绩效考核一汽大众员工

1、群众员工绩效管理系统 绩效管理理论篇 绩效管理制度篇 绩效管理工具篇 绩效管理案例篇目 录绩效的定义绩效管理的定义绩效管理的目的影响个人绩效的因素各因素各自的作用绩 效 的 定 义 绩效是指员工在工作过程中为公司创造的价值增值,以及在此过程中个人能力的提升和行为模式的持续改进。 什么是绩效?无形绩效绩效有形绩效为公司创造的价值增值个人能力的提升和行为模式的持续改进员工绩效管理的目的推动公司的可持续开展推动部门绩效文化的建立推发动工绩效水平的持续提升绩效管理的定义 直线经理使用各种工具和方法，通过与员工的双向沟通，为员工提供持续性的指导和反响，帮助员工为企业创造更大的价值和持续不断提升自身能力和

2、行为模式的过程。绩效管理：绩效管理与绩效评估的区别影响个人绩效的因素个人绩效工作目标个人素质主观意愿文化流程反响领导公平性.影 响 个 人 绩 效 的 因 素领导人员个人绩效的影响因素环境企业环境和融洽的气氛严格执行的流程和规章制度鼓励机制拉开差距、及时反响、时效性、评估和反响领导经营方针、决策工作目标要符合SMART原那么要可控领导的个人行为和素质授权,权力、资源的可得性和使用性个人岗位与能力的匹配程度个人能力积极性、主动性、专业知识、心理承受能力、合作性个人影 响 个 人 绩 效 的 因 素专业技术管理人员个人绩效的影响因素领导工作目标与责任是否明确工作分配能否符合员工的能力和个性特征对员

3、工的尊重、认可，适时指导、及时反响授权领导对工作的重视程度如何充分调动和发挥每位员工积极性的能力防止鞭打快牛现象评估的科学性公正合理不能由领导一人决定流程职责清楚、严格执行、不断优化能力与岗位要匹配权利和资源考评机制影 响 个 人 绩 效 的 因 素营销系统个人绩效的影响因素环境外部政策、领导的重视程度产品投放市场的时机市场变化内部公司内部的流程公司积极向上的文化、鼓励先进的气氛鼓励机制个人个人素质、技能强调应变能力主观能动性、责任心和忠诚度领导尊重与认可工作目标下达得是否清楚与员工的沟通影 响 个 人 绩 效 的 因 素制度流程是否考虑一线人员的利益企业内部公平性个人开展空间环境工作环境、企

4、业文化环境等生产一线员工个人绩效的影响因素影响个人绩效的因素：个人领导环境主观能动性和能力任务管理能力员工管理能力积极向上的企业文化公平公正的鼓励机制环境制度、流程的优化积极向上企业文化的推进缺乏积极向上的企业文化和鼓励先进的气氛缺乏公平公正的鼓励机制领导建立提升领导力的体系领导缺乏对员工的尊重、信任、重视和认可领导对工作任务的安排不清晰领导技能个人缺乏主观能动性、能力和性格特征建立员工绩效管理系统个人影响自身绩效的因素：个人绩效主观能动性主观能动性能力性格特征性格特征个体之间的人格方面存在着本质的差异；工作具有不同的类型；当工作环境与人格类型协调一致时，会产生更高的工作绩效；工作要求内部市场

5、机制沟通机制难以改变！绩效主观能动性工作业绩绩效管理能 力人力资源部直线经理员工本人制定绩效管理的原那么，为直线经理提供绩效管理的系统和工具。作为绩效管理的第一责任人，应把绩效管理工作当作日常管理工作的一局部，使用各种管理方法对员工的绩效进行辅导，调发动工积极性，促进员工绩效的持续改进。自主的发挥主观能动性，努力做好本职工作，通过工作和学习来不断提升自己的能力，提高绩效水平。绩效管理中的责任分工：责 任人力资源部直线经理员工本人制定绩效管理的原那么，为直线经理提供绩效管理的系统和工具。作为绩效管理的第一责任人，应把绩效管理工作当作日常管理工作的一局部，使用各种管理方法对员工的绩效进行辅导，调发

6、动工积极性，促进员工绩效的持续改进。自主的发挥主观能动性，努力做好本职工作，通过工作和学习来不断提升自己的能力，提高绩效水平。绩效管理的责任绩效管理的规定绩效管理的内容内 容有形绩效无形绩效工作业绩 能 力行为模式绩效管理的流程绩效方案绩效辅导绩效评估与反响绩效鼓励与提升沟通沟通沟通通沟2.1 绩效方案： 绩效方案： 时间：每年年初 人力资源部将与执管会、工会沟通后确定当年重点倡导的行为模式，并予公布。 直线经理与员工共同确定当年重要的工作任务目标和能力提升的期望目标。 拟定绩效方案书： 直线经理与员工共同制定绩效方案书(可参考人力资源部提供的样表表式2.2 绩效辅导： 绩效辅导的定义： 绩效

