿，并且这种报偿正是员工所追求的，从而员工与企业能一同生长。5. 岗位与岗位的匹配那么要求在人力资源管理中必需使岗位之间权责有序，灵敏高效，确保任务流程发扬整体优势，有利于员工最大效能地发扬。因此必需在岗位分析的根底上进展岗位管理，根据企业的战略要求和企业员工素质的详细情况，对岗位进展设计和再设计，对岗位的价值进

14、展正确的评价和界定，确定合理的任务流程、任务方式和岗位设置，并经过竞聘上岗、岗位轮换、任务团队等多种方式不断提高员工的任务参与感和任务称心度。6. 人与企业的匹配那么要求在人力资源管理中必需使员工的价值观与组织的价值观相匹配，员工的期望与组织的期望相匹配，员工的责任与组织的责任相匹配。社会心思学者Blau以为，员工与企业之间的关系可区分经济性交换与社会性交换两种形状，并且他指出虽然这两种交换关系存在着差别，但同样都必需建立在互惠reciprocity的根底上。因此要做到人与企业的匹配，就是要经过素质管理、岗位管理、绩效管理和薪酬管理对员工进展招聘前、招聘中和招聘后的管理，从而用有形劳动契约和无

15、形心思契约双重纽带把员工与企业联络起来，一方面使员工拥有其任务所要求的知识、技艺和才干，并培育员工对组织的认同感、归属感和献身精神，另一方面不断满足员工在内在报酬和外在报酬上的期望和需求。综上所述，随着经济全球化、技术的信息化和企业资源知识化的开展，人力资源愈来愈成为企业的战略资源，人力资源管理“一个中心、两个根本点、四大匹配的根本实际要求我们必需超越操作层面上人力资源3P管理方式，进展战略层面上的4P人力资源管理，围绕企业战略这个中心，以企业里“人和“岗位为两个立足点，进展素质管理personality management、岗位管理position management、绩效 管 理per

16、formance management和薪酬管理payment management，以实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业的匹配。三、人力资源4P管理方式的根本内容1素质管理personality management素质管理是指在素质测评的根底上，经过构建基于企业战略、组织构造和任务岗位的素质模型，对员工进展素质增进的过程。我们以为，员工素质必需在测评的根底上进展管理，素质管理对企业的实践管理具有非常重要的意义，对于员工来说，就是要经过素质管理从而不断提高员工的任务胜任力和终身就业才干，实现从“终身雇用1ifetime employment向“终身可以雇用lifelong emplo

17、yability的转变；对于企业来说，就是要构成适宜的员工素质组合，从而保证一方面建立起具有多项技艺的员工队伍，满足企业战略的实现，另一方面能有效地控制人工本钱，加强企业的竞争力。素质管理包括以下几个方面的内容：素质获取管理，即经过素质测评和招聘甄选，在素质模型的指点下，使组织获得某种优势资源；素质坚持管理，即经过鼓励体系的构建把某种优势资源保管在组织内；素质增进管理，即经过员工培训和职业生涯规那么，不断提高员工的岗位胜任力和终身就业才干；素质运用管理，即经过为员工发明发扬聪明才智的任务岗位、任务环境和任务舞台，使员工素质得到充分利用并促使其潜能得到充分激发。由此可知，战略指点下的员工素质管理

18、既提高了员工本身素质和就业才干，又提高了其企业效力才干和任务胜任才干，实现了企业与员工的共同开展。2岗位管理position management岗位管理是以组织中的岗位为对象，科学地进展岗位设置、岗位分析、岗位描画、岗位监控和岗位评价等一系列活动的管理过程。我们以为，岗位必需在分析和评价的根底上进展管理，岗位管理较之于岗位分析具有更丰富的内涵和意义。4P方式的岗位管理与以往一劳永逸的岗位设置和岗位分析不同，它的着眼点经过对岗位的管理，既开发出与企业战略相匹配的组织构造、任务流程和任务岗位，又经过任务再设计以顺应劳动力多元化和知识任务者的兴趣，提高员工的任务称心度和任务内在鼓励。4P方式中的岗

19、位管理是动态变化的，必需综合思索多种要素，从而确定究竟是把人改造得顺应岗位还是把岗位改造得顺应人，究竟是因人设岗还是按岗找人，以及如何实现之。详细来讲包括以下几个方面的内容：岗位设置管理，即从企业战略出发，根据组织变革和员工素质的详细情况，经过任务分析，确定任务内容和职责，进展定岗定编，或者是对原有岗位再设计，或者是设定新的任务岗位，或者精简一些在新企业环境下战略价值小的岗位；岗位轮换管理，即从添加员工就业弹性和顺应性出发，把员工的职业生涯与企业战略结合起来，对一些员工进展岗位轮换，以添加员工技艺的多样性和提高人力资源的配置效率；岗位价值管理，即经过战略导向的岗位评价，确定每个岗位对企业的价值

20、并动态调整，从而为企业的薪酬体系的设计提供客观根底；员工上岗和下岗的管理，即动态地确定什么样的员工是与岗位是匹配的，如何进展员工上岗的引导和下岗的面谈，如何进展下岗幸存员工的管理以及如何对待离岗员工的再上岗，等等。3绩效管理performance management4P方式的绩效管理是指经过建立由绩效方案与期望绩效实施与支持绩效考核与评价绩效反响与开展的管理闭环，将以往偏重考评的单一方式开展为考评、反响和开展员工任务绩效的系统方式，它是一种提高组织、员工的绩效和开发团队、个体的潜能的一种具有战略意义的管理方法。经过绩效管理不仅在于添加员工的任务投入，促进员工潜能的发扬，提高员工个体绩效和团队

21、绩效以实现企业的经济目的，而且在于经过任务沟通和交流，开展员工与管理者之间建立性的、开放性的互动关系，给员工提供表达任务愿望和期望的时机，从而不断提高员工成就感以及对企业的归属感和献身精神。因此，可以以为4P方式的绩效管理是根据员工和他们的直接主管之间达成的绩效协议，来实施一种双向互动的沟经过程，它是由绩效的事前方案、事中管理和事后控制所构成的三位一体的闭环系统。4P方式的绩效管理包括以下几个方面的内容：绩效的方案管理，即根据企业战略目的和外部市场的详细情况，通用KPI和平衡计分卡等战略工具，正确确定企业的总体绩效方案和各部门及主要员工的绩效方案；绩效的实施管理，即经过目的管理、标杆管理等管理

22、工具将绩效目的落到实处，并为各部门、团队和员工完成果效目的提供必需的资源和条件；绩效的考评管理，即经过一定的考评程序，采用科学的考评方法，对各层次的绩效进展公正和客观地考核和评定；绩效的增进管理，即经过绩效面谈和反响，实现员工与组织的互动，一方面协助 员工总结阅历教训，提高下一考核期的绩效程度，另一方面促进企业不断改善管理，更好地为员工改良绩效提供支撑条件；绩效考评结果的运用管理，即把考评结果与员工开展、员工调配、薪酬福利等联络起来，以不断地优化人力资源管理系统。4薪酬管理payment management4P方式的薪酬管理的最大特点是强调分享胜利和战略导向，它将薪酬上升到企业的战略层面，主要思索是企业经过什么样的薪酬战略和薪酬管理系统来支撑企业的竞争战略，来协助 员工获得喜悦。因此，在理念上要实现把薪酬福利从视为人力本钱向视为人力投资的转变，在详细操作上要实现从买卖式的工资分配到共赢式的薪酬管理的转变。4P方式的薪酬管理