拒绝平庸：营造将军比兵多的人力资源体系

1、.：.；回绝平庸：营造将军比兵多的人力资源体系人力资源书上经常会引见这样的观念： 他有多大的能耐，我就给他多大的平台！ 相反，我们也会经常引见这样的观念： 他有什么样的平台，就会有什么样的人才！ 这就是辩证法，任何事物都是有正反两面，那一面是对的，关键看他站在那一个角度去了解！企业在开展过程中一定会遇到人才的缺乏问题，如何处理中心人才的满足率，是任何一家企业要关注的头等大事。 是先吸引人才后开展平台呢？还是先开展平台后吸引人才？ 这两种思绪的偏重点不一样。 先吸引人才后开展平台，它经过吸引人才来共同开展，优点是使企业和个人的共同利益在企业生长中培育起来，缺陷是由于企业平台较低，不能一步到位，吸

2、引较优秀的人才。 先开展平台后吸引人才，是强调企业一开场就高起高调，经过建立较高的平台吸引高素质人才，优点是很快可以聚集到企业所需的中心人才，缺陷是本钱高，风险大。 这两种做法企业可以根据不同阶段、不同的目的进展操作，没有那一种是最优的。我们在给一家大型民营企业做人力资源战略咨询时，当作到公司营销人力资源体系建立阶段，该公司的营销副总说出了他们的难处。 公司成立时间虽然才两年，但公司在业务上并不存在问题，几乎年增长率到达一百。现有的业务主要是公司高层带来的业务，其它营销人员总体比较弱，而该行业又是主要突出个人才干的营销方式，靠现有的人力资源体系一定是不行的，所以能否迅速吸引外面的优秀人才，同时

3、快速提升现有的人才构造与伦素质是营销人力资源体系的重点。 经过调研，我们摸清楚了他们营销方式的独特个性，用普通的“打法是不能处理问题的根本所在。“人海战术或“街头歼灭战对于他们是纯粹的资源浪费。 他们的“国情是需求许多可以镇守一方的将军，而不仅仅是一批只懂冲锋陷阵的士兵！ 我们的结论是： 如何塑造将军文化及驱动将军的管理方式，是该公司营销人力资源体系的中心！他们原来的做法是： 为逐渐提升公司的人力资源素质，采用了以强协弱，以老带新的做法。 这种做法出现了一些问题。让一个才干很强的人配置一个才干很弱的人，那才干强的人心里一定不平衡，他一定会说公司还不如不给我配人。明明可以一个人拿的钱，还要分给公

4、司给配置的两个人，他心里一定不情愿。这就是体系本身存在的不合理的地方。 处理的方式只能是经过体系化的人力资源建立，迅速吸引一些将军，让他成为老板，同时经过构造优化来培育将军的后备人才。 而现实情况是，公司的组织架构不允许有太多的将军出现。为什么？该公司现有的组织架构是直线职能制，按看管理层次分，最多只能有一个副总，两个部门经理，其它都是业务员。正如我们所分析的，普通业务员在此行业起的作用只能是跑跑腿，实践业务的操作他们不具备才干，也就是将军缺乏，兵太多。 但是他们以前根本没认识到这点，而是想经过薪酬福利方案来改动这种现状，希望经过加强鼓励的方式来提高人员的积极性，从而改善人力资源现状。这明显是

5、头痛医头，脚痛医脚的做法。 当他发现的问题不是问题时，他所处理的问题一定不是问题！ 公司的营销体系是将多兵少，想经过鼓励方案来处理人力资源体系根本不能够，根本问题不在于这个方案，而在于体系没有建立起来，假设体系建立起来的话这些问题都迎刃而解，不需求花太多的时间。 我们建议的方案是： 建立将军比兵多的营销体系，以强势的人力资源来翻开市场。 那如何吸引这么多的将军呢？ 有什么样的平台，就会吸引到什么样的人才！ 拾建一个吸引优势营销人才的制度体系，是方案的重点。 第一步从该公司的片区划分和组织架构调整着手。 第二步才是鼓励体系，我们创新了一个“市场份额股权鼓励方案。 第三步是客房管理体系的建立，我们又创新了“客户共同持股鼓励方案。 这是一个从观念，体系，方案全面创新的综合方案，它处理了该公司营销人力资源构造、鼓励、公司风险防备等长期处理不了的困难。 咨询是要实践处理问题的，来不得半点虚伪。谋划给的是创意，咨询给的是思绪。 思绪