7、辅导是绩效管理的关键环节，直线经理应该通过与员工经常性的沟通互动来追踪绩效进展，因人而异的运用不同的管理技巧对员工的工作进行辅导，激发员工的工作积极性和创造力，协助员工改进和提高绩效水平，它贯穿在整个工作过程中。 绩效辅导的内容： 及时对员工的工作给予反响，对员工取得的进步给予表扬和鼓励； 协助员工对工作中的问题和障碍进行分析，找出问题的主要症结，启发员工找出解决问题的方法； 及时纠正员工工作方向上的偏差，指出工作方法的缺乏并引导员工寻找正确的方法； 及时提供必要的资源和帮助。 绩效辅导的方法： 正式的方法； 非正式的方法。 绩效辅导的目的： 掌握工作的进展； 协助员工解决工作中的问题； 表达

8、上级对下属的时时关注。 绩效辅导的流程： 上级对下级逐级辅导2.3 绩效评估和反响： 绩效评估的目的： 通过对员工过去一段时间的有形绩效和无形绩效的评估，对员工的进步给予肯定和鼓励，对员工需改进的方面给予指导。 绩效评估的原那么： 上级评定下级与同级平衡原那么； 人员效劳中心过程参与，结果审核的原那么； 评估结果向员工反响原那么。 绩效评估的周期： 各部门根据工作特点，确定评估周期，至少年终一次。 绩效评估的流程： 员工进行自我评价； 直属上级进行评价； 间接上级在部门内部进行平衡。 绩效评估的内容： 工作任务完成情况； 工作能力的提高情况； 行为模式的改进情况。 绩效反响 绩效反响的目的：

9、对员工过去一段时间的绩效进行总结，分析工作中的得失，肯定过去的成绩，寻找绩效不佳的原因，提出改进方案。 绩效反响的时间： 绩效评估结束后 绩效反响的方式： 一对一的正式面谈 会议公布 张榜公布内 容工作总结能力总结行为模式的总结一年内的工作成果，工作业绩的完成和提高工作中哪些能力得到了提高，哪些能力尚需改进，如何改进公司及部门倡导的行为模式的执行情况，哪些表现的好，哪些表现的不好，原因是什么，如何改进绩效反响的内容平衡计分卡将作为经销商建立关键绩效指标KPI体系方案的根底平衡计分卡Balanced Scorecard - BSC的产生背景平衡计分卡是由哈佛商学院Robert S KapIan和

10、David P Norton两位教授提出的，最初是针对传统绩效评价方法(主要是财务评价方法)的弊端而设计的。这种能综合考察财务、非财务衡量方法，长短期目标，外部和内部绩效评价，对结果和过程的衡量，管理绩效和经营绩效评价等多方面的、能反映企业综合经营状况的平衡计分卡，使绩效评价趋于综合和完善。平衡记分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长4个方面来综合衡量企绩效效，不仅通过财务视角保持了对短期绩效的关注、而且也揭示了如何保持长期的绩效水平。但是当Kaplan和Norton将平衡记分卡的各项衡量指标和企业的战略相联系时，他们发现平衡记分卡不仅仅是一个绩效评价系统，更

11、是一种战略性的管理制度。它弥补了制订战略与实施战略之间的巨大鸿沟，成为实施战略管理的有力手段。平衡计分卡是一个可以帮助公司执行、管理和沟通公司战略和远景的工具要取得出色的财务状况，我们应该向股东展示什么？要使得我们的客户满意，我们必须在何种流程上作得出色？为了达成我们的愿景，我们应如何保持学习和开展的能力？为了达成我们的愿景，我们必须如何出现在客户面前？企业战略目标衡量指标标准行动计划财务指标l衡量指标标准行动计划内部流程建设目标衡量指标标准行动计划目标学习与发展市场与客户衡量职标标准行动计划目标我们的投资人如何认为我们财务上的成功？导致更高的投资回报要实现我们的远景，我们该怎样出现在我们的客

12、户面前?为使我们的客户和投资人满意，我们该如何改善内部的流程？为实现我们的远景，我们该怎样保持我们学习和创新的能力？给我们的客户带来更高的价值，而这.创新并建立我们的核心竞争力和效率我们员工需要的知识、能力和系统CustomerFinancial远景 Learning & Innovation如果你想建立正确的核心竞争力，你必须改善你的业务流程，而这将导致客户满意度的提高，并最终导致投资人满意度的提高效劳质量客户关系市场位置客户保存ROE利润率现金流价值创造质量生产率团队风险管理员工培训人才开发产品开发员工满意度Internal Process平衡计分卡的力量在于四种类型的指标的整合远景确定公

13、司将向哪里去关键成功要素确保要想成功我们必须做好的事情战略主题确定如何到达那里，并选择获得核心竞争力的方法财务指标客户指标内部流程指标关键绩效指标学习开展清晰表述公司该如何做好平衡记分卡的概念开发平衡记分卡的过程，是将公司的战略和远景分解落实到可衡量、可执行的指标：平衡记分卡是一个可以帮助公司执行、管理和沟通公司战略和远景的工具，它弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长4个方面来综合衡量企业绩效，不仅通过财务视角保持了对短期绩效的关注、而且也揭示了如何保持长期的绩效水平。远景:通过客户细分取得市场的领导地位战略主题全球成长客户细分人才创新性方案关键绩效指标收入增长

14、利润市场份额客户服务指导交叉销售率差错率订单反映速度产品培训绩效优秀员工保留率财务客户内部流程组织学习关键成功要素扩大收入组合增加利润率渗入目标市场增加客户满意度多产品交叉销售准确和高效的定购流程加深产品知识吸引和保留最好员工平衡计分卡不是一系列指标的简单组合，而是将公司远景转变成为行为的工具SAMPLE什么是关键绩效指标(KPI, Key Performance Indicator)体系企业总体的绩效指标体系主要由公司层面的绩效指标、部门层面的绩效指标以及个人层面的绩效指标所构成。公司关键绩效指标体系部门关键绩效指标体系个人关键绩效指标体系绩效评估目标分解不同层次的关键绩效指标体系公司关键绩

15、效指标体系平台根底关注要点结果运用部门关键绩效指标体系平衡记分卡部门层面的业绩衡量指标目标分解部门负责人评价员工绩效奖金个人关键绩效指标体系部门目标分解职责范围关键结果领域个人层面的业绩衡量指标员工绩效奖金平衡记分卡公司层面的业绩衡量指标目标分解董事会评价高管层长期鼓励员工绩效奖金业务战略关键成功要素关键绩效指标2007年目标实际完成情况什么是你关键的业务要点要想成功，那些领域你必须做好？如何确定你是否成功？目标或绩效标准是什么？实际完成情况如何?2007年财务财务结果:财务:客户客户开展:客户:长期内部内部结果:内部:创新学习创新学习:创新学习:目标应该清晰的表达出远景确定关键成功要素间的逻

16、辑关系超前与滞后指标应该结合在一起每个指标的目标应该被清晰设定评估实际评估结果财务:客户:内部:创新学习:平衡记分卡开发的主要流程平衡计分卡的开发过程奥迪经销商企业平衡计分卡的推荐KPI库，企业可根据实际情形从指标库中选取经销商从企业KPI指标库中选取指标的建议原那么上页建议的KPI指标库是在通常情况下奥迪经销商应该考虑的考核指标。但经销商应根据不同的企业情况和时期，灵活选取适合的指标指标总数应该控制在20项以内平衡计分卡的四个大类财务、客户、流程、学习与成长权重加总应为100%；每一个大类中各项权重加重应为100%每一个单项KPI的调整后权重建议不小于5%每个大类指标不能为空企业应该每年对所

17、选取的指标进行重新审核，并根据实际情况对局部指标及权重进行调整上页KPI指标库中的红色字体局部，为某大型经销商根据其实际情形所选择的2006年度考核指标。公司平衡计分卡的部门分解图公司平衡计分卡的部门分解图的使用方法1. 以销售部为例，首先从销售部对公司KPI的奉献程度的角度，对影响程度方面进行打分。1分表示该部门对相对应的公司指标有影响。0分表示没有影响销售部公司平衡计分卡的部门分解图的使用方法2. 从平衡计分卡的四个方面，分别界定该部门的关键绩效指标。以下图为推荐的销售部KPI库部门关键绩效指标的挑选原那么：并非指标库中的所有指标都要作为对该部门的考核指标。部门应根据不同时期的不同业务重点

18、，选择适宜的绩效指标。部门绩效指标原那么上不要超过16项。每一大类指标不能为空。每一个KPI的调整后权重不应小于5%。原那么上，销售部的KPI指标，将自动作为销售总监的考核指标左表中的红色字体局部为某大型经销商销售部根据其实际情形，所选择的指标及相应权重。销售部关键绩效指标库二手车部关键绩效指标库效劳部关键绩效指标库市场部关键绩效指标库财务部关键绩效指标库人力资源部关键绩效指标库4s店绩效评估简述第一种是基于工作分析的设计方法。一个汽车人才的工作任务可以分为三类，一类是必须要做的任务，另一类是应该做的任务，最后一个是要求做。这三类任务里面，必须做的是职责范围内的任务，应该做的是属于汽车人才能力

19、范围内的任务，可能和本质岗位无关，但能力上可以完成。最后一类是上级领导分配下来的任务。而工作分析法，主要是将第一类任务和一些可衡量的任务设定为绩效考核目标。第二种绩效考核的方法是结合4S店经营目标分解进行设计。这种绩效考核是以企业目标为根底，4S店想要达成某种目标，将目标逐层分解到各个部门及每个汽车人才上，每个汽车人才完成自己的任务，进而推动公司整个目标的达成。这种绩效考核里面的任务，是每个汽车人才都必须要完成的任务。第三种方法是按照流程来进行设计绩效考核。流程是4S店必不可少的局部，而这种考核方式是根据汽车人才在流程中所扮演的角色、需要承担的责任以及对上、对下的关系来设计的方法。例如我们说中层主管，他需要根据高层制